孩子王是唯一 一家在官网上明确自我身份为“数据驱动的，基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商”的企业。私域当下，究竟是私域成就了孩子王，还是孩子王证明了私域呢？孩子王以“中心力场火车模型”为经营思想、以“长期关系牢固度方程式”为经营KPI。接下来就让我们走进“平台化”私域行业最佳实践案例。

一、引言

1.1 开车的是孩子王，搭车的才是私域

网上针对孩子王经营策略做“新闻稿”式分析的文章已有不少，这类文章不外乎就是用“事实还原”的描述方法做了一次知识普及。普及了孩子王的门店活动、育儿顾问、孩子王APP、黑金会员等。

知识普及听一遍也就够了。我就不再炒冷饭了。

不过，鉴于私域论边界，我依然套用“私域经营方程式”为各位总结一下孩子王的私域经营关键要素（这个方程式在我另外一篇文章《私域论专题报告(1)：行业分析报告(完美日记) 》中有全面阐述。有兴趣的小伙伴可以点击去看）。

私域是2018年才火起来的词，孩子王2009年4月就已成立。而且从孩子王创始人访谈中提到的“传统零售经营其实是经营物业”这个论断也可分析。孩子王成立之初的企业基因就已和传统品牌经营有所不同，准确说孩子王成立之初就已孕育着“用户关系深度经营”的生命之本。

孩子王成就有其必然性。但我们可以肯定：不是私域成就了孩子王，而是孩子王证明了私域。开车的是孩子王，搭车的才是私域！

1.2 看历史知其然，更需知其所以然

看待历史的前因后果，视角不同，结果迥异。站在上帝视角看历史无疑是其中最无效也是最愚蠢的方法！

有兴趣的小伙伴可仔细看一下孩子王的官网，观其表象仅可学其形、辩其内质方可明其理。所以本文将不会从“私域经营方程式”这个术的分析维度给各位剖析孩子王的成功（这种分析方式也必然无法触达事务本质），而会努力尝试从“经营商业模式”这个道的底层分析维度做剖析。

不足之处请各位批评指正。

二、从交易效率方程式泥沼走出来

2.1 单次交易效率这杆红旗还可以打多久

大部分企业的经营商业模式其实是经营顾客单次交易效率；也就是将顾客单次交易成功的效率提到最优。比如汽车行业，会做品牌，筑生产、建4S店、招销售。目的就是让消费者认可品牌力、让消费者有需求在周边地理找到最近4S店、让消费者能够在门店通过听/看/摸立体化了解产品。多快好省的成交客户。

基于这样的经营体系，大部分企业的组织架构也及其清晰。品牌中心、研发中心、制造中心、零售中心、培训中心（可以对对位看身边的企业是否如此）。整体企业的KPI也只有一个指标“成单率”。

交易关系效率可用一个方程式来助于理解，提升方程式中关键指标即可提升交易关系效率：

品牌力就是做广告、请代言，占领用户心智，形成你虽然没有用过我的产品但你会觉得我很好的错觉；渠道力就是签代理、开门店，形成无孔不入包围式零售格局；销售力就是做培训、打价格。形成最短时间头脑发热成交。

我们接下来无需分析这种经营商业模式的有效性，我们只需从用户购买这些服务的成本角度（也就是让利消费者），分析一下该商业模式的竞争残酷性；

2.2 从成本阶梯图看企业让利消费者行为变迁

在单次交易效率方程式的指引下，企业的竞争必然是一个白热化的局面，产品战、价格战、渠道战每一处战场都是尸横遍野、血流成河。

普通消费者的唯一趋向也指向“高性价比”、这会日日倒逼企业趋于成本价去销售产品。对于企业而言哪个渠道的交易效率最高我就选他。所以在品牌力层面为提效降本则会从明星代言转化为国货联名；在渠道力层面为提效降本则从门店渠道转向电商渠道，在销售力层面为提效降本则从销售员零售转向直播带货。这也是为什么这几年电商兴起、直播兴起的原因所在。没有品牌的痛苦挣扎怎么有李佳琪的成功。

