疫情之下，内容运营岗位几乎成为了企业裁员的第一批名单之中，到底是何种原因造成当下内容运营团队“鸡肋般”的企业地位？面对如此境遇，内容运营团队又该如何改变现状呢？针对以上问题，本文给出了3点宝贵的意见，与大家分享！

期望越大，失望越大。

在销售团队人力成本居高不下、推广营销费用水涨船高的To B赛道，内容运营凭借了“成本低、效果久”等特点，成为当前To B行业最为火爆的岗位。

不少企业主纷纷加大内容运营投入，有的老板甚至不惜花重金组建内容运营团队，大有要通过内容运营成为行业搅局者的架势。

然而，几个月过去了，原先预想的10万+爆文没有看到，源源不断的客户更是没有。

现实却是那零星的阅读量、可怜的转发率，内容获客更是无从谈起。着实让老板不悦，长此以往，老板们渐渐失去了昔日对内容运营的热情和投入，人力和资金支持不再持续。

与此同时，伴随着老板注意力的转移，内容运营团队的职场工作价值开始受质疑，逐渐被边缘化，仿佛鸡肋一般。

以上描述并非危言耸听，而是当前某些To B企业的真实写照。

以笔者身边几位To B内容运营的团队负责人为例，几乎差不多复制了如上职场轨迹。从最开始老板口中的公司内容营销达人，不到半年便沦为了明日黄花。

如今，叠加疫情的影响，公司更是为了节省成本开始批量裁员，而在老板眼里看来对营收贡献不大的内容运营团队，首当其冲位列裁员的第一批名单之中。团队每日笼罩在被离职的恐惧中，士气低落，最终无人幸免，全部沦为失业大军，令人唏嘘。

然而，到底是何种原因造成当下内容运营团队“鸡肋般”的企业地位？

其实答案很残酷。现如今，在用户增长乏力、企业存活率低的市场竞争环境下，内容运营与市场团队/销售团队相比，其对于企业营收的作用在老板看是“低效的”。

对于企业管理层而言，把预算和人力投入到市场或销售团队，其带来产品销售额的增加是可以预期的。但对于内容运营的预算投入则是一个未知数，其起效周期长、投产比无法有效评估和量化等特性。在追求短平快的当下，着实让管理层难以接受。

哪怕在内容运营团队看来很令人兴奋的阅读和品牌曝光量等数据，在老板看来，也是难以和产品销量直接打等号的。

因此这就使得内容运营团队在企业丛林法则中，逐渐被边缘化，逐渐沦为市场部或销售部的补充。单纯做着一些新闻报道、文案输出、新媒体运营等类品牌似的基础编辑工作。

这是大部分内容运营团队，尤其是初创企业的内容运营人员的现状，虽有无奈但也是现实。

然而面对如此境遇，内容运营团队又该如何改变现状呢？

下面笔者就结合自身的职场经历和内容运营项目实例，和大家一起交流，如何在才能带领内容运营团队，摆脱当下困局？

一、关注用户需求，避免自嗨式内容营销

自嗨式内容营销，通常作为C端的一种常见营销反面教材而存在，而今在To B行业却有愈演愈烈的趋势。

其表现为企业运营或销售人员，误把品牌营销当作内容营销的全部；经常在朋友圈或者用户沟通群中，大量转发公司品牌类新闻。

诸如boss获得什么大奖？受邀参加了什么峰会？公司产品获得什么荣誉？……等等问题，全然不顾这些内容是否能吸引客户观看或者带来相应效果，直接密集轰炸。

甚至有的企业冠以“全员营销”之美名，发动或强制公司每个人都转发，乍一看阅读和转发量颇为可观，实则是捧老板臭脚（营造虚假繁荣，满足老板虚荣心）。且有假借员工之手完成阅读量KPI考核之嫌（背后大都是员工的阅读和转发）。

