从某种意义上来说，在整个社会产业链中，所有的市场主体参与者可以分成四类：产品或服务的生产者、消费者、中间通路商（即流通企业和物流企业），以及为这三类主体提供金融服务或其他专业服务的第三方服务机构。

本文试图从整个社会大流通的角度分析中间通路商在互联网 + 时代的变革过程中的成本结构变化及流通模式迁移的陷阱。由于本文野心太大，所以，其分析必然破绽百出。但凡是方法论，均只是提供框架锚定的作用，具体场景和情形仍需要结合实际情况酌情调整，但商业的本质规律，仍然是万变不离其宗。

本文无干货，敬请谅解。

企业的通用成本结构：获客成本、交付成本、管理成本

之前我曾说过，所有企业盈利模式的本质是利润 = 收入 – 成本。企业估值的基础是企业未来能够创造的净现金流（从长期来看近似等于净利润）贴现到当前的累加值，这个值在财务学上被称之为 NPV （净现值）。所以，企业的估值本质上还是由其未来创造利润的可能性决定的，无非产生净利润或净现金流的时间是在短期、中期还是远期。表现在二级市场上就是，估价由未来盈利预期决定（在中国股市短期可能未必）。

不同企业的商业模式，其本质区别在于其收入结构和成本结构在时间序列上的表现不同。所以要深入理解企业的商业模式的走向，就要深入理解企业的收入结构和成本结构。

对于一个依靠为客户提供价值从而获得利润回报的企业组织来说，其通用成本结构通常包括三部分：获客成本、交付成本、管理成本（ Overheads ）。无论互联网企业还是传统企业，无论是 TO B 的企业还是 TO C 的企业，其差别在于获客方式的不同而导致的获客成本的不同，不同产品或服务形态的不同导致的交付模式和交付成本的不同，不同的运营体系（信息化程度）及固定资产投入要求不同而导致的公摊性管理成本的不同。

就获客成本而言，无论通过互联网平台化运营，还是通过强化企业品牌获得目标客户的认可，本质上都是降低企业获客成本、扩大获客半径的手段。当我们要跑到体育馆摆个展位招聘时， 51JOB 等互联网企业显然极大地降低了获客成本。显然，在互联网作为获客方式的场景下，地球上任何一个角度上的人到达京东的距离是一样的，当然前提是能上网并且知道京东。所以从某个意义上来说，所有依靠互联网获客的平台来说，是否能够规模化运营以及规模化运营后能否维持良好的品牌认知才是平台和用户之间最远的距离。

就交付成本而言，不同的产品或服务形态决定了其可复制性程度的不同，也因此决定了在向客户交付价值（商品或服务）时的边际成本的差别。在《商业计划书——战略思考的工具》一文中，我曾分析了企业组织的产品和服务形态包括五种类型：纯产品、纯服务、强产品弱服务、强服务弱产品、强产品强服务（弱产品弱服务我也不知道是个什么鬼）。

显然，越是产品属性强的组织形态，其可复制性越强，理论上就越容易突破“规模 – 质量 – 成本”的铁三角约束。互联网企业理论上可以极大地扩大其获客半径，但能否扩大企业服务半径和规模半径则是未必。所以，在不考虑横向扩张所产生的范围经济效应（简单说就是多产品联动可以产生成本协同效应）的情况下，理论上应该存在一个最优规模区间，突破了这个最优规模区间有可能反而是不赚钱的。很多企业正是因为在单品上碰到了规模瓶颈，所以才寻求横向多元化或纵向一体化，但如果这种横向多元化或纵向一体化本身不能带来协同效应，即便扩大了销售规模，企业利润也可能会被多元化或者一体化所产生的“规模不经济”所吞噬。所以，资本驱动的互联网创业项目，应该尽可能寻找哪种能够通过互联网降低获客成本，同时能够扩大服务半径且具有规模经济效应的项目，否则就老老实实赚钱吧。

就管理费用而言，不同组织形态，其前期固定性投入和运营效率也会不同。企业的利润来自于收入扣除交付成本之后的毛利，再减去公摊的管理费用之后的剩余。所以，在管理费用的摊销方面，越是具有规模效应的场景下，管理费用的摊销越容易被摊薄从而产生利润。对于互联网企业来说，前期往往需要投入巨大的资金量打造平台（ IT 系统的投入、勾引用户的投入），如果后期没有足够的盈利预期作为砝码，很难吸引资本市场用足够的战略耐受性来支持这种“平地起高楼”的平台游戏，表现在现实中就是，很多创业企业陆续遭遇了“ A 轮死”、“ B 轮死”、“ D 轮死”（可以参阅我之前写的《初创企业，请警惕 A 轮死！》）。

