模式变革、组织变革、技术变革和数据变革是驱动汽车行业数字化转型的必然过程，只有完成这个完整体系，汽车行业才能实现以“产品为中心”向“用户为中心”。

现在汽车的生态也在重构。过去我们主机厂，通过和各级供应商合作为用户提供产品和服务。但今天越来越多汽车企业选择产品定义、开发和销售都围绕以用户为中心。这些变化带来很多新的挑战。比如过去我们做信息化的时候，很多时候是以流程作为驱动，通过对业务蓝图梳理，转化成信息化架构和一个个系统，然后找合作伙伴进行实现和客制化，最后用业务流程效率提升证明价值。

这是烟囱式的架构，系统后续改造成本也比较高，很多时候IT部门就变成了一个支撑或者是成本中心。近年来，大家已经不断提出数字化转型，希望能够更好了解和洞察用户，但原有信息系统架构确实是很大的束缚。

然而数字化转型成功案例有多少呢？ 在许多企业，烟囱林立的信息系统，其实是部门墙的结果，要做数字化转型自然存在很多先天”不足”。要解决这一问题，首先得转换思路，数字化必须从“支撑”模式走到“驱动”模式。

这里提了四个点，模式的变革、组织的变革、技术的变革、数据的变革，我认为这是一个完整体系，只有完成这个完整体系才能向数字驱动变化。

01 模式变革

什么叫模式变革？就是首先企业思维模式要变化，从产品思维向用户思维转变。现在很多企业做了自己的APP，打造自己的私域流量，讨论黑客增长模型。然而模式转变关键，我认为不是做一个自己的APP。应该分阶段去看，第一步是如何连接用户，因为只有连接用户才有可能获得用户；第二步是如何提升用户的粘性；第三步则要考虑如何转化。

社区是目前实现这三个步骤较好载体，社区里不仅需要提供内容，同时需要给用户打造一个能够彼此连接起来的环境，比如线上活动，线上话题、小游戏等。现在很多企业在做裂变，但是裂变的质量并不高，用户留存率很低，只能够制造一种虚荣的景象。一种更好方式，是要让用户有进来的欲望，这就需要打造一些刚性需求，比如积分体系、用户成长体系，让用户能够通过积分或者成长体系获得一定利益，这个玩法也成熟，积分商城，用积分的方式让用户回到社区里面去，在整个商品宣传上需要比较考究的。

另外需要打造一种品牌价值观认同感，比如通过公益类项目，在APP上推出捐步的功能，能够很好的得到很多同类用户的共鸣。

02 组织变革

第二个变革是组织变革，思维模式的变革需要配套对IT组织对应调整。很多企业的IT部门，仅仅是一个“电脑维修”部门，或者是支撑部门。但是，模式变革带来是源源不断来自用户的声音，这些声音通过数字化手段输入到内部，需要有一个强而有力的部门来驱动内部对应这些需求，同时平衡内部的”慢”和用户需求的”快”。

我认为这应该是一个敏捷迭代的中台部门，这个部门的定位需要较高且平台化，只有这样才能够驱动后端的研产供销。对外将所有用户需求、市场需求转换成数字化，对内进行赋能。同时这个组织必须要足够的轻和快，如果不轻、不快，自身的运转就无法满足前端的要求。

03 技术变革

这个部门需要完成整个业务中台的架构设计和规划，业务中台和技术中台的设计，这也是第三个变革。前端是满足业务的各种数字化触点，比如APP、小程序以及新媒体，数字化体验中心，通过将用户的行为数字化，从而输入给中台系统。中心系统要打破原来系统的边界，构筑起业务中台，比如营销中台，要为前端数字化渠道，提供统一的营销策略、内容和工具，提供精准的用户画像和营销话术。前端的营销人员在不同渠道能够很好了解到用户的诉求，从而提高转化率。

当然一套基于容器化的分布式服务治理体系也非常重要，从项目开发、测试、构建、发布全过程都实现了自动化流程，从而实现敏捷的迭代以支撑业务中台。利用微服务技术体系以及K8S集群，实现了高性能的、高可用的、高扩展的、自动化弹性的分布式服务体系。

04 数据变革

第四个变革是数据变革，在技术变革的基础上才有可能很好实现数据的变革，因为数据孤岛的存在如果没有技术上做突破是很难实现的。第一步是提供数据标准，第二步是数据埋点，第三步是数据中台的建设，第四步是构建整个业务价值链的重点应用。

目标是全链数据化。全链数据化应用可以从整个产品定义进行用户画像，到整个产品研发进行数据在线，到产品制造质量分析等等，再到销售服务精准营销，构造统一全端的体验。用户不管是在客户端还是体验店通过统一ID可以体验完全一样的服务，同时包含专属个人的服务。

基于以上的模式变革、组织变革、技术变革、数据变革，破解数字化转型难题，将数字化从“支撑”向“驱动”发展。

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