以上就是自嗨式营销的典型，其全员转发和数据繁荣的背后是经不起推敲的。

我们姑且不论这些荣誉背后的水分有多大。在过度营销的今天，密集向客户转发这些内容，本质上和牛皮癣式的微商广告没有区别，全都在自吹自擂。

因为在偏理性的To B行业，企业客户都是价值导向型，客户最关心的是To B企业当前的产品卖点是否契合自身当下的痛点，以及产品能为企业带来哪些显著价值（诸如降低成本、提升效率、增加营收等）。

至于你们公司拿了什么奖？BOSS参加了什么峰会？接受了什么采访？这些都不是客户所密切关心的。

因此，To B内容营销一定要围绕着客户所关注的焦点进行。

然而哪些内容营销形态是客户所关心的呢？

下面我们不妨从一则简单的内容营销案例来一探究竟。

如下图，以X科技公司为例，笔者罗列了七则我们比较常见的To B企业内容宣传文案形态。

倘若我们以一个第三方，或者从客户的角度来看，我们很容易发现：下面这7则内容，恐怕也就只有第6和第7则文章会引起您阅读的兴趣。1—5则实属自嗨严重，文章恐怕除了自己公司人员以外，几乎没人愿意去阅读，更别说分享传播了。

以上的案例只是冰山一角，只是用来为大家说明什么类型的文章才受客户欢迎。

当下如果我们把该问题抽象来看，大家就会清楚，作为内容运营团队，该主攻哪些内容领域？

如上图，此为To B内容营销矩阵图，几乎涵盖了To B行业内容营销团队的全部内容营销形态。

当我们站在客户的角度来看，能有效契合当下企业需求及价值点关注的，主要为模块3。其专业的行业分析报告、严谨且具有行业高度的白皮书，以及诸多真实的客户成功案例，能让客户真切地感受到企业/产品价值的存在，进而引起客户的兴趣。

而1.2.4模块内容，几乎都为企业单方面表达；有自吹自擂之嫌，很难激起客户阅读的兴趣，进一步的沟通和商务更是无从谈起。

因此，To B企业在做内容封装时，一定要瞄准用户当下的需求和痛点。然后结合自身产品的优势，大力拓展模块3的内容。

二、重视内容生产，人人都是内容运营官

为什么说人人都是内容运营官？

这主要是和当前To B企业内容运营团队的现状是分不开的。

现在请大家回想一下，您所在的公司内容运营团队是如何构成的?其是否通常作为品牌部或运营部的一个分支而存在（独立的内容増长团队很少见）。团队成员约1-5人，每日围绕着内容营销矩阵中的工作内容开展工作。

试想下就凭借着此种“小米加步枪”的团队配置，在无资金预算和人力资源加持的基础上，想单纯让内容运营团队自我造血、源源不断的生产有价值的原创内容素材。这完全是不现实的，需要公司各个团队的群策群力オ行。

说到群策群力，可能会有的同学会想到国外的一些经典To B企业的内容营销案例。

案例中通常会由BOSS领头，在官网上开辟一个企业博客和社区专栏，然后发动公司中的产品、技术等各个岗位的专家，进行高质量的技术或产品分享；进而吸引大批用户关注，最终为企业带来海量订单的故事。

然而，理想时丰满的，现实却是骨感的。

我们不可否认该方法的确为某些To B企业快速发展的助推剂，但如果要直接复制该模式到自身企业，大概率会带来各个部门的抵制和投诉。

虽然说人人都是内容运营官，但并不是说让产品/销售/技术等部门来代替内容运营团队来进行内容的产出。毕竟长文字的内容输出不是大家轻易能做到的，费时费力，强行推进的话，定会招致各部门的抵制，得不偿失。

这里的人人都是内容运营官概念，指的是内容营销团队，不要困于自身的团队人力现状，而单纯的进行自我造血和内容产出。要走出去和产品、技术、商务、客户服务等部门多沟通/交流，进而来获取一手的、专业的内容营销素材。

• 诸如结合商务部门的商业拓展案例，来归纳和总结客户痛点；进而撰写容易引起当下用户兴趣的To B软文。
• 诸如结合产品部门的用户调研报告，来更新和优化直击用户痛点的新产品宣传文案；
• 又诸如结合客户服务部门的用户反馈和建议，来调整和迭代产品宣传手册/PPT等；进而通俗、简洁的阐述产品亮点和优势……这才是人人都是内容运营官的真正含义。

