笔者总结了四年、1613天里，他在智慧医疗领域的收获与自我反思。

的确，在智慧医疗领域，工作机会没有那么多

2015年初，那时的我刚从和几位兄弟创办的智能家居公司走出来，当然我的第一家公司没有倒闭只是自己当时年轻气盛离家出走罢了，现在我和那几位还是很好的兄弟。

与此同时我也要对自己的职业赛道重新做出选择。

有幸接触到一个机会 —— 是一家「军转民用」做互联网医疗的创业创业公司，就这样，我稀里糊涂地就进入到了互联网医疗领域，并开始了产品经理的工作。最后虽然因为个人发展换了公司，但还是在互联网医疗这条赛道里不断地深耕落地。

一直做到了今天，已经四年有余。

那么作为一个产品经理要深耕一个准风口领域，还是做一位“万金油”的产品经理呢？这是一个很重要的问题，我思考了很久。

我找过两次工作，当我在各大招聘平台里面进行搜索我相关的职业的时候，我是绝望的。因为当时大部分title都不会以医疗产品经理来招聘，但是对电商、金融、教育、等等的产品经理遍地都是。

的确，在智慧领域的产品经理工作机会没那么多，我该转行还是继续前行？

暂且不说领域划分，现在产品经理已经进入了存量时代，会越来越多的新PM走向市场。高学历高智商的人才，没有核心竞争力不出一年就会被这些新生赶上。

这就是为什么大部分产品经理离职后找不到工作的原因，这个寒冬理应属于你自己，市场上是从来不缺人才供给的。

扎根于一个行业和一个领域的人，只要勤奋肯干，就有机会成为对应领域的专家并跻身头部，只学皮毛、不愿扎根、期待速成的产品经理，未来会越来越不好过。

在智慧医疗领域拼的不是产品经理基础能力，而是靠业务逻辑和行业认知，是靠扎根和纵深。时间是最好的度量尺，未来的产品专家都是业务专家，也都是行业专家。所以最后选择了自己熟悉的行业继续前行，沉淀那么属于自己的核心竞争力。

选择了赛道后，我们要继续选择车，那么这个车就是公司。这个时候就是创业公司与大厂的抉择了，要知道 3 到 5 年的产品经理，需要通过优质的项目来加速成长，因为这个时候进阶的瓶颈就要来临，你得提前做好准备。

对于智慧医疗领域的优质且有锻炼意义的项目本来就少，所以大部分成长期的产品经理在这个窗口期就卡住了。

所以这个时候我选择了初创公司，因为初创公司愿意把项目交付给你，从项目中实施研究和落地实践的过程中吃到业务的核心层面，只有落地了你的产品可以通过用户等多方位的角色给予你建议，不断地进步发现问题。

之后才会把业务理解得透彻，而且也知道医疗产品该如何找切入、以及未来市场规划在哪里。

现在互联网医疗产品已经渗透到各行各业，如果不懂行业、不懂业务、不懂运营，很难把产品做好，很难与产品共同成长。

看准赛道，持续深耕，必有作为。

有你们这样一群愿意慢下来研究智慧医疗的人的存在，也一直让我们无比坚信智慧医疗这个行业会有向善的未来。

洞察真需求、解决真难题

做好一款产品真的很难，尤其一款好的医疗产品更难。

做智慧医疗产品，行业壁垒高、患者渗透成本高、盈利模式跑空，商业模式不清晰、需求不定向、政策界限多。这是我遇到过的问题。

对于这一领域的产品来说，不仅仅面对的是设计、调研、测试上线。其实更多更重要的还是BD能力。医疗产品属性就是太过于依赖业务，你想想假如不懂就医具体流程、不懂医护工作流程等等，跨行的兄弟们该从何下手？

思考一：如何解决行业壁垒？

借力，假如没有医疗基因的公司想要去涉入这个领域，最好的办法就是借力，与医疗基础业务的公司合作，做上层服务业务。

举一个例子，我们在做智慧病房业务，智慧医院的业务所有的信息基础都来源于项目医院的HIS厂商，是否可以通过一个HIS厂商产品将自己公司的只要业务组合起来，或许能成为破局点，例如费用清单的查询就是高频且有留存性的一个功能。

思考二：患者渗透成本高？

用户痛点就是恐惧，对疾病预后未知的恐惧，对疾病治疗费用未知的恐惧等等。

那么如何从医院的一个患者渗透到一个家庭的渗透效果，那就是帮他们消除恐惧，科普恐惧。医疗需求，是作为人的最底层需求存在的刚需，回避不了，无法抵抗。

举个例子，有一篇文章是写一种疾病界定分类，再说如何去防治。《曾是重症糖尿病患者，他坚持这个神奇的事情发生了》这种的文章可以说每个家族微信群都有看过，传播速率非常之快。

