今年的新冠疫情对传统银行的线下业务冲击明显，疫情过后迅速发展的会是金融科技。本文提出了“三横三纵、一愿九鼎”的开放银行战略，与大家分享！

银行金融科技转型要取经电子商务。

太阳底下没有新鲜事，但只有一部分人会看到未来的太阳。

银行业的“今天”已经开始严峻，“明天”会更严峻，但这一轮金融科技淘汰赛完结的“后天”会很美好，然而到“明天”晚上时，很多已经被淘汰了。

马云十几年前对电子商务变革传统零售业的预测已然成真，现在是“或者电子商务，或者无商可务”的数字经济时代了，而金融科技改变传统银行业也正开始重走这条道路。

同样是疫情，同样是危机，也同样是机遇。十多年前的非典疫情对传统零售企业冲击巨大，阿里巴巴等电子商务企业迅速崛起。今年的新冠疫情对传统银行的线下业务冲击明显。疫情过后迅速发展的会是金融科技。

传统零售企业与商业银行的经营模式

传统商业银行跟传统零售企业的经营模式高度近似。商业银行的金融科技转型升级的最佳方案就在电子商务发展的实战历史里。

2012年，彼时的电商新秀“小个子”京东宣战传统零售业“老大哥”苏宁、国美。一场轰动全国的“小个子”搏击“老大哥”的价格战成为电子商务高速增长的里程碑。

仅8年，曾经的电商新秀“小个子”京东年收入增长27倍，是国美去年总收入的近10倍，一跃成为巨头，大幅超过以前的“老大哥们”。大力投入电商科技转型成功的苏宁年收入增长到京东的一半。小幅投入电商科技转型失败的国美收入萎缩。

京东、苏宁、国美正代表三类典型：纯粹的新兴科技企业、大力投入科技转型成功的传统企业、科技投入小转型失败的传统企业。

还有更多曾经收入丰厚的传统零售企业已黯然离场。截至2019年：家乐福、麦德龙等一大批传统超市企业或彻底退出中国市场或卖身电子商务巨头。

以电商历史为鉴，可以知银行业兴替。传统银行如何在金融科技变革中涅槃重生，甚至弯道超车，当以电子商务的商业实战历史为师，度深浅、定战略、搭班子、布阵局、避深坑、驭节奏、攻守群。

开放银行——避免客户场景边缘化的关键战场

所有企业最终失败的原因都是它们曾经成功的原因。

柯达、诺基亚等诸多曾经的王者都输给了符合第一性原理的创新科技。制定规划最好的方法是学好张三丰的太极拳，化去所有的思维定势，以第一性原理从0到1重构满足客户需求最终极的方式，制定规划路径。

银行的同仁们请思考一下：银行的终极服务方式是怎样的？

以零售银行为例，在脑神经科学的人脑意识识别技术突破之前，最终极的银行服务方式是个人客户在买房、买车、消费等场景中，讲了一句话表示要贷款。

客户的个人AI语音助理会立即根据客户的场景目标、以往的收入与支出数据、征信记录，从各个银行的各类贷款等金融产品库中，用算法筛选出最适合这个用户的贷款产品或金融服务组合，并即刻获得金融服务。

以前，招商银行零售银行做大做强的根本原因是把银行物理和服务的柜面门槛都降低了；未来，新零售银行成功的关键将会是把银行里的柜面拆掉，把柜面“搬到”客户“家里”去，第一时间地为客户提供服务，一如电子商务送快递上门。

每一家零售银行都需要依靠金融科技升级成为新零售银行，从坐商变成行商，才能拥有未来场景零售金融的一席之地。银行的金融科技包含开放银行和信息化降本增效两块。限于篇幅，这期只讲开放银行。