三、量化内容效果，目标要与业务强关联

内容运营，之所以被部分企业诟病，其难以量化的运营效果就是主要原因之一。

因为企业实在难以评估对于内容运营团队的投入，到底对于用户或营收增长有多少的助推力。然而作为To B企业获客的一种手段，对其量化考核却又是十分必要。

通常，为了对内容营销部门进行考核，企业会参考C端内容运营案例，设置一些诸如文章发布总数、平均阅读量、总关注用户数等数据进行KPI考核；以此来衡量内容运营团队的产出。

据笔者了解诸多To B企业，大都通过此种方式对内容运营团队进行考核。然后，常见并不代表着它是对的，在笔者看来，以上考核方式犯了ー个严重的错误——即运营偏离了业务増长核心指标，过分追求数据繁荣。

毕竟对于To B企业而言，企业发展的核心指标是企业营收増长。

基于此目标，企业会把营收目标分別分解成付费用户客单价提升、用户付费转化率提升、新付费用户增加等指标，然后给到每个业务部门进行考核。通常这些考核指标都是与业务増长正相关。

然而在内容运营团队的KPI考核中，却以文章发布总数、平均阅读量、总关注用户数来进行考量，这在一定程度上是偏离营收增长这个核心指标的。毕竟发布文章的多寡、平均阅读量大小等数据，是无法直接对应到营收增长的。

况且为了实现这些KPI，内容运营团队会走上追求文章数、阅读量等数据繁荣的歧途上，虽然有漂亮的数据产出，但却无法对核心营收数据做贡献。这对于以营收增长为核心的To B企业而言，简直是灾难。

恰恰也正是这种长期偏离业务増长核心指标的现状，使得内容运营团队无法对营收増长做出有效贡献，最终造就团队鸡助般的生存现状。

因此，要改变此种境遇，首先要从调整内容运营的考核目标开始，也即将内容运营团队的目标对标到业务增长上来。

说到这里，可能有不少运营是持怀疑态度的——给内容运营团队设置营收相关目标？

根据大家过往的经验来看，简直是不可思议。

诚然，在决策路径长、实施成本高的To B行业，内容运营无法像销售或者市场部那样，可以直接获取和转化客户。

而内容运营如若要完成用户转化，则需要各个团队亲密合作的，单纯通过内容运营来完成客户的全路径转化肯定是不现实的。

但是如果我们不聚焦全流程，而是针对性的在获客流程的某个环节，通过内容运营来放大和提升某一环节的转化效果呢？

• 诸如在引流环节，通过新媒体运营，借助案例包装的形式，获取部分目标用户的兴趣，为平台和产品引流；
• 诸如在激活环节，通过seo和着陆页文案的精心设置，激活和提升了用户对于产品的咨询量；
• 又比如，通过内容裂变的形式，汇集和运营着一批相对精准的潜在目标用户群体，用于销售部门沟通和开发目标客户……

以上这些即为通过内容运营来助力企业获客的常规手段，其完全是可以通过KPI考核的方式进行量化的，且对企业营收增长呈正相关。

所以，让内容运营团队瞄准这些KPI数据（内容营销带来的咨询用户数、内容营销获取的潜在目标客户数量、内容优化带来产品转化率提升几个百分点等），是完全可以可行的。且能促使团队有效的做到品效合一，进而促进企业营收的增长。

四、总结

业务增长是运营之本。

任何偏离或者没有瞄准业务增长这一目标的运营手段，都将是徒劳无功。

尤其是To B内容运营，更不例外。

想要在内容运营岗位大展宏图、彰显自身或团队价值的伙伴们，一定要结合业务目标和用户需求进行精心的内容建设。不可盲目自嗨和脱离业务实际，努力为营收目标负责，这样方能平稳的穿越经济下行周期，成为一个有价值的内容运营。

本文由 @ 和尚 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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