互联网扮演的不再只是商业中间商的角色。互联网需要结合自身完善的运营结构、整合资源布局生态的能力、数据整合运用的能力和企业的价值，助力行业发展。

品牌商到平台的角色变化，客观的看到了互联网的“巨大冰山”

前不久跟刚进阿里的一个朋友聊，我觉得他比较有话语权，因为他是从美的电商运营三年-现在由电商的大品牌商户转战到平台去做服务商户的事情。他谈到说当下互联网在目前的市场环境里到底起到了什么作用，到了平台他已经完全是重新理解互联网了。

互联网完善的运营结构、整合资源布局生态的能力、数据整合运用的能力等让互联网平台在当下的市场环境里有了举足轻重的地位。单纯的把互联网当成一个商业中间商的角色很不恰当。

举一个例子，制造商生产了一个商品，他生产出来之后去出售。你看，这其实是制造商自己的事情吧（在美国这种事情普遍是分开做的，）以前是你自己卖-找代理商、找渠道商，最终这些都变成自己的资源。

商品生产出来再卖出去，这些原本都是品牌商自己的事。可是现在的阿里，参与的是：它可以告诉你生产什么-甚至颗粒度细化到什么材料、什么性能、什么样的款式等等；它可以帮你定价，哪种群体对于这类商品什么样的价格异常敏感；它衍生出了非常的线上/甚至线下流量板块，帮你快速铺货；最终该件商品，阿里甚至可以告诉你做什么样的活动可以帮你买的更好、怎样运作会出货更多。

你看，互联网平台强大到已经完全覆盖掉生产商的价值了，它完全有能力帮你做生产-渠道-销售的全部环节，这样看它其实就是补充内部的一种能力。

当然，并不是所有的互联网平台都像电商几家巨头一样强大。我们应该有两点认识：第一对于互联网的认识不能再像以往那样去单纯的把它当成一个只是类似代理商的角色；第二互联网极强的运作能力已经不言而喻了，所有的传统企业都应该利用好。

关于互联网+与+互联网的问题，我想目前传统企业与互联网企业也都已经给出了明确的答案。腾讯说不要再说赋能了，你说赋能自己得有多大份量才能做这个事情；传统行业也说，例如宗庆后讲：我以前是线下卖，现在跑到线上去卖而已（当然谁的效率高就用谁）。

以此去看，产业互联网出来就告诉商家了，平台就是做助力商家的事情，不会去抢商家的饭碗。内部需要与强势平台口头允诺，传统行业可以放心的+互联网了。

传统行业如何重新认识互联网？

1. 为什么大部分的传统行业刚开始的时候大都会不理解互联网？

大家可以换位思考一下，40、50年前奶奶辈他们是靠种庄稼来收获的，在他们的观念里，只有种庄稼是最实在的。如果那个时候，你说自己是搞金融来过生活的，估计他们很难理解，你那个金融是怎么生产粮食的呢。

其实换位思考下，就能知道。在那样的时代里，只有实际生产出来的东西才有价值。

传统行业之于互联网，也是种庄稼这种很实际的事情。卖衣服的就是卖衣服的、卖饭的就是卖饭的、卖设备的就是卖设备的…有人生产、有人销售，这就是整个传统行业本该有的运作状态。整个过程中，负责对应环节的人都付出了巨大成本。

而互联网算个什么呢，你又不生产、也不听我的要求，还要我做生产的品牌按照你的规则玩。当然这会让传统企业很不能理解，以至于发出我为什么要跟你玩的疑惑。

但对抗了几年，你发现以前在这个行业里不起眼的小角色竟然靠着这个互联网平台发展的风生水起甚至还成了国内前十品牌（例如三只松鼠坚果品牌）。不禁让很多传统业品牌商措手不及（小商户不关注这些，哪里能卖东西就去哪里好了）。