不知道小伙伴们注意到上图的比例分配没有，上图的成本变迁史更准确一点其实是一部营销端挣扎血泪史。换言之，以往的让利更多聚焦在砍营销费用，产品设计和研发几乎雷打不动，因为产品是企业安身立命之所在，最多也是制造外包，可成本依然存在。

老板们定会歇斯底里得说：不能砍了，营销砍了不外乎是新瓶装老酒，换个地方抓流量，可产品设计和研发都砍了，没产品可卖，这不是逼我做传销么？！

不可排除未来会有更高效的营销端工具助力单次交易效率的提升，比如VR、智能机器人。可针对品牌商而言，能砍的成本已趋于极致。

不过我们是否可以这样来看企业生存路径。或许品牌商的经营格局和经营策略就应该升级换脑了呢。举考试为例，A科平常能考90分，再努力也只能提高10分；B科平常能考60分，努努力或许就可以80分。一杆红旗下死撑到底，不是战略笃定，而是决策落伍。

孩子王会告诉我们换一杆红旗打，也可走出一片新天地。

三、孩子王经营商业模型

3.1 企业价值链金字塔

我们来看一家企业的行业价值链金字塔。了解在整个利益分配中的分配权、了解在业务价值链中的话语权。

第一层：OEM

行业最底层做OEM出卖的就是劳动力，掌握的核心能力是生产力，价值分配中虽然干的是最累最苦的活，可拿得是最少的钱；

第二层：品牌商

接下来有了自己的品牌，开始设计和营销自营了，这时候价值链已提升为知识工种型，利润也有一定提升。不过该阶段的痛苦就是跨品类经营则成本翻倍提升，因为每条品类的研产销都相对独立，而且对于用户而言，用户形成的心智模型长期为单一品牌认知。也就是“格力只做空调非常好”这样的潜意识认知。用户教育成本极高。一个新品类雷同一次新创业。

第三层：平台

然后就是平台阶段，平台阶段的意思就是做连接器，一端连接消费侧、一端连接供给侧。比如互联网企业干的事情。淘宝、京东、饿了么、人人车等。这个阶段显著的特点就是“只搭台子不唱戏”。这个阶段提供的不是单一产品，而是服务解决方案。饿了么提供外卖解决方案、人人车提供二手车解决方案。这个阶段赚取的不是差价，而是佣金。

最高层：投融资

最高一层是企业股份计算器，风投越早，上市后回报率越高。因话题边界问题，该层就不详细展开讨论了。

3.2 孩子王商业图谱

孩子王的经营商业模式是经营顾客长期关系；也就是上面的“平台层”；请注意（敲黑板）这绝对不是做私域营销那么简单。而是孩子王不仅将长期关系经营输送到自我血脉之中，更可怕的是将”长期关系经营“作为企业核心价值赋能输出到整个产业链，孩子王做的是一个类淘宝平台；

整个商业图谱分为两层，底层是道之层，通过“中心力场火车模型”构建经营理念(中心)、核心能力体系(力)、业务渠道场所(场)。上层是术之层，依托道之层的能力，联合外部服务商户，为用户提供多SKU服务品类，高效的服务频次。

构建“中心力场火车模型”搭建的是类淘宝平台能力。围绕“家庭全渠道服务”这个业务目标，链接并赋能行业生态链中的服务商。

3.3 长期关系牢固度方程式

同时，孩子王给用户的价值是紧紧的用服务将用户粘结在平台之上。这个粘结能力我们称作“长期关系牢固度方程式”。

有效服务种类决定了顾客的选择自由度和上帝满足感。有效服务频次决定了顾客的服务满意度和身份归属感。前者考察的是顾客全生命周期的覆盖度；后者考察的是顾客的联系次数维度。

