在全球经济充满不确定，区域市场转型升级的大背景下，长期主义或将成为主旋律。

​“美团有机会成为 A、T 一个量级的公司。 因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。 但需要的时间不短，至少五到十年吧。 ”

彼时的外卖 O2O 赛道仍是三家混战，但日订单量突破 1200 万的美团已经实现领跑。 对比之下，王兴在 2017 年的这次采访中，对于美团体量的估算称得上保守。

睿智如王兴或许都没想到，不过两年美团便向预定目标跨进了一大步。

十一知乎，美团点评股价一路看涨，市值突破 5000 亿港元，成为阿里、腾讯之后中国市值第三的互联网企业，中国互联网格局进入“ATM时代”。

站稳 TOP3，一方面源自“假日经济”的拉动效应不仅充实了业绩，更反映出美团具备极强的承载能力，算是为投资者打了一剂强心针； 另一方面，资本市场上也收获捷报，10月28日美团作为同股不同权代表将正式进入沪港通及深港通名单，将获北水加持。

而在我们看来，更深层的原因是美团坚持的“Think Long Term”。 在今年的一次内部讲话中，王兴再次强调了美团 Think Long Term 的重要性：

“我们如果有能力和有意识地做 7 年以上的计划，或者思考这个事情，是有可能获得长期优势的。 ”

市场的热情印证了美团所坚持的“长期主义”的正确性。 而不只是竞争早已白热化的国内； 纵观全球，长期主义亦被有志于基业长青的公司们奉为圭臬。

去年 11 月，《哈佛商业评论》的“2018全球百佳CEO榜单”便将“坚持长期主义”作为了重要参考维度： 企业在创办之初便进行长期的规划和战略布局，并持续保证客户、员工、股东的利益和社会利益相一致是一种非常重要的策略。 他们认为：

“在动荡时期，坚定性和稳定性尤为重要。 ”

在全球经济充满不确定，区域市场转型升级的大背景下，长期主义或将成为主旋律。

01  “慢就是顺，顺就是快”

聊起长期主义，自然绕不开贝索斯，他最为人称道的商业哲学被概括为 8 个字：

“慢就是顺，顺就是快”。

有一个颇为有趣的细节： 亚马逊上市后的二十多年里，每一年股东信后面都会附上 1997 年的第一封股东信。 贝索斯以这样的方式向外界证明着： 二十年多年来，亚马逊一直践行的与 1997 年时并没有任何不同。

在瞬息万变的生意场中，什么事值得反复说上二十多年？

“比起短期的利润考量以及华尔街对股价的反应，我们更在意公司长期的领导地位； 哪怕一些投资暂时看不到短期回报，但如果长期对公司有益的话，我们也会大胆去做。 ”

亚马逊没有为了迎合二级市场追求漂亮的账面数字，而是将利润大量投入到有利于长远目标实现的项目中，并在 1997 年开始便将自由现金流确定为最重要的财务指标。

大多数人衡量一家公司看重利润，但自由现金流考虑到了未来： 从利润中减掉维持或增加利润要投入的额外的钱，剩下的才是自由现金流。

所以在很长一段时间里，亚马逊大量投入在物流/仓储网络、云计算/人工智能/大数据等技术研发以及拓展全球市场等，导致长期徘徊在勉强盈利与亏损之间。

这反映出贝索斯口中的“慢”。

不难看出，亚马逊对于长期主义的坚持，体现在扛住短期的波动与诱惑，通过不断拓展战场完善自己的业务组合使“飞轮”不断提速：

“如果必须在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们会选择自由现金流。 ”

上市后的十多年时间里，亚马逊的股价几乎原地踏步； 但从 2011 年开始却突然呈现出一路腾飞的态势。 有趣的是，亚马逊并没有突然找到盈利的诀窍，而是一如既往地为了稳定的自由现金流默默耕耘着。

坚持“慢”，使得亚马逊最终走“顺”，进而实现了真正的“快”。 市值飙升对于亚马逊这样的长期主义者而言，其实是坚持行驶在既定轨道的必然结果。

纵览如今在各自赛道坐稳头部阵营的科技公司们的“发家史”，对于长期主义的执着亦不鲜见。

在 9 年前的那场 IT 领袖峰会上，面对各方唱衰的马云以“如果我们不做云计算，将来会死掉”为阿里云定了调。 之后阿里不仅不断加大对其投入，甚至在 2009 专门成立由阿里云技术架构支持阿里金融，以捆绑创业的方式强推阿里云。