开放银行的核心目标是：解决客户业务场景被互联网平台掌控，银行金融业务被边缘化和逐渐蚕食的问题。

笔者认为开放银行是包含所有银行直接与间接建立用以掌控客户业务场景的自营平台、系统合作、业务合作。

主要包含：直销银行、新开设的民营银行的网络银行渠道、开放式电子银行等部分电子银行、银行与互联网平台的场景化产品合作和API、SDK级别业务合作、电子商务平台、互联网金融平台、智能电话银行、网络支付及支付金融。

开放银行旨在支撑传统银行占领场景，补足互联网获客、创新敏捷度这两个短板。

如果一个传统银行已经做到互联网获客增长很强、新产品创新和上线速度很快、运营推广效果很好，是不需要在手机银行、网上银行之外再单独建设开放银行的，如果达不到就需要做开放银行。

开放银行之于电子银行就像微信之于QQ。如果没有微信，只靠QQ这个老产品会受到很多历史性限制，创新速度就会变慢，跟不上市场的快速变化。

马化腾有提到：如果微信不是腾讯的产品，腾讯早就完了。

在QQ之外，腾讯内部让几个团队同时做了微信方向的多个产品，从中竞争出创新能力最强，上线速度最快的产品团队就是“微信”，这才成就了现在十分成功的微信生态平台。

先进的互联网平台会有意识地适度“冗余”，有意识地形成KK（凯文·凯利）所说的“失控”管理状态，充分激活体内的鲶鱼效应，使整体创新能力显著提高，让内部竞争力最强的产品去参与市场上的竞争，这种“内部赛马”的管理方法值得大中型银行借鉴。

对所有传统企业，创新都绝非易事。特别是面临技术变革的奇点时，研究这些已经倒下的传统零售业先烈们，不要以战术上的勤奋来蒙蔽战略上的缺失，正确地选择要比一味地努力重要得多。

“三横三纵、一愿九鼎”的开放银行战略

开放银行是银行乃至金融业的数字化转型的先行军、创新孵化器，也是银行从实质上融入数字经济生态、互联网平台、电子商务业务、新基建基础设施建设、新零售场景的总路由器。

作为跨界过互联网巨头、银行业的业者，笔者评审过的项目上千，见过很多项目的战略和成败。笔者认为，大型商业银行做全面开放银行的最佳战略为“三横三纵、一愿九鼎”，中小微银行做局部开放银行则从其中选择适合自己的部分模块来组合:

三横：开放平台、场景银行、开放生态投资；

三纵：支付金融、新零售银行、产业互联网银行；

一愿：愿景——以长期主义为纲领，以DAY1的精神，用开放的格局拥抱变化，构筑有场景壁垒的深度金融服务；

九鼎：人性化金融产品、极致客户体验设计、新敏捷项目管理、互联网化专业营销、人工智能科技赋能、容错型创新管理、黑客级新风险控制、人力资本型人才团队、独角兽化激励机制。

一、“三横”

1. 开放平台

客户数据是有所银行业务的核心，只要客户数据是沉淀在外部平台手中，银行业务就有被边缘化和蚕食的风险。

比如京东、美团等流量平台在互联网金融模型成熟后，基于商户以往交易大数据提供2B金融服务以及用户以往的消费大数据提供2C金融服务，自营金融业务将边缘化掉外部银行业务。

大行和新开设的民营银行，自建平台并依托平台掌控用户数据，是避免被互联网平台扼住命运咽喉的方案。

所有的平台都有“高频打低频”的特点，包括开放银行平台。

互联网应用是高频，客户使用频次很高，会积累大量的用户消费数据和行为数据；传统的电子银行应用是低频应用，用户一年也只会登陆几次，使用频次很低，能积累的数据很少。

开放银行的目标是成为高频应用，因此与电子银行渠道的考核指标不同，开放银行的核心指标应该是DAU（日活跃用户数），目前已上线的开放银行所用的MAU（月活跃用户数）是为DAU准备的过渡指标。