盈利模式：求面积的游戏

市场经济是商业的民主。任何企业组织毕竟以提供符合目标客户的商品或服务价值才能获得收入回报。

对于传统的企业来说，由于其获客半径相对有限，因此盈利模式更像是一个“深井”。宽度较窄，但单个客户的客单价可能较高。典型企业如工业企业、软件企业、传统服务企业等。这种模式的特点通常是“小漏斗、高撇脂”。“深井”企业通常都是产品或者服务的生产者。当然，对于在某个领域深耕多年的传统企业来说，随着其品牌影响力的扩大以及品类的延伸，其宽度也会不断扩大。

对于早期的互联网企业来说，其获客半径非常大，但从每个客户身上获得的收入回报可能相对较低，因此盈利模式更像是一个“浅海”。典型企业如新浪、网易、优酷等依赖广告收入作为盈利模式的互联网 1.0 企业。这种模式的特点通常是“大漏斗、低撇脂”。对于拥有“大漏斗”的互联网企业来说，肯定不甘心“在金矿上挖煤”或者在“金矿上挖银子”，势必希望通过切入交易，以获取更多用户租值。值得一说的是，在传统工贸时代，流通企业（如百货商场、连锁超市）也是这种“浅海”模式，可以看做是线下版的互联网企业雏形。

对于近几年的互联网企业来说，切入交易已经是一个基本共识了。毕竟，互联网只有两种商业模式，把用户卖掉或者卖东西给用户，前者主要是广告模式，而后者是交易模式。对于切入交易的商业模式来说，其客户范围相比于“浅海”模式来说要窄得多，但比“深井”模式要广得多，其客单价通常也介于两者之间，我们暂且把这种模式成为“水库”模式。这种模式的特点是“中漏斗、中高撇脂”。这类互联网企业符合我之前说的“中间市场定位”，以中低的成本提供中高的服务（详见我之前写的《创业和投资需要的十种思维》）。

通过“大物流体制”和标准化的互联网运营平台满足最大受众面的“最大公约数”需求。从这个意义上，电商、 O2O 领域的企业基本都是这个特点。特别是对于 TO B 领域的互联网企业（如云计算和 SaaS ）来说，这个特点就更加明显了。总体上来说，“水库”模式肯定要比“浅海”模式重得多，但只要“重得出来，重得有利润回报”，这类模式所建立的获客模式和交付模式应该能够发挥互联网的红利，属于社会效率的改进。

无论哪种模式，只要能够突破“规模 – 质量 – 成本”的铁三角约束，并且能够把盈利面积做到足够大，从商业和投资的角度来讲，都是很有价值的。毕竟，从市场的角度来讲，一个企业赚的钱越多，其社会贡献就越大。

现代商贸零售的三个发展阶段

前文已经提到，在整个工贸价值链中，流通和物流企业构成了中间通路商，是连接商品和服务的提供者以及终端客户之间的中间角色。就我们能够看到的流通模式而言，现在商贸流通至少可以分成以下三个阶段。

第一阶段，货就人，货流先至而订单后至。

这种形态就是传统的零售业态，包括商超、便利店、专卖店、自营店等各种形态。这个阶段的特点是：基于地理位置的物理存在作为流量入口，基于历史经验以及预估而配货和补货，物流先至而订单后至，从商品的源头开始，按照多级分销的模式降维铺开。所有的中间流通商同时或分别提供了以下几种价值要素：流量节点、物流节点、转运商、垫资者、劳务服务提供者。每一级分销商按照提供的价值要素的不同获得相应的利润回报。在这种模式下，中间环节较多，行业整体流通成本高，商品转运次数多，行业整体物流成本高（物流成本占 GDP 高达 18% ），主干物流和支线物流相对集中，终端毛细物流为自提模式。在没有互联网模式扩大获客半径的情况下，这种模式经过相对漫长时间的沉淀，在当时历史条件下应该已经是一种效率相对最大化的安排。