当然我不是教大家去做这种营销的文章，我想表达的意思是宣教，尤其是健康宣教是最好的渗透手段，成本且低。

思考三：商业模式，盈利模式与政策界限的融合

智慧医疗行业是一个对政策敏感的行业，大部决定权都把握在政府侧。/我们在2017年落地推广智慧病房的时候，很多医院因为没有政策要求，医院对于这种新型的设备与产品是处于排斥的态度。

直到2018年我们的前线业务员反馈回来的是大部分医院是开始接受这些产品，我不断的从患者服务以及医护工作流程入手，因为这两个重要用户有需求了院方才会考虑采购，当时的切入点是做好医院的患者满意度。

再到了2019年政策智慧化改造下来对于评级要求有限定的时候，在此基础上，基于互联网创新医疗服务模式，为患者提供更多的增值服务与患者分群的垂直健康服务，最后得到了医院的青睐。

所以，对于互联网医疗企业来说，盈利模式需要跟政策走，其商业模式就是帮助医院移动互联网化，连接患者，连接医护工作者，连接远程诊疗与分级诊疗体系。

还有最重要的是活着。

思考四：需求不定向

医疗需求特点是多样化的，医疗供给特点是量少且集中。如何捕捉用户的真实需求，如何高效解决医患、医院的问题，业务熟悉程度是重点。

需求的不定向，是我遇到过最棘手的问题，如何把项目平台化？

对于医院医疗服务需求的把握，例如移动查房等。需要手握医护的工作流程，移动查房的业务流程，医疗产品如果对需求没有把控力，很难去设计相关的医疗产品去服务医院与患者。

除此之外，只有不断地调研、整理案例、业务实践，用户需求得以有效疏导，用自身在信息技术方面长期积累的优势和实践经验，结合新时代下医疗政策的要求，洞察医院的真需求，解决患者的真难题。

思考五：医疗产品设计的主要核心是什么?

医疗始终是围绕着医院主题来展开话题的。因为在医疗领域，医院永远是医疗服务的主体，不能脱离主体天马行空的去做一些产品。

很多互联网医疗公司都强调要颠覆创新，毕竟这是一个容错率极低产品，他们的行为是特定的，更重要的是传承创新。

信任与权威。而依托医院开展的互联网创新才更能获得患者的信任。在有效的强大背书后面才能有更多的案例可以去实施。

2016年我做过慢病管理服务，护理护工上门服务等等。一开始是想要从养老院、大健康机构入手，原因是切入门槛低，我们缺乏医疗资源，想找一些试验田进行验证市场。跑了一大圈回来发现如果没有医院验证，背书的东西其实用户是不会买单的。

然后尝试去跑医院市场，注意是公立医院，结果大家可想而知也是宣告失败的。

是否可以尝试一下民营医院？这个留给大家思考了。

还要以人文本去设计产品，让医疗有温度。中国医院信息化仍然无法实现以人为本，打通服务与管理到人的“最后一公分”。移动互联网医院一方面通过患者移动服务平台连接患者，让患者随时随地可以获取医疗服务，参与诊疗过程，让服务行云流水。

另一方面通过医院移动工作平台连接医护工作者、医疗管理者、医院决策者，让他们随时随地可以沟通、分享、协作、处理业务、做出决策，让管理触手可及。

共资源、共知识

2018年底我利用闲暇时间整合了一些资源，让相关领域的产品人了解一些架构、解决方案、产品设计、商业推广等等。在做粗浅的介绍的同时也让自己不断地进步。

HPM和读者，不是简单的知识共享，我们要成为一种相互成全的关系，2020年我将会搭建资源共享平台，个人基于平台进行资源整合这是一个公众号的发展方向。

另外我会不断的解析产品的设计，核心结构难题以及很多有意义的思考和探索。才能创造出与众不同的产品，才能实现从产业深耕到产业再造的跃变。

2020年，智慧医疗市场的机会窗口就在眼前，因为我感受到了这个市场的热情前所未有。

HPM的道路没有万众瞩目，只有幕后深耕，我还也在路上。

#专栏作家#

Rolia，微信公众号：pmsummit，人人都是产品经理专栏作家。前海康博士联合创始人兼产品总监，涉及智慧医疗领域需求产品化5年，致力于智慧医疗领域产品体验设计以及新商业模式研究。

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