建一个开放银行平台的专业性要求等同于建立一个金融级的互联网平台和高频应用，这是一个战略级投入的过程，包括战略级的运营推广资金、战略级的专家人才投入、战略级的协同性资源导入。起点是直销银行，目标是蚂蚁金服。

国内的直销银行有不少经营情况一般，以互联网的标准看：很多都还只处在冷启动阶段，还进入到爆发式增长的阶段。

有部分银行对平台模式的理解还处在蛮荒时期，认为上线一个APP、网站，用户就会自己上来使用，投入的人员甚至不如一个电商网店的人多；对平台营销、引流获客的理解还很浅，对银行在互联网上构建竞争力的认知还在早期。

资源禀赋不同的银行得做不同的开放平台，要根据自身的战略规划、资源禀赋、市场竞争格局来做差异化的平台：

• 某些银行在多元财富管理和理财产品渠道上有丰富的资源，就更适合做金融互联网类的开放银行平台。
• 某些银行有比较丰富的线下商家合作渠道和信用卡消费者，就更适合做O2O电子商务的开放银行平台。
• 某些银行有丰富的中小微企业客户，就更适合做B2B的开放银行平台。
• 某些银行有产业链链主资源和上下游垂直赋能能力，就更适合做产业互联网的开放平台。
• 某些银行有海量的C端用户并且能整合优质的商家或商品资源，就更适合做B2C电商的开放银行。

2. 场景银行

银行金融服务无处不在，就是不在银行网点。所有银行都应该做场景银行，产品形态包括API、SDK、网关、小程序、电子账户等。

用户在哪里，银行的服务就该在哪里。

中小型银行最佳的选择是场景银行，与互联网平台合作成为其中的金融服务指定提供方（包括支付结算与收单、贷款、联合贷款、沉淀资金增值服务、电子账户、征信、投资理财、联名银行卡）——本质上是把银行现有的每一项能力用科技化的方法拆分成各个模块，可组合可配置化地植入各个互联网平台的场景中，和互联网平台打通金融性收入的经络，成为平台的任督二脉，从而形成银行跟互联网平台分润和相辅相成的良性循环。

电子商务平台的本质不是消灭中间商，而且消灭多层经销渠道商，自己成为最大的中间商。

场景银行中，银行要跟互联网平台真正地深度绑定、利润共享才能长治久安。

3. 开放生态投资

互联网平台只要自身具备了对自有商户和用户发放贷款并控制风险的能力，就会本能性地越过银行，直接提供这些金融服务，银行就会彻底出局。

笔者有数万名互联网行业的前同事遍布各大互联网平台，对互联网平台金融板块的业务自营倾向性有全面深度的认知。

这个问题的终极解决方案是“你中有我”：不仅成为利益共同体，更成为它的股东甚至董事会成员，深度捆绑。

如果当年苏宁有参与投资阿里巴巴，那么苏宁不但具有阿里巴巴平台崛起带来的巨大协同效应获得业务的海量增长，而且持有的阿里巴巴公司股份也会获得千百倍的增值。这个电商历史经验同样值得银行学习。

在平台方面，银行为了避免被互联网边缘化，要么自己成为这个场景平台；要么银行成为这个场景平台的投资方和股东之一。

在其他金融科技方面，即使是大型银行，在各细分技术领域的人才储备也无法面面俱到，达到全面领先。

国内的银行在云计算、人工智能、网络交易反欺诈、数学建模、大数据挖掘等领域都跟阿里巴巴、腾讯等互联网巨头有较大差距。

而且银行自主研发的金融科技技术缺少大量样本的训练，全面性、鲁棒性都跟独立的科技创新公司自主研发的产品有差距。

以银行自研的云计算为例，没有经过大量企业客户样本训练，没有经历过像阿里云一样的365天黑客无死角攻击的锤炼，是无法做到全面可靠的。

笔者近期参与了国内两大金融科技评选的评审工作，看到各大银行都在大力布局金融科技，涌现出了很多金融科技创新公司和有潜力的金融科技产品。

考虑到监管要求，银行可以依托下设的金融科技子公司或者投资基金间接投资一些有成长性的场景型应用公司、金融科技创业公司、互联网独角兽，从而实现利益上的最深层次绑定。

二、“三纵”