第二阶段，人拉货，订单先至而货流后至。

这种形态就是电商发展的初期阶段，可以称之为电商 1.0 ，典型的代表是天猫、京东等电子商务企业。由于基于互联网平台及品牌作为流量入口，且早期用户密度没有起来，所以商品并没有像传统商贸那样提前运抵客户前沿，用户基于电商平台提供的商品展示及搜索引擎做出购买决策并完成支付，电商平台根据客户订单驱动而由城市中心仓快递至客户。所以这种形态的特点是：先有订单而后有支线和终端物流配送，流量成本相对较低，但配送成本较高。中间环节虽然被压缩，存货周转率有所提高，但在用户密度和交易规模没有达到规模点之前，这种模式早期可能反而是反效率的。原因在于在这种模式的早期，可能会存在“曲线物流”的现象（主要是在淘宝模式下可能比较明显），具体表现则是一个厦门的用户可能通过电商平台购买了一个由杭州卖家销售的商品，而这个商品本身是在厦门生产的，并且由于物流的垂直化，主干、支线和毛细物流都在一定程度上被打散。

所以，从某种以上来说，淘宝模式可能没有天猫更有效率，而天猫模式可能没有京东自营模式更有效率，根本的原因在于就标准化的商品而言，集约程度越高，越能够在订单处理、干线物流、中心仓储、支线配送等环节产生规模效应，当然这个结论的前提是这三种模式都还在规模经济范围以内。当然天猫也在采取各种方式进一步释放这种集约化的效率，如发起菜鸟网络计划。

如果考虑到用户密度高（尤其是在一二线城市）以及各种消费场景都存在需求，这三种模式能够并存且相比于传统商贸模式均具有很大的效率改进（虽然未必）则是完全是可能的，现实的情况就是如此。互联网电商企业的本质是通过互联网作为聚客平台极大地提升了商品分销的集约化程度，基于大工厂体制以及大物流体制降低了社会整体零售交易成本，当然也并不是所有的商品适合于通过互联网来实现集约化的分销，后文会展开分析。

所以这种流通模式成立的逻辑在于，当其规模达到足够的程度时，既可以达到压缩中间环节、减少商品转运次数、降低终端门店物理成本、提升行业信息化智能化水平，又可以帮助商品的生产者和终端消费者之间建立一个高度信息化的“硬连接”（而不是传统分销模式下的“软连接”）。但这种模式的早期在没有越过临界点之前，必然会存在极大的亏损，这部分亏损可以看做是社会流通模式迁移的成本，这部分亏损通常由具有较大的战略耐受性的投资公司以风险投资的方式来填补，本质上是花未来的钱补贴现在的用户，而资本看重的是这种模式在后期所爆发的效率以及由此而带来的高额回报（如果能做成的话）。

第三阶段：人货匹配，订单和物流同至。

这种形态是电商发展到后期通过大数据和新型供应链模式实现的。当第二阶段的电商平台发展到足够的规模时，必然会逐步衍生出新型的供应链模式，即基于大数据预测的商品需求数据重构社会商品供应链模式。由于用户密度和订单密度已经足够高，可以支持电商平台将城市中心仓逐步下沉至消费者前沿，实现仓储前置。当消费者实际下订单时，商品已经在附近整装待发了，所以可以近似看作是订单和物流同至。在这种形态下，由于规模的集约化，主干物流和支线物流都又可以像传统商贸模式那样实现了集约化，所以可以进一步降低商品交付成本。可以展望，在这种形态下，除了京东这样自身具有规模经济效应的“私有云”供应链之外，会逐步发展出第三方“公有云”供应链（比如菜鸟网络、九曳供应链等）。社会流通体系可以看做是“流量云”和“供应链云”两个“薯片”的叠加（可以参阅《刘亿舟：用“薯片理论”理解产业演进》），所谓“天下之道，分久必合，合久必分”大概是这个意思。

当然，本节分析主要针对标准化的商品电商，考虑到非标商品以及线下服务，当然还会有 O2O 电商、社会化电商等形态的发展和成熟，事实上现在就已经有发展了。另外，由于本节的话题实在过于宏大，以上分析请大家忽略其结论，重点可以参考这种分析框架。

传统线下商贸零售企业的本质也是连接

经常听到大家说互联网的本质是连接，其实大家也许没有意识到，传统线下商贸零售的本质也是连接，只是这种连接方式有点重而已。

无论哪种形态，如果把整个社会流通体系看做是一家企业的不同事业部门，那么其总体流通成本取决于获客成本、交付成本和管理费用这三大成本的总和。不同模式的优劣，至少在成本层面应该是比较这三大成本总和的高低，但商业领域的事情从来就不是这么简单，成本只是一个维度，最终人们对哪一种分销模式的偏好，还取决于情感、品牌、服务体验等决策心智。对于中国这么大的消费者基数而言，各种场景可能都有其存在的必要性。

