互联网的下半场属于“产业互联网”，产业互联网是未来全新的领域，有很多的想象空间。这个概念虽然比较新，但已有不少互联网企业在探索与之相关的实践，将互联网全面渗透到产业价值链，并对其生产、交易、融资、流通等环节进行改造升级，形成丰富的全新场景，从而提高资源配置效率。这当然是巨大的红利，也吸引了大量的玩家，但并非所有玩家都有“平台基因”。

“平台基因”是从商业模式到组织模式的系统逻辑。在打造平台型组织的过程中，关隘重重，这也意味着真正的胜出者必然是凤毛麟角。

互联网+房地产显然是风口中的风口，作为超20万亿市场规模的支柱产业，房产交易服务的互联网化轨迹正悄悄发生变化。

平台型商业模式的构架

房地产领域的互联网尝试，最初是用消费互联网的逻辑展开的。无论是一手房还是二手房，无论是买卖还是租赁，看似都可以进行标准化交易。

无数玩家在资本的助推下搭建房产交易平台，一方面海量投入C端流量，另一方面获取一二手房源，希望去渠道和中介、重塑产业格局。

看似没有逻辑漏洞的尝试却被现实狠狠打脸：

• 低频的房产交易，让高额的C端流量投入变成了沉没成本，C端流量无法留存，也就不能形成有效流量池；
• 房源与消费者之间的连接并没有那么简单。看似冗长的产业链中，“中介”在中间起到了复杂信息连接、深度信任背书、价值加成的综合作用；不仅无法去除，反而是产业链效率提升的关键所在。

因而，海量的C端流量投入不能带来复购的结果，大量平台持续亏损，这个逻辑根本就走不通。

倒下的爱屋吉屋已证明了这个简单的道理，还有一些房产服务领域的玩家提供了流量买卖的模式，他们确保导流，却不能确保交易。

现实是，房产交易服务根本不是简单的标准品交易，房地产领域的互联网商业模式不应该是消费互联网，而应该是产业互联网。

这是一种典型的S2b2C的商业模式：房地产经纪人是b（用小b表示他们的体量），他们高度分散，是各个领域的地头蛇，有接触C端用户的强大能力，但却缺乏标准化供应链S的支持，难以做强做大。

在中国范围内看，除了链家、中原等全国性连锁企业几强割据，各个层级城市还有大量的中小型经纪公司等待被赋能。而即使是前者，产业平台同样能为其在不同场景下实现赋能。

换句话说，行业需要一个供应链平台S，来赋能b端的房地产经纪人，从而满足C端用户的服务体验。

谁能做出一个供应链平台（S），为房地产经纪人（b）赋能，谁就是行业的天使，谁也将成为房产交易服务这个产业大平台的拥有者。

两种不同的突围路径

C端用户的追求相对单一，价格杀器万试万灵，所以才有爱屋吉屋想要在房地产领域复制一个“滴滴”的动机；但b端的房地产经纪人需求各异，事实上，在产业互联网时代采用补贴的方式，势必掩盖了平台对于商户真正需求的挖掘，这根“拐杖”实际上是“火炬”，反而引火上身。

房多多在这方面的战略一直是清晰的平台模式。

他们根据发展到不同阶段的经纪公司的需求，将人、客、钱、盘四类资源做成了十五款智能产品，这四类资源让经纪人在房产交易过程中随时在线、随需调用，真正实现了“场景化赋能”。

为什么要把各类资源做成如此复杂的产品？这不仅体现了企业本身的技术能力，更挑战了企业背后的组织能力。针对这个问题，笔者也与房多多的几位创始人进行过讨论。他们认为，房地产经纪人这个群体非常复杂，其需求各不相同。

举例来说，一个多店经营的房地产经纪公司（大行）和一个单店经营的房地产经纪公司（小行），他们的需求就完全不同。前者关注发展，可能需要解决管理系统问题；而后者关注生存，可能需要解决导客的问题。而当我们用其他的标签（如地理）来甄别房地产经纪人，还会发现更多不同的需求。

这个解释本身是对行业有深刻理解的，一旦以房地产经纪人或经纪公司作为流量池，他们的需求就是搭建平台的第一考虑。

如果这个群体的需求并不标准，那平台就需要为他们做“大规模定制”。这有点像把四类资源变成模块，用乐高积木一样的方式来做拼接组合，形成不同的产品形态。其实，模块化产品就是大规模定制的基础。

链家打造贝壳找房是平台化的另一种思路，我爱我家、21世纪不动产等也是这条路上的实践者。

这些企业基于自己多年的行业经验，打造了一个标准化的线上运作体系，瞄准头部经纪公司，用“闪电战”的方式快速攻城略地，将其改造为一个个母体的“分身”。也同样对于人、客、钱、盘提供标准化供应链的支持。