1. 支付金融

支付是银行中间业务，一度是利润贡献少的鸡肋板块。很多银行曾经在支付收单上的资源投入很少甚至没有投入，但支付才是未来十年决定银行生存还是毁灭的生死罩门。支付收单的核心价值并不在于中间业务收入与资金沉淀，而是在于支付交易数据。

数据是二十一世纪真正的金矿；支付是真金白金的交易流水，是反映企业经营基本面和个人资金情况的最准确、最真实、最直接的核心数据，是影响贷款审核的重大影响因素。

第三方支付平台快捷支付这个产品的成型意味着普通银行在2C的支付收单市场已经没有大的机会了，除非能像银联云闪付一样投入巨额营销资源去逐步改变用户行为并且能有深度地将2C支付产品切入到购物、消费、打车、共享单车等主流应用场景中。

银行系支付平台的核心机会是在给本行商户、个体经营企业提供商家的支付收单产品服务，核心的价值是四个：

1. 积累商户主要渠道的支付交易流水数据为后续的支付流水贷等一系列创新产品提供大数据布点和贷款模型的核心数据支撑；
2. 锁定商户的存款在本行避免存款流失；
3. 实现面向商户的银行服务与活动信息的推送和传递以提高2B的MAU；
4. 依托商户支付交易完成的结果页引导潜在C端用户转化为本行客户以实现低成本的营销裂变获客。

2. 新零售银行

传统零售银行的弊端是通过扫街、摩拜等方式获客，单位客户营销成本高，客户精准度低、转化率低、客户服务模式时效性低，业务条线中基层员工工作内容繁琐且沉重。

新零售银行要依托于自建平台、与外部平台合作的API、SDK、开放平台生态投资布局实现批量化、高精准度地获取客户，通过互联网平台化的方式大幅缩短客户入驻的时间，实现“最多跑一次”甚至“最多跑0次”就能转化为银行的平台客户，从而大幅提升客户转化率，通过平台工具化作业赋能各条线中基层员工，提高员工作业效率的同时，提高银行经营效益，达到“两效合一”。

举个例子：

银行自建或者投资的电商类平台的MAU成交量、订单数足够大后，很多外部商家会自主来申请入驻银行的商城销售商品，平台制定规则要求商家在本行开立对公账户并将电商平台的资金结算统一留存到本行账户，将电子商务销售作为银行的增值服务和差异化竞争力，从而将商户从没有此类增值服务的传统银行吸引到本行中。进一步，银行依托电商平台的该商家的收入金额结合商家在淘宝、天猫等平台的电商贷额度，提供更高额度的电商贷产品，从而进一步吸收客户的贷款业务；再进一步，根据商户对银行的存款、贷款利润贡献，制定阶梯费率减免商户在电商平台的广告推广等增值服务费用，强化商户对银行的业务粘性，引导商户将更多的他行存款和贷款业务转入本行。

随着民营银行牌照的增多和2C互联网平台的做大，理论上每一个拥有大量互联网活跃用户且具有用户支付交易场景的互联网平台最终多会参与申请银行牌照，因为金融业务自营化提高ARPU（类似于单位客户产效）是互联网平台的本能。

在面向已经形成互联网寡头垄断的2C市场时，银行最佳策略是间接投资2C互联网平台，从而成为其整体金融业务的独家供应方（包括电子账户、支付结算收单、消费性贷款、分期消费金融服务等），并通过与平台发行具有平台增值服务的实体联名卡和虚拟联名卡的方式，将C端用户从不具备消费互联网平台增值服务的传统银行中吸引过来，转化为本行客户，实现O2O的客户转化落地。