有时候，消费者购买商品需要的不仅仅是一个和机器面对的连接，而需要的是一个“有温度的连接”。同时，由于互联网企业之间的相互竞争，综合起来看，线上流量可能未必会线下流量便宜。这是线下的机会，后文会述及。

一切交易都是 O2O ：商品 O2O 和服务 O2O

从根本上来说，通过互联网来卖商品和卖服务并没有本质的差别。所以，无论商品还是服务的互联网交易，从广义上来讲都是 O2O ，只不过前者是商品 O2O ，后者是服务 O2O 。通常我们狭义上讲的 O2O 是主要是指服务 O2O 。

除了极少数业务（如互联网金融、网上销售电子书）外，大部分的互联网商务都是 O2O 的。淘宝就是一个广义的 O2O 电商平台，只不过马云把互联网能干的、他想干的全都自己干了，把线下那些他不想干也干不好的苦活、脏活、累活“甩给”了广大的淘宝店家。之所以后来出现 O2O 这个概念（狭义 O2O ），本质上还是因为产品和服务的本质区别。在我的概念里，是以有形或者无形来区分产品和服务的。

真正的产品其生产、交付和使用这三个环节是分离的，因此可以通过大工厂体制进行大规模可复制的生产，然后通过大物流体制进行配送以降低成本，这是现在所有 B2C 电商能够发展起来的根本所在；而严格意义上的服务其生产、交付和使用这三者是合一的（如美容），也就是说消费者必须和服务提供者一起来 “ 提供 ” 这个服务，而互联网只能解决线上的事情，线下的事情还得线下去办，这就是 O2O 的由来。

服务自身不可封装性的特点，决定了服务不可能像产品那样异地生产，异地交付，而必须是属地化交付或面对面交付。因此，大部分 O2O 项目都是同城化或区域化的，即其用户密度和资源密度在同城或区域范围内实现匹配。因此，从用户体验的角度来看，实现同城化或区域化的资源密度和用户密度深耕，步步为营才是保证 “ 花钱效率 ” 的王道，否则，盲目地跑马圈地，只会浪费创业初期宝贵的资源。

本节内容节选自我之前写的一篇文章《九轩资本刘亿舟：垂直领域的 O2O 要“深沟高垒”》。

互联网 + 的本质是互联网新通路

通过以上的分析，我们可以明确一点，互联网 + 其实是为商品或服务到达最终消费者提供了一种新通路。

对于产品电商（ B2C ）而言，互联网不仅可以有效地降低销售环节的成本，同时，通过用户订单的集约化，提升了交付环节的规模效应，极大地降低了成本。对于服务电商（ O2O ）而言，移动互联网改变了流量入口，但无法改变服务交付本身，服务交付无法集约化，因而可能无法突破“规模 – 质量 – 成本”铁三角约束。

所以，互联网 + 作为一种新通路最终来看是否是一个有效的、可持续的通路，不仅取决于商品或服务的种类，同时也取决于互联网电商平台能否有效发挥四个红利：规模红利、品牌红利、管理红利和信息化红利。简单来说就是，互联网不仅仅要打破信息不对称 1.0 （浅层信息不对称），更需要打破信息不对称 2.0 （深层信息不对称），否则无法避免“劣币驱逐良币”的结论，从而导致线上交易的场景无法实现规模突破。关于这四个红利的深入阐述，有兴趣的朋友可以参阅《刘亿舟：从工具到社区到电商到底有多远？》一文。

对于任何一个商业组织来说，其本质是一个价值转化系统。每个企业至少包括三个环节：入口、内部流程、出口。我们暂且把这个环节分别定义为：上通路、中通路、下通路。可以说，今天所有的互联网或技术性企业都在围绕这个三个环节提供相应的服务。为上通路服务的互联网企业其实是在帮助企业解决采购供应链的问题，而 SaaS 和云计算等企业服务则是为企业解决中通路的问题，而京东（ B2C ）、天猫（ B2C ）、美团（ O2O ）等企业则是帮助企业解决下通路的问题。

对于服务于上通路的互联网企业来说，提升供应链效率是其核心。对于服务于中通路的互联网企业来说，本质是要帮助其所服务的提升组织内部的运营效率，对于服务于下通路的互联网企业来说，降低获客成本和交付成本是其核心。