如今，阿里云已经成为与 AWS、微软Azure 并驾齐驱的云计算 3A。 又比如，那封由华为海思总裁何庭波发布的内部信中，如此写道：

“多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。 为了这个以为永远不会发生的假设，数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造备胎。 ”

凭着 2004 年便开始的大规模、长周期的投入，作为中国第一批芯片公司的华为海思成，不仅为华为终端奠定了基础，更在大盘不断下滑中实现逆势上升。

从亚马逊到华为、阿里的经历不难看出，长期主义的本质不是专注长期地做同一件事，而是站在未来的角度排兵布阵，只有这样才能保证生态持续健康发展。

02  “清教徒式胜利”

贝索斯曾发过这么一句“牢骚”：

“作为企业家，意味着你要甘愿很长一段时间被人误解。 ”

美团亦然，王兴以好奇心与学习思考能力著称，但不仅没有自己的独立办公室、出差住经济酒店，甚至连员工都被安置在长期被诟病“条件艰苦”的办公环境中。

外界由此给王兴贴上“清教徒”的标签，但清教徒并不等于苦行僧。 它更应该被看做信奉长期主义的前提下，摸索出的一套行为模式与管理文化。

王兴曾说过“公司文化是创始人的投射和延伸，越初期越是如此”，清教徒特质也早已从王兴个人为起点，逐渐浸润到了美团的整个组织肌体中。

被誉为“硅谷前传”的《清教徒的礼物》将美国商业文化与科技发明的底层动力归结为四大清教徒价值观：

1. 建造人间天国的坚定信念；
2. 喜欢亲力亲为的技师精神；
3. 集体利益高于个人利益的道德观念；
4. 善于协调各种财力、物力和人力的组织能力。

有趣的是，这恰好解释了美团多年来让人捉摸不透的战略与打法。

“建造人间天国的坚定信念”指公司拥有的伟大使命，其价值在于得以有一个清晰地长期指针，不至于为了短期表现而动作走形。 美团选择了“We help people eat better，live better（我们让大家吃得更好，活得更好）”。

简单一句话，王兴想了一年。 一方面要够宏大，撑起长期主义的空间，所以有了“Live better”，另一方面要够明确而具体，所以是目前离得最近的“Eat better”。

没有边界不代表没有章法。 美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文接受专访时曾表示，美团评估业务主要看三个逻辑：

1. 看业务和美团大战略之间的匹配度； 匹配度越高，资源投入产出比就越高。
2. 看未来的想象空间； 产业未来空间越大，美团投资的意愿就越大。
3. 看时间窗口； 对于做业务来说，时间窗口非常重要。

以打车为例，外界曾“期待”美团与滴滴再现当年的补贴大战。 但在美团看来做打车并不是目的。 一方面，现有网约车还不能完全满足用户，这是未来的想象空间；

另一方面，打车是基于位置的服务，与美团业务特征相关，这是战略匹配度。 但普及移动支付的时间窗口错过，使得美团并没有烧钱，转而寻求以更好的体验切入市场。

换言之，决定新业务拓展的，在于实现终极使命的过程中，将遇到哪些用户需求。

很多人不理解马斯克为何要同时掌舵 SpaceX、特斯拉和 SolarCity 三家公司，其实源自其有着“帮助整个社会从化石能源经济体向太阳能经济体转型”的远大使命。

尽管使命足够宏大，但美团对于“亲力亲为”可谓执着。

无论是上文提到的打车，还是先后进入已有玩家的外卖、酒店、旅游、民宿、电影等成熟市场，“不收购”一直是美团坚守的一条“底线”。 凡事自己上，使美团成了“半个互联网的敌人”。

“好斗”是外界看到的结果，本质是践行“eat better，live better”这一长期主义驱使下的使命。

真要找到一个谁也没发现，增长又好又快的市场可能性其实微乎其微。 而更常见的情形是，很多人发现的这个市场足够好，才容下了众多玩家。

美团的抓手有二：

1. 把行业的蛋糕做大；
2. 在效率上优于对手，进而在赚取增量空间方面快于对手，实现更快的增长。

酒店业务是典型案例。 2015 年，携程先后并购去哪儿，投资了艺龙、同程，成为了酒店市场的最大玩家。 以近两年的“垄断换盈利”的眼光来看，酒店已经没有机会。

但有趣的是，2016 年时携程还独占 60% 的市场份额，美团的 16.2% 紧随其后； 而到了 2017 年，美团却实现了对携程、艺龙的反超，达成间夜数全网第一。