服务种类不是简单的做加法，即不可ALL IN自营。我在《“4级跳跃产品方法论”助力挖掘SaaS云会议蓝海市场》中第三级有提到的“数一数二战略”可证明之。因为行业发展规律必然“数一数二”。也就是每一个细分行业发展到最后都剩下几家头部玩家。企业若简单的做加法就是“拿着自己的兴趣去挑战别人的专业”，与其博一时之快感，不若好好经营自我能力，开放合作共赢共创。未来也必然不会成为“狗日的***”。

有效服务频次也绝对不是量的积累，而是质的计算。无论是提供数字化工具、IM能力，还是提供培训等。这些都没有触达到有效服务频次执行者（销售人员/用户服务人员）的内心。他们的内心就是解决人性问题。

人类活动三要素提到，人类要做好一件事情，必须是心脑手合一。心要想做，解决动机问题；脑要能做，解决能力问题；手要会做，解决工具问题；

孩子王具体策略中提到的整个企业的经营考评指标，150元的线下服务单客成本，育儿顾问KPI考核变革、育儿大学的培训都是解决三要素问题。

这些才是有效服务频次要去重点解决的关键要素。

不改组织和考评的用户服务都是耍流氓！

3.4 中心立场火车模型详解

下面我来详细解说一下中心立场火车模型的构造。

一家企业供应链再强大，也不可能自营所有产品；我们通过盘点孩子王的服务品类，可以对孩子王的经营有一个全方面认知。

孩子王绝对不可自营如此之多的产品SKU。那凭什么这么多供应商会乐于与孩子王平台合作呢。那一定是孩子王提供了其他平台所没有的东西。

我们通过分析孩子王的经营实操，总结了“中心立场火车模型”来阐述孩子王的平台价值。

中心是火车头，提供引擎动力和目标方向；

场是铁轨，提供渠道空间和业务舞台、而且不同的中心配套不同的场，所以铁轨必须和火车头配套使用，铁轨上走汽车是走不了的；

力是轮子、是一种转化媒介，火车头的引擎能力要通过轮子转化成拉力，火车头没有轮子就只能空转。那么后面的车厢就是服务了。

在中心层面：

孩子王将整个组织都定义为“数据驱动的，基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商”的企业。孩子王的经营考核指标是会员ARPU值；企业架构只有三大中心“顾客研究中心、顾客支持中心、顾客经营中心”；育儿顾问产品经理制增强顾客深度关系职能弱化营销卖货职能。绝对不会是掏钱时顾客是上帝，掏完钱让顾客去见上帝。试问现在哪家企业经营私域有如此魄力这么做的呢？

中心是火车头，这为整个服务链条注入了引擎动力和目标方向。

在场层面：

孩子王提供全渠道营销体系，构建强粘结的用户服务渠道。线下有门店、活动引流；线上有APP、IM和商品引流；供应链有商家门户平台、数据化工具赋能。

场是轨道，这为整个服务链条铺设渠道空间和业务舞台。

在力层面：

孩子王提供育儿服务组织来承载，这个组织包括三个层面，育儿顾问做连接、育儿专家做知识、育儿大学做传播。400多个用户标签、1000多场线下活动、都是要烧钱的活。育儿顾问的能力和杀伤力我在此就不多介绍了。孩子王做的加法80%都围绕的是“深度用户服务能力”构建。这也是各个供应商看重孩子王平台价值的地方，也是孩子王的行业门槛所在。

力是轮子，这为整个服务链条的目标达成提供转化器效益，目标达成的抓手，吸引合作方共同成长。

四、从孩子王我们学到什么

1. 看历史少说是什么，而要多问为什么
2. 深度用户经营是可以拿来卖钱、大家好才是真的好
3. 聚焦特定圈层人群比简单做用户基数的未来潜力更大；
4. 中心力场火车模型是构建企业能力体系的方法论；
5. 人性三要素不变革，火车是跑不动的；
6. 不改组织和考评的业务变革统统都是耍流氓！

本文由 @ boyka  原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议