无论互联网 + 运用到哪个环节的创业项目，找到其目标客户的“普遍、显性、刚需”是关键，并且要能够重构原来的价值通路，为目标客户及行业提供足够的价值才有意义。而对于需要资本驱动的创业项目来说，尴尬之处在于，不是所有提供了价值的项目都能够获得资本市场的认可。资本市场认可的项目，必须要满足“痛点足够长、跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫”的特点，并且还要考虑在竞争格局中的位置。关于资本逻辑的认识，大家可以参与我之前写的另外一篇文章《商业计划书——战略思考的工具》。

场景分割点决定了线上和线下的临界点

随着互联网 + 概念的兴起，中国的创业者们几乎把互联网 + 开进了所有的传统领域，一时间，传统商家人心惶惶，碰面言必谈互联网 + 。

通常，我习惯于用信息化的角度理解互联网 + 对传统行业的改造。毫无疑问，信息技术的运用对提升传统产业的效率提升是毋庸置疑的。但是不是所有的行业都可以通过互联网 + 来改变其交易路径呢？我觉得未必。

前面已经分析过了，互联网 + 作为一种新通路在某些领域确实可以缩短产品（或服务）和消费者的距离，甚至可以降低流通成本。但从终端消费者的角度来看，成本只是其决策模型中的一个维度，除了这个维度之外，还有便利性、信任感、过程体验、售后服务、深度信息、消费习惯、品牌、风险等多个维度。

通常来说，对于标品、轻决策、轻服务、高频、低价、功能性（非体验性）消费、计划性消费等，用户更多地考虑成本和便利性，因而更加容易选择线上购买。这一类消费场景的特点在于，用户可以根据线上提供的信息快速地做出购买决策，因而可以“先决策、后服务”，因为风险也不大。

对于非标品、重决策、重服务、低频、高价、体验性消费、场景化消费、冲动性消费，用户可能更多考虑环境体验、消费习惯和服务的价值厚度等方面，因而可能更多会选择线下到店消费。这类消费场景的特点在于，用户必须要通过商家的互动咨询服务深入了解之后才能做出决策，也就是说要“先服务、后决策”。当然，对于相对高价、风险相对较高的商品，如果决策相对明确且平台能够通过一定的机制设计（如无条件退货）消除用户的决策风险，那么也是可以转移到线上的。

值得说明的是，以上区分线上、线下消费场景的各种维度并不需要同时成立，在这里只是为了总结归纳的需要而放在一起。另外，区分标品和非标品、轻决策和重决策并不是简单就其产品的物理形态是否是标准化产品而言，而是就用户的决策心智而言。比如，京东和天猫等电商平台在进入农村市场时，可能就面临这个问题。京东于 2015 年 12 月份成立新通路事业部，就是为了因应农村市场的特殊性而做的选择。

对于农村电商，我们可以这么简单理解，即把京沪深广等一线城市的电商的场景中每 10 个人“干掉” 5 个，把他们的物理距离拉开 10 倍甚至是 100 倍，把他们的互联网成熟度降低 2 个级别，把他们的客单价打个 6 折。在这样的一个“稀薄”的广袤大地上，如果以直接 TO C 的方式再造一个京东，估计多花 3 倍的投资可能也未必做到。所以，京东发展新通路战略本质是应对农村这样一个特殊的市场而采取的提高“花钱效率”的策略，关于这个理念的分析，感兴趣的朋友可以参阅我之前写的《泛共享经济：当心掉进“有效刚需不足”和“有效供给不足”的双重陷阱》。

商业零售的未来是 O2O 全场景覆盖

基于以上分析，我们有理由相信，商业零售的未来一定是 O2O 全场景覆盖，线上和线下的额度分割点取决于最终用户消费场景的分割均衡点，虽然这个分割点可能无法量化并且会随着用户成熟度的变化而变化。

这也是传统电商巨头都在以各种方式开始线下布局的原因。只是他们在布局线下时，可能未必直接从下通路着手，而可能选择帮助中小商家解决上通路的问题，然后逐步延伸至 C 端。

从整个零售通路的价值链来说，每个平台都可以根据市场的具体特点以及自己的比较优势，选择切不同的环节，然后根据所提供的价值要素享受相应的价值回报。不过无论切那个环节，作为平台性企业，不仅要考虑交易闭环，更重要的是要站在最终消费者的角度评判是否能够形成价值闭环，而不能采用“鸵鸟策略”，“只有交易闭环而没有价值闭环也是耍流氓”，关于这一点的深入分析可以参阅《刘亿舟：垂直领域的 O2O 要“深沟高垒”》一文。