而随着互联网的发展，越来越多的品牌商在还不理解情况下又得已参与到了互联网平台，反而又出现了一种现象：但凡平台合作较深的品牌商，在发展到一定程度之后，就越发的依赖平台。而品牌的稳健性就变得越来越弱，品牌必须不停的追随平台的玩法规则，被平台裹挟着向前。而一旦品牌商跟不上变化，就会迅速被退出市场。成为明日黄花；又或者当平台政策倾斜/发展受阻之后，品牌商也会陷入发展困局。

彷佛这里就陷入了一个怪圈：传统品牌商对互联网不进不行、进也不好。陷入进退两难、爱恨交织的处境里了。那现在的互联网到底该怎么去理解呢？

实际上今天看品牌商应该先要去理解自己的业务，然后再去理解互联网。作为一个为消费者提供需要的品牌商，产品是其核心。就是产品要为客户提供什么样的价值，我的产品跟市场上的产品比优势在哪里，这个首先需要理顺了。

你看这个跟外面什么渠道打是一点关系也没有的，就看你能力在哪里了。等你想明白了，也就清楚互联网是做什么的了。

首先品牌商应该抱着以上做产品的态度继续优化自己的业务。清楚市场在哪里、用户需要什么、提炼自己的优势、塑造模式上的核心竞争力；其次也要认识到，好的东西是需要好的渠道去拓展的，那么互联网就是好的渠道。当然也只是品牌商众多业务渠道中的一个而已。

2. 怎么理解互联网的这个“其中一个”和“最好的一个”呢？

其中一个，实际上品牌商应该要有渠道思维，或者叫业务线思维。也就是你的产品如何触达用户，在你有业务需要的时候，你的客户会响应你。

比如说，今天品牌要做一场运营活动，以往都是xxxxxx的客流，你要刺激客流增长到yyyyyy，这个中间有这么多超过平常的，你怎么让客户响应，这里就需要通过渠道去触达不同的客流。

当你一个运营事件触发的时候客户来响应你。那么这样看，互联网电商的/互联网广告等等这些，其实也是业务渠道的一个而已。因为其它的办法也是有的，比如说你手里有渠道商/代理商，他们可以维系客户进行有效触达刺激用户响应；你是实体门店的，通过门头广告可以带来客户响应…诸如此类。

这样去看，核心依然是你所为客户提供的产品/服务。其它的只不过是把你有好的服务能力告诉客户或者带来客户响应的业务线而已，互联网只不过是其中一个。

3. 那为什么是当下“最好的一个”呢？

其实这个在我看是不能完全保证是最好的，你比如上海很多百年老店，人家根本不缺客流。老客户都堆满了，店内服务能力有限，不需要什么互联网再传播之类的。（这种我觉得是未来好的品牌的终极商业形态，产品好、自然而然的口碑传播，但对大多数商业行为不适用。）

但排除掉个案，再去看所有的商业行为。大家可以对比一下互联网可以帮助品牌实现的业务价值的上限可以达到多大？

至少，三只松鼠完全是靠着淘宝天猫发展起来了；小米起初的时候没任何线下门店，只靠自己的线上电商把企业做到上市。这样去理解的话，互联网搭配商业后是没有上限的，所以你做的越好就可以拿的越多，好到可以秒杀一切同行。所以以这样的意义理解的话，就是“最好的一个”。

前不久，朋友大家聊了一个现象：今天开放的互联网，让传播的成本变得很低。信息的传播可以是社交、可以是内容，传播的同样也可以是商业的东西。

大家现在都知道，社交传播的成本越来越低。东西做的好，十传百、百传万/十万/百万都很简单的事情。这种事情在线下传播的成本可真的高呀，碰到一个人告诉ta哪家东西好。就暂不说你每天可以见到四五百个人，然后告诉ta这个事。就说大家聊天，也不可能你就老想着这个事，毕竟生意不是自己的。

但是在线上，客户随手发了个朋友圈、平台上随便丢了一个好评、小红书里种了个草，结果几百上千人都被“安利”了一把。

互联网确实是让用户的传播成本变低了。这对商业的行为当然是很好的事情。其实这里还是想说，互联网作为最好的一个，它有最好的理由。以前人的能量是很小的，今年互联网放大了个体传播的能量。所以以前是挖掘头部价值，今天变成了依靠互联网去挖掘个体价值。