3. 产业互联网银行

传统银行的对公业务多是对每一家企业单独做的，导致每一个企业都是一个数据孤岛，因而频繁出现企业伪造订单、交易骗贷而造成银行损失的情况，核心在于：上下游验证和贷款资金流向掌控手段的缺失。

银行做产业互联网银行有两条路径：

1. 银行本身的股东方有产业链的链主或者供应链的链主；
2. 银行有间接投资产业互联网平台绑定了双方利益。

银行依托于产业链链主或平台的驱动能力，逐层覆盖上下游企业的对公业务，提供实体账户和电子账户解决方案，从资金流向上真正深层次地打通和掌控产业链的各环节，存款、贷款、支付结算甚至银团贷款等。

在企业主提出贷款需求之前就根据上下游系统数据和该企业自身现金流量情况提前预判其潜在的贷款需求，第一时间接洽企业主动推送本行的产品服务，落地基于大数据的主动营销，从而在与外部银行的竞争中领先半步，占据先机。

B2B的战略卡位只是产业互联网银行的第一步。

第二部是要凭借B（企业）进一步辐射到C（企业职工），这一步的扩张既要搞定企业中的关键人，比如老板、财务负责人、人事负责人，也可通过人力资源等SAAS服务软件来战略卡位。

人力资源系统中有登记员工的工资卡信息。银行可以投资或者区域性买断指定人力资源SAAS服务软件免费提供给自身企业客户，并依托SAAS软件打通批量代发、个人工资理财电子账户等，完成从B到C的辐射性增长，并进而为个人贷款提供最关键的数据，最准确地确认贷款个人的还款能力。

奇虎360公司的互联网免费模式是可以由银行创新性地应用到人力资源、ERP进销存系统等各种SAAS服务中的。数据为王，战略卡位，天下武功，唯快不破。

三、一愿

愿景——以长期主义为纲领，以DAY1的精神，用开放的格局拥抱变化，构筑有场景壁垒的深度金融服务。

四、九鼎

已上线的百余家直销银行，其经营情况不少是处在互联网行业内所定义的 “冷启动”阶段，即平台项目的早期阶段，还没到用户和业务爆发性增长阶段。

其根本原因是：传统银行是在用原来线下“陆军”的作战方法来打互联网“空军”的战争，水土不服。

传统银行的作战方式是依托网点占领物理上的地段，基于网点的辐射范围去圈客户，这是陆军的作战方法。

开放银行是要占领互联网场景上的虚拟地段，去圈互联网应用场景里的客户，这是空军的战场。

行兵作战，因地制宜。有互联网股东背景的直销银行的经营数据在所有的直销银行中遥遥领先，可见一斑。要打赢空军战役就要用空军的战法。

笔者从大量互联网项目成功案例中提炼出，适用于银行业的成功要素有九个，意味着要有“九个支撑”，统称“九鼎”，分别是“人性化金融产品、极致客户体验设计、敏捷项目管理、互联网化专业营销、人工智能科技赋能、容错型创新管理、黑客级新风险控制、亮剑型人才团队、独角兽化激励机制”。

九鼎就像九个木板，围成一个木桶，最短的短板决定了装水的容量，即木桶原理。九个木板都强，开放银行自然成果显著。

1. 人性化金融产品

人们以为支付宝上线余额宝带领天弘基金成为中国最大货币基金的成功关键是支付宝这个强渠道，但这只是浅层原因；余额宝成功的深层关键因素是人性化的金融产品设计。

所有互联网平台都是崛起于长尾市场，最后大成于主流市场；用户群是从小微用户逐步扩大到大众用户的。

开放银行要在互联网中取得成功必须要褪去银行“以业务产品为中心”的设计模式，避免在起步阶段就设计用户认知门槛高的产品，要践行“以用户为中心”的创新模式，设计“易理解性、易用性、易传播”强的产品，实现用户群的大规模覆盖后再根据客户类型细分做深度、差异化、高净值的产品。