物流扩散规律：分段运输、主干优先、分级集结、降维扩散

在零售场景下，无论信息流、资金流、还是物流都是服务于商流。根据上文的分析，商流是由用户的消费场景决定的。在存在线上消费场景的情况下，信息流、资金流都是很容易解决的，而物流反倒成了决定电商平台最终竞争力的核心。

前文分析我们发现，传统商贸由于一批商没有足够的低成本手段实现足够大的用户半径，因此不得已采取了多级分销的体制。所以，相应地，其物流扩散也呈现出“分段运输、主干优先、分级集结、降维扩散”的规律（想想看客运是不是也是这个规律？）。进一步分析也可以发现，即便是在互联网商贸的场景下，这个规律依然是成立。

原因很简单，商品的生产是集中化的，而消费者是分散化，只要商品的扩散需要从集中的高维点向分散的低维点扩散，就不可能采用某种单一的运输工具“一竿子插到底”的方式实现商品的传送。“分段运输”的目的是为了保证“主干优先”，因为越是接近货源，距离越长（通常是跨城市或跨省），采用的运输工具就越大，为了保证主干运输时的满载率，就必须要分段；而越往下，货物越分散，运输工具也随之“降维”，否则，就会造成极大的浪费。

传统分销模式下，由于存在多级分销，所以不可避免使得货权的转移增加了转运次数，从而加大了行业整体物流成本。而互联网电商平台通过规模化的集约，减少了分段和转运的次数，能够将商品直插到客户前沿，因而能够降低成本。

但在通道模式变革的前期，由于集约化的程度不够高，互联网电商平台的物流可能反而违背了以上物流扩散规律。因为，原本在主干物流和支线物流上集约化的场景被打散了。

任何两种通道模式都面临两种或多种此消彼长的成本之间的平衡

在分析互联网 + 对传统通道的变革是否带来效率提升时，需要分析其终极状态下的总体成本是否比传统模式下更低，是否给行业带来了实质性的效率改进和成本降低。以下我们通过表格化的方式对传统流通模式和互联网 + 流通模式的成本结构进行分析。

为了便于分析，我们假设：将传统多级分销体系所涉及的所有企业看作是一家企业。同时，以下分析结论可能更适合于下通路的情形，上通路的分析也可以参照类似的分析方法。

根据以上表格分析，可以发现互联网 + 通道在早期尚未实现规模优势的情况下，其总体成本有可能比传统流通模式更高或者持平，当然具体情况可能要复杂得多，具体要看商品的品类、规模经济和范围经济实现情况、运营效率等多方面的因素。但至少有一点可以明确， 规模效应带来的成本降低比模式迁移期用户补贴的成本增加要晚来很多 ，这就是从传统的流通模式迁移至互联网 + 通道模式的必然要经历的陷阱。在这个阶段，特别考验资本的战略耐受性和团队的运营效率。

反过来说，要判断在流通领域采用互联网 + 的方式去改造，需要从终极角度评估互联通通道模式在实现规模经济效应的情况下，其总体成本是否能够相对于传统模式有显著改进。在有些产品或者服务的品类下，互联网 + 的通道模式发展到后期如果表现出强烈的“反身性”，就会有很多隐性成本出来。具体情况需要具体分析，以上只是提供一个分析框架。

哪条河道河床低、容量大，水就往哪里流

在自然世界，哪条河道河床低、容量大，水就往哪里流。在商业世界，商品和服务的流动也是相同的规律。

在轰轰烈烈的互联网对传统流通模式的改造过程中，到底是实现了深沟高壑还是引水上高原了，需要根据具体的产品和服务的品类分析。

但互联网 + 无论改造的是上通路、中通路还是下通路，必须要给所在的行业提供具有足够替代性拐点的价值，才能获得资本的支持，从而推动平台走向更加规模化的状态。

后记

由于本文设定的框架太大，在分析的过程中似乎即覆盖 TO C 的场景也覆盖 TO B 的场景，既涵盖上通路，也涵盖中通路和下通路，所以难免有些牵强，但个人觉得无论哪个场景，都可以采用类似的成本结构模型和相关的逻辑进行分析。方法论永远是方法论，不能刻舟求剑。

作者：九轩资本刘亿舟

来源：http://www.cyzone.cn/a/20160605/297741.html

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@创业邦，作者@九轩资本刘亿舟