互联网彻底颠覆了信息传播的形态，因此再去理解互联网的时候，你根本不能用以往传统的任何方式去套用。

另外一方面，互联网-尤其是头部平台。它们早已经塑造了一个完整的系统，这个系统囊括了一系列的商业行为。它们是很努力也更有动力去做资源整合和资源分配的事情。平台的体验聚合了一大批客流-强大的数据整合能力和分析能力（信息聚合应用）-依据数据进行市场洞察-通过平台对商户做资源分配。

甚至，平台已经参与了缺乏运营能力的商户的业务运营的过程。（目前天猫淘宝的小商户，都是靠着直通车、红包blabla之类的运营事件在做营销推广。）

如果商家对于什么是运营没有概念，其实完全可以不用那么着急脱离平台，今天中国的大多数企业，运营模型都是借鉴来的。如果平台的系统非常完善，可以试着在平台上去做，先去理解平台的运营是怎么玩的。然后再去考虑自建运营系统。

平台的运营系统完整程度很高，而如果脱离平台自建运营系统。其实成本、内部业务压力都很大。这里完全没有平台的规模优势，你做的“1”就是一个“1”，但是平台的“1”可以被应用到“亿万”级里去。再加上足够多的样本验证市场价值，当然比品牌商自己做好的多。

当然如果品牌商有完整的思路，并且有足够人员和动力（成本投入），自建运营系统带来的优势更大。

从长期看：品牌商必须学会脱离平台依赖，在发展过程中建立自己的运营系统；品牌商也要合理利用平台，学习平台的运营系统的设计思路。

+互联网，需要加哪些东西呢？

1. 互联网外部的价值

首先要加平台的力量。而且永远不要怀疑已经被市场验证的平台的业务能力。

品牌商是考虑自己的东西，更多的是以主营业务和市场关系出发做事情。而平台是链接用户和商户，那么它永远在考虑的事情是：如何塑造用户体验和怎么合理的为商户做资源分配的事情。平台的思维就会比商户更加远视（这里非行业内视角的远视），也就是全局思维。

因此首先要先学会利用平台的力量，也就是说做餐饮的用好点评/美团/饿了么、做商品的利用好天猫、京东、拼多多。怎么算是用好，我觉得这是一个度。平台玩法全部掌握了，也有好多对自己没用的。

简单说下来，利用平台告知客户这里有商品提供—塑造好的评价和商品优势展示（积累好评重视差评、优化店铺、商品营销点更新等等）—利用平台的广告/运营工具做营销（平台有一系列满足商户和用户需要的运营模块）—利用平台的SAAS系统做数据化运营。

通过数据确认运营的抓手点、利用数据评估运营的效果高低。如果缺乏人才和运营能力，建议完全依靠平台的SAAS系统（收银、核单、账务管理等等）全部应用平台的。（如果品牌商到了一定规模，必须独立出来脱离平台依赖。）

另外就是加互联网的传播能力，这个传播能力实际上就是平台流量的传播效应。

以前的平台流量是不放开的，放开的也都是定向放开。像电商的，有直通车；搜索的有一批投关键词和竞价信息类的广告投放。

今天的环境，大多数互联网公司都开放了内部的流量。只要花很少一部分钱，就可以进行AD投放。而且依靠平台精准的数据系统，人群投放的精准度远远大于以往的任何平台。因此在成本上和投放的有效性上都是远远大于TVC和传统纸媒的。

现在流量开放的互联网平台品牌商也必须学会利用起来。除了以上的付费可以短期塑造起来的，还有线上的内容宣发渠道-小红书、抖音、简书、百度头条号……所以以上这些能够利用的互联网平台，都极尽可能利用起来。