就像盛大游戏做网络游戏一样，用免费的方式大幅降低用户的进入门槛，让海量用户进入后，在通过道具收费的方式做差异化营收，形成更大的收入与利润。

2. 客户体验设计

客户体验设计是指产品设计要向iPhone一样符合人类本能的使用习惯，平滑自然，没有操作的摩擦感。

在中国，用户体验设计很重要，因为设计不良的产品给用户的挫折感会劝退很多用户。

中国用户画像的数据真相是我国历史上所有的大学生全加起来也只有一亿多点，国民中有7.2亿人学历低于大专，而所有银行的目标客户是要服务全国13亿大众用户。

客户体验设计只有足够接地气，足够亲近用户才下沉到最大规模的市场中。

目前，银行业对客户体验设计的水平和理解还处于早期阶段，只要把各个银行的手机银行按照聚类设计原则、热点图统计工具、数据布点情况、功能菜单（面包屑）层次结构、希克定律、极简主义等基础设计方法来检验一下，就知道银行产品的客户体验设计水平跟一线互联网大厂的巨大差距。

产品设计如果没能占据用户的心智，再多的营销推广经费都是打水漂。

3. 新敏捷项目管理

传统银行的项目管理多采用瀑布式或部分迭代开发模型的方式做，上线速度慢，多数系统一个月迭代两个版本都被认为过于频繁。

这样慢的节奏对内部信息化系统是有益的，却也极大地束缚了互联网类业务开拓，从源头遏制了爆发式增长。

BAT等互联网公司所用的敏捷项目管理模式既能达到产品功能创新快速贴近用户新需求的结果，又能快速跟进热点事件的运营推广，实现业务快速增长。

快速“蹭热点”的方法能让自有平台的用户数和业务量快速增长。

从前的日子很慢，一生只够爱一个人。现在的日子很快，每天都是不同的热点事件你方唱罢我登台。为了适应这种“365天，365个不同的瓜”的互联网时代，开放银行要获得业务持续增长就得要有能匹配快速跟进热点的敏捷项目管理能力。

疫情一出现，支付宝几天就上线“健康码”，借助疫情一下渗透进亿万用户的健康服务中。

传统银行自我比照一下，自己最快是否要一个月以上才可能上线？

4. 互联网化专业营销

麦肯锡在银行数字化转型报告中写到：成功的数字化营销能让银行销售生产率提高20%、客户流失率下降25%、交叉销售成功率提高160%、年收入增长35%。这就是营销的价值。

传统的营销在互联网企业中叫运营。

国内有四千多家银行金融机构，但整个银行业精通互联网运营的人不到100位。

举个例子，SEO、SEM、AEO、CPC、CPM、CPS、运营漏斗模型是互联网公司基本的营销推广方法，但在整个银行业中能准确理解每个方法的定义和效果的人极少；而精通这些方法的应用能实操高性价比的用户增长和业务增长的实战性运营专家就更稀少。

很多银行的电子银行、网络金融部的人员配置还是产品经理兼着运营的工作，尚未有专业的运营工种。

开放银行要想获得互联网场景里的优质地段，攻城略地的主力军就是运营。

拼多多之所以三年就能快速上市，问鼎电商三巨头，最重要的就是它的社交裂变运营扩张模式一飞冲天。

5. 人工智能科技赋能

人工智能对银行业是颠覆性的技术，尤其是开放银行。

人工智能技术的颠覆性创新效果最典型的案例是：字节跳动依托算法迅速崛起——短短8年就从一家仅几个人的创业小公司成长为估值超过万亿的全球最大独角兽，依靠人工智能算法孵化出了今日头条、抖音、西瓜视频等一系列产品。