1. 在于美团敏锐地发掘了“本地人在本地住宿” （比如大学、医院周边），这一商旅起家的携程尚未覆盖的市场。
2. 在于，外卖已经打了胜仗的美团已经占据用户心智， 足以向开房这类低频应用的低成本导流。 当时的一个数据是： 在美团酒店订房的人，70% 没有安装携程，但 80% 在美团订过餐或者电影票。

前者，做大了市场； 后者，跑赢了对手。

发掘蓝海并以效率跑赢对手是“术”，而真正的“道”——组织能力才是长期主义底层推动力， 体现在其在高效率、大规模基础上形成的“低毛利护城河”。

科技公司惯常的逻辑是一项业务起家，在其成为能稳定盈利的支柱业务后，才转而进入其他赛道。 腾讯的IM、阿里的电商、百度的搜索无不是如此。

美团却不然，由于其本地生活类业务利润率极低，需要长期维持多业务共同推进，才能实现整体的盈利，这在美团内部被称为“鸡肋策略”。 王慧文就曾表示：

“我们已经爱上含金量低的事儿。 一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT 怎么能看得上。 ”

这意味着美团不得不长期多面迎敌，保持着整体处于“延迟满足”的创业状态。 这反过来极大提升了各业务板块间的联动与协作效率。

美团的长期主义，一方面表现在围绕用户习惯拓展新业务方面着眼长远，在本地生活领域不涌现出业务创新； 而其弱于 AT 的用户规模，决定了其必然需要在产业结合方面力行长远，通过对商户授之以渔，在 C、B 两端间不断孕育新机会。

美团的“上位”与亚马逊从 2011 年开始股价腾飞，本质上都是始终坚持将长期主义落实到经营中的必然结果，“突破5000亿”对于美团而言更多只是一个插曲。

03  长期主义成为新趋势

着眼于美团，是长期主义的胜利； 着眼于行业，则是增长逻辑的改弦更张。

过去几年，行业的逻辑是终局思维： 即先找到一个想象空间足够大的市场，拿到足够多的融资，烧钱迅速成为进入头部形成垄断，然后上市或进入巨头体系。

本质就是把一件商品或服务卖给越来越多的人，人口红利充足时能实现快速增长。

但下半场却给终局思维提出了质疑，无论是护城河的坚固程度，还是回报周期的风险性都蒙上了阴影。 比如滴滴不仅没有实现垄断，更长期面对曹操等新玩家的挑战。

王慧文就曾提出，企业发展大概有市场驱动、领导力驱动和创新驱动三个阶段。 当一个行业处在市场驱动的节奏时，很多企业在组织建设上往往很落后：

“常常是组织建设很差、业务飞速增长，自以为很厉害。 ”

破局之策则在于，向领导力驱动或者创新驱动求解。 前者，在于通过建设组织能力，以更高的效率压死对手； 后者，则是开辟一个新战场，以经验、技术形成优势。

但无论哪一种，都离不开长期主义作为核心思想。

“千团大战”时，弹药充足的玩家纷纷大举扩张。 2011 年底，大众点评、糯米、嘀嗒团、满座，开了 25~30 个城市； 拉手、窝窝团、24 券、团宝网多达 150~300 个。

美团却只有 94 个，其中排名第 25~94 的腰部城市还给出了比头部城市更大的投入，对于排名 150 以后的尾部城市则战略放弃。

美团瞄准的是未来。

头部城市，谁也无法短时间内打倒对手； 而腰部城市，只要投入相对更多的资源，便能短时间决出胜负实现盈利； 至于尾部，几乎不会对市场份额形成影响。

从当时跑出“千团大战”，到如今坐稳TOP3，离不开长期主义带给美团的领导力与创新加持。 对于充满变数的行业而言，长期主义的价值更在于指导企业在面临十字路口，不至于动作走形。

比如，2000 年的互联网泡沫破裂，致使亚马逊股价跌去了 80%。 但贝索斯在那一年的股东信里如此写道：

“虽然我们的股价跌去了 80%，但从我们的业务数字上你可以看出来，亚马逊的业务是前所未有的健康……所以我们现在需要的是，埋头做好自己的事情，让公司变得越来越‘重’。 ”

美团亦然，在因亏损备受质疑的过程中，其不断将利润投入至本地生活服务的基础设施建设中，最终才成为了如今 ATM 的一员。

长远看来，长期主义不仅将推动美团在动辄千亿甚至万亿的赛道中，徐图广阔的增长空间； 更会在美团的长期践行下，成为商业世界里独特的美团标志。

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