能够找到业务价值的，就建立对应的业务线管理起来，持续挖掘业务价值点。关于这点，在做业务线搭建的时候，有很多是互联网这一环的业务渠道。而且对应的业务渠道都能创造出一定的业务价值出来。只要持续的进行探索挖掘，会发现它能产生的价值很大。

+互联网，企业内部的互联网化

企业内部互联网化建设，实际上是信息系统和数据系统的建设。

它能够对于内部提效、业务效率提升，甚至做业务增长寻找抓手有巨大的意义。商业的市场层面拼的是信息传播获取能力，内部系统对于提升员工的执行效率有巨大的意义。

以前的叫做无纸化办公建设，现在看还真的不适应这个称呼了，因为都无纸了。那就是谁能通过办公系统来提升执行效率。这样去考虑：以往一个审批要走1天，因为需要关键角色参与签字。但是今天是线上凭证后，所有审批都必须在30mins内完成，那很多事就会很快被执行下去了。

这只是企业信息系统互联网化优势其中的一个缩影。压缩流程的时间，就会提升企业的运营效率，这点毋庸置疑。

再者是内部搭建数据化运营系统，能够利用用户的行为数据去了解用户需求在哪里、需求的变化是不是已经产生了、及时的判断运营是不是有效，做到运营资源投入有理有据。

通过数据化运营来缩减无效投入/高消耗型投入的问题，做到问题及时优化、市场需求及时挖掘，让其成为企业运营规划的风向标，这是科学化运营所提倡的。

经历这两年的实践，我已经非常清晰验证了数据化运营对于减少运营损耗带来增长的意义！！（你可以想象一下，如果以往的运营是靠经验拍脑子，数据化运营将能够为你节约10%～30%以上的成本投入）。由于资源投入更有效，业务价值的增长也是显而易见的。

那么搭建数据化运营系统，就需要自建产品系统。这个产品系统，是能够跟企业的各个业务环节打通的。尤其是直接面向用户的，要能细化关键指标的颗粒度，比如你的业务里有较多的SKU，那么对应同一价位的一批次SKU，哪几个是用户购买最多的；同一个SKU，用户对哪个款式的（颜色、外形、花纹图案…）购买最多。

这里不做过多延伸，但这个产品系统它很关键，它是属于内部的一个流量池，外部的客户最终能够沉淀下来在这样的系统里，对于品牌商来说是有极大价值的。（外部的流量流动性很大，与品牌产生关联的客户有较大的可挖掘空间。）

因此品牌商通过自建产品系统来完成业务线流量引入和数据化运营系统搭建。这个搭建方向，一定是不同行业有不同的方向。但最终，必须意识到即使是一批客户沉淀下来，商家的运营思维也要从经营思维转变到客户思维上去。因为，客户沉淀下来一定是你为ta创造更大的价值（不管是品牌价值、还是成本优势、稀缺服务等）

结尾

今天的互联网是属于商业的互联网，平台聚集的流量都在迫不及待的参与变现，电商、广告业务形态丰富多彩。各家都在亮出更多的本事，给予商家平台去展示自己。平台搭好了台，先入场者先抢占先机。

以往靠着平台内部流量做，终归还是受限于平台的制约。平台和商家的博弈拉锯持续下去才会精彩，这样用户的体验才会被持续优化。

就今天的情况而言，可以预判到广告+自建电商的（落地页展示）卖货的形式对于大多数商户来说能够创造出更大业务价值。流量是平台、电商平台是自己的。当然这样会需要品牌商不断提升自己的品牌塑造、内容制作、营销、数据化运营能力。

当然对于商家来说，自建产品系统和运营系统，能够更好的服务内部客户；外部搭设业务线做好流量引入。内外结合，形成一个稳定的运营闭环。这是业务稳健增长的关键，传统行业+互联网建设短期靠着效率提升吃到红利、长期靠着稳健的运营系统沉淀客户，更加科学化的进行业务运营。借助互联网来做外部业务口径放大、内部效率提升，这会是中长期的事情。

作者：计无施，微信号：pm-jiwushi，接受挑战、探索新奇、期待分享、一起成长。

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