如果把传统银行比喻成一个人：

• 那么人工智能技术就是钢铁侠战衣，是对竞争力的跨越式升级；
• 对客就像钢铁侠的眼镜，迅速形成用户画像，抽取历史数据并深度挖掘，根据用户数据对银行客户的需求进行预测，形成千人千面的精准产品推荐；
• 对抗网络攻击就像钢铁侠的铠甲，360度无死角防护，刀枪不入，实时在线云计算，提供最优运营策略；
• 内部效率就像钢铁侠的火箭喷射器，其他银行还在走路慢吞吞地提供服务时，你已经用火箭速度自动化完成业务审批、秒级放款了；
• 攻略新市场就像钢铁侠的手炮和肩炮，集中优势兵力集中突破，在投资银行中根据算法第一时间发现两个市场的利差，计算机自动制定最优操作策略，实现快速盈利。

如果传统银行自身无法具备打造钢铁侠战甲的能力，就应该跟网商银行、微众银行这些领先的科技型银行进行合作，强化自身。

6. 容错型创新管理

银行本质上是：经营风险的行业，所以传统银行业务的决策逻辑遵循的是“确定性”和“不犯错”。

以前，银行基于线下的网点、客户经理的人数、辐射区域内的潜在客户数和竞争对手这样确定性的数据是可以有效地制定确定性的业务规划和路径的。

现在，这个“确定性”的模式在开放银行时代就失效了。在你的业务踏入互联网时代的那一刻起，你就已经在面对来自全国所有竞争对手和将要来跨界打击的潜在竞争对手。你的银行业务增长策略要根据互联网市场环境动态调整，要有足够的弹性和容错空间，在关键战役时要有战略性投入的魄力和速度。

大众都能看到京东与苏宁的价格大战，吸足眼球，但没有看到大量注意力和消费能力都在往这些参战的企业转移，很多没有加入这场价格战的零售企业反而门可罗雀了。

银行业的商品是资金，不如电商还有仓储、物流、库存、供应链、分销上的商业壁垒和时间上的迟滞。

所以在互联网时代，银行商业竞争的马太效应会更加明显。中小型银行在宏观经济周期、技术革新的双重冲击下是最容易败出市场的。

过去50年间，美国所有银行的数量减少了2/3，绝大多数是中小微银行。

开放银行的应用技术路径就跟互联网发展的技术路径一样是有一定程度的不确定性的，就像两年前没有人预测到电商直播会像今日这么重要，而以容错、试错、包容不确定性的态度布局电商直播的就有机会收获巨大的市场红利。

同理，开放银行的未来技术路径中，小程序银行、AR银行、VR银行、电商银行、直播银行、抖音银行、立体投影银行都是潜在的技术路径。

传统银行要建立容错型创新管理机制，快速试错、快速学习、快速进化，才能避免“时代抛弃你时，连一声再见都不会说”的败局。

7. 黑客级新风险控制

传统银行的风控主要是业务风控。

一踏入开放银行时代，银行忽然发现各种互联网黑产反而成为了风控的头号大敌。

IP池伪装、残疾重用技术、羊毛党人工智能撸银行的韭菜、外露接口脚本产生违规内容、数据库跳板机入侵、撞库盗窃这些互联网黑客技术在银行从封闭走向开放的过程中，反而成为了主要风险，对部分技术风控实力不够强的平台造成重大损失。

互联网黑客技术经过几十年的发展已经有很深很多元的技术沉淀，有些黑客本身就是大平台做风控管理出身的精英，是黑客马拉松和一些赛事中的佼佼者。

要跟黑客级别的、持续进化的攻击者抗衡，自身就要有黑客级别的、持续进化的风控和信息安全强兵。

越是离线近的平台，越需要上乘的网络风控能力来保驾护航。

一家传统银行里储备了很多网点的保安、摄像头、安全设备，那么在开放银行这个最大的线上网点里是否也储备了一批年薪百万、黑客马拉松头部高手级别的风控和信息安全护国门神呢？