行业龙头企业想要改变产业的案例颇多，但成功者寥寥，真正的掣肘在于对平台中立性的质疑。独大的渠道、标准模式的管理，势必影响整个行业的开放性和多样化发展。

客观来说，这种模式更像是加盟展店模式，而不是平台。可以想象成国美苏宁等零售企业在全国开店，他们使用的是标准化的最佳实践，快速复制出千店一面的效果。

平台型组织模式的基因

其实，沿着两条逻辑出发，在组织模式上就是南辕北辙。

有些企业采用的是金字塔组织模式里的“M型组织（Multidivisionalization）”，又被称为“集团管控模式”。说白了，就是战略管控、财务管控和人力资源管控，把决策权、财务权和人事权（俗称“三权”）收归总部，再通过一级级的城市公司下沉下去。

这种组织模式的好处是“整齐划一”，总部的命令可以很标准地执行下去，动作不会走样。前线的拓展团队只是执行终端或四肢，而大脑在总部。体现在战绩上，就是前期扩张的速度会很可观，上线经纪人数量会很快上规模。

但这种组织模式也有坏处，那就是“相对僵化”。用一个标准模式去赋能所有的房地产经纪公司，可能存在服务与需求不匹配的问题。

当然，也许正是因为理解这种模式的属性，贝壳等企业将重点放到了头部经纪公司身上。如果头部经纪公司认同其背后的价值观与模式，本身就是“信徒”，也愿意一定程度上交出控制权，这也是一种选择。

而另一类企业采用了一种新型的平台型组织模式（Platform-basedorganization），比如房多多。这种组织模式里，城市公司拥有充分的三权，以小团队的形式充当“前场”；而总部则成为资源的提供者和规则的制定者，以大平台的形式充当“中后场”。其理念是，“听得见炮火的人”才能具备指挥权。

这样的组织模式，基于行业的需求，前场的城市经理可以迅速调集后场的力量，实现快速协同、精准赋能。

例如，根据与某个经纪公司的深度交互，发现其回佣慢是痛点，开发“闪佣宝”的产品，帮助经纪公司快速结佣，随后，该经纪公司又发现导客成为了瓶颈，“网商卡”产品就应运而生……

这种组织模式匹配了经纪人群体的复杂性，打造了一种强大的“组织柔性”，更能满足不同发展阶段的经纪公司的需求。

事实上，前线的团队不仅仅是执行终端或四肢，而是大脑，这使得其具备了强大的渗透能力。体现在战绩上，这种模式的扩张速度不见得会慢，甚至在复购、付费深度（ARPU）等粘性指标上会更胜一筹。

一种广泛的误解存在于“改良派”中，即想在集团管控的模式上稍加改动变成平台。

他们认为：授权只要达到一定程度，就会从量变走向质变，从集团管控模式走向平台型组织。

但这种想法也是幼稚的。

这根本就是两个完全不同的动力系统，好比柯受良可以驾车飞跃黄河，但这辆车的动力再强也不可能上天。

集团管控模式可以被称为是“推动组织”，动力是来自“领导”的。

这种组织模式里，权力天然放在总部，根本不可能真正授下去。正因为没有权力，城市公司等终端经营者的身份依然是“职业人”，并不承担经营失败的风险，也不能在经营成功后分享巨大的收益。

责权利都不在员工身上，即使有绩效考核基础上的奖惩，幅度也极为有限。

平台型组织可以被称为是“拉动组织”，动力是来自市场（即房地产经纪人）的。这种组织模式里，权力天然是放在一线的，后台不是一个权控机构。正因为权力在一线，他们自然要承担更大的责任，也必须要分享更大的利益。

责权利配置到位，这使得城市公司等终端经营者成为了“合伙人”。当前，房多多的人效在行业里有口皆碑，其用1400多人的团队，做了行业里几万人做的事，这正是平台型组织带来的效果。

一个企业想要打造出更多的“职业人”，还是更多的“合伙人”，这是由企业的价值观决定的，无法改变。

但是，从行业的需求出发，选择也许没那么难。

如果房地产经纪公司最终被高度标准化，行业成为修剪整齐的花园，集团管控模式打造的“千店一面”也许是答案；但如果房地产经纪行业的明天会是万紫千红，成为热带雨林，那平台型组织模式打造的“千店千面”也许才是正解。

#专栏作家#

穆胜，微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），人人都是产品经理专栏作家。知名管理学者，北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，穆胜企业管理咨询事务所创始人，互联网商业模式和组织转型研究专家。

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