8. 人力资本型人才团队

笔者十分尊敬的一位大佬点睛过：“一切商业模式，本质上只有一个，最高的工资给最优秀的人才，最优秀的人才创造最大的价值！”——银行也作为一种商业模式，同样遵从这个本质。

传统银行的竞争模式就像冷兵器时代的战争，有能力的金融人才、有资源的业务人才在市场上开疆拓土，科技类职能部门是制造刀剑这些冷兵器的兵工厂，各家银行之间的兵器都差不多，所以以前科技在银行中的地位不是很高，银行科技类职工跟互联网公司的工资有差距。

进入开放银行时代后，银行业进入了热兵器时代。不同的金融科技类部门造出来的兵器就能有天壤之别，既可以是刀剑、棍棒，也可以是手枪、手榴弹、大炮，甚至有AI精准制导导弹、原子弹、氢弹。不同威力的兵器让银行之间的差距会越来越大。

全球金融科技正在崛起，高盛、美林等美国华尔街投资银行纷纷跑步冲入硅谷，百万年薪从人工智能公司、互联网科技公司挖科技专家，这个趋势也会从嗅觉最灵敏的投资银行传递到商业银行、保险、证券公司中。

国内的商业银行目前呈现的是反向趋势，从人工智能、互联网公司去到传统金融机构的人才还很少，反而是传统商业银行里的牛人跳槽到阿里巴巴、腾讯等互联网平台金融板块的人要更多。

核心还是银行的薪酬问题。很多银行内的科技人才的价值被低估了，银行的科技职工薪酬低于互联网公司，最后市场做出了选择，而商业银行的金融科技岗薪酬在市场上只能招到没有产业经验和领先技术的应届大学生，进入银行后只能复制银行旧有的技术方法，无法带来技术领先的硬科技创新。

乔布斯创立苹果时揭示过科技领域的一个规律：“1个出色人才能顶50个普通员工”——比如乔纳森·艾维。

判断一个企业发展趋势最好的方法不是现金流，而是净人才流。

国内的银行、保险、证券公司在未来金融科技发展中真正决定竞争力的不再是形式上的人员数量，而是实质上的人才数量。

9. 独角兽化激励机制

十几年前拥有最雄厚的商业资源、最有机会做成电子商务巨头平台的其实不是阿里巴巴，而是工商银行。

工商银行具有最多的商业企业客户、雄厚的运营资金实力、曾经领先于互联网公司的技术水平、强大的人才储备。

一个资源、资金、技术、人才全部遥遥领先的大企业，为什么短短十几年间被一家缺资源、缺资金、缺技术、缺人才的互联网创业公司快速超越；而后者成为了全球市值最大、最有价值、最有竞争力的公司之一呢？

因为一个银行的老总如果做成了全国最大的电子商务平台，最多只是年薪百万，而马云老师做成了阿里巴巴，就会成为中国首富。

银行的金融科技转型升级要解决激励机制的问题，拆分科技金融子公司，用“投资+孵化器”的创新方式培育更多科技创新子公司，互联网公司的股权激励、期权激励模式都值得传统银行借鉴与学习。

当然，银行的开放银行是设立成独立的金融科技子公司还是放在总行；是放在电子银行部中还是独立单设部门；是独立单设部门还是打散拆分到银行的各个业务条线中；以虚拟项目组的方式进行，还是用矩阵式的两元管理架构进行；选用哪一条路径做开放银行则需要根据各家银行的具体情况实际调研并做定制化的方案。

比尔·盖茨曾说，人们总是高估未来一两年的变化，低估未来十年的变革。

奇点临近，金融科技变革即将崛起，银行将振翅蝶变。

科技进化从不等待，金融科技的未来要在今天构筑。

开放银行，不忘初心，躬身入局。

作者：柳文龙，格局企业事业部总经理、专家。

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