编辑导语：在上一篇文章中，作者讲到了服务数字转型的如何定位和规划服务数字化转型；本篇文章作者主要介绍如何推进和完成服务方式和盈利模式创新，我们一起来看一下。

在《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书中，“转型破局 再在添翼”一节中说到：如果我们想从战略和业务模式创新上去规划服务数字化转型，为了支撑转型的模式设计，我们就需要考虑做六类创新和转型：

• 服务方式的创新；
• 盈利模式的创新；
• 服务支撑体系的创新；
• 服务人员定位和能力的转型；
• 社群和生态运营创新；
• 数字化工具创新。

本文主要介绍如何推进和完成六类创新中的前2类创新：服务方式的创新、盈利模式的创新。

在介绍服务方式和盈利模式创新之前，笔者说一下导致服务数字化转型失败的一个重要陷阱。

要从战略和业务模式上做服务数字化转型的话，在原企业内部推进是非常难以成功的，因为原企业内部对服务的定位和理解限制了服务数字化转型的推进。

在“服务是成本中心和没有投诉就是好服务”等理念的支配下，企业内部是没有欲望、资金、资源、组织、机制等支持服务数字化转型的。

由于架构顶层设计的问题，一开始就存在巨大缺陷，所以转型总是反反复复，最后无疾而终。

在下一篇文章中，笔者会在”服务支撑体系的创新”中介绍如何建立与服务数字化转型相匹配的组织。

一、服务方式的创新

Figure 1 服务方式创新五部曲

要想进行服务方式的创新，一般需要经过5个阶段：

1. 服务定位的改变

这点需要理念上的改变，某种意义上来说，是要具备互联网思维。

服务不仅仅是通过安装和维修，使产品可用；而是持续销售和服务的起点。

服务另一项重要使命是：

• 创造入口；
• 形成粘度；
• 产生信任。

2. 设计场景，一次变终生

设计服务场景，通过服务触点，把一次性服务转变成长久交互的渠道。

由于各个行业服务的内容和流程不一样，场景很难有统一规划和设计；下面以上门维修服务，作为一个场景设计的案例。

Figure 2 服务触点场景设计举例

如上图，在设计服务场景时，为了能达到预期效果，需要关注以下几点：

• 数字化工具：为了不影响用户体验，需要在30秒内，用户可以完成绑定和建立持久关联的手机操作；所以用户端不建议采用APP，可以优先考虑微信公众号和小程序。
• 关注用户体验：不要为了绑定而绑定，一定要融合在服务场景中，让用户感觉到他所做的所有操作，都是为了提升他的体验；比如利用用户评价，查看服务内容等环节，做到无缝绑定和对接。
• 与现场工程师共赢：再简单的绑定过程也会耽误现场工程师的时间，一定设计利益分配模式，让现场工程师获益，这点至关重要。
• 新技术引入：要引入机器人和人工坐席等接管现场工程师线上交互服务，要采用数据AI等技术建立主动服务模型；这样就可以极大地提升交互效率，降低交互成本。

3. 持续的内容和活动运营，提升用户粘度

在上一步，建立了稳定的用户互动通道后，需要进行持续稳定的内容和活动运营，这样才可能逐渐建立用户的信任。

信任是交互增值的基石，所以在内容运营上，我们需要在人员和资金上有足够的保证。

在下一篇文章“服务数字化转型（三） 组织、人员、社群和IT技术创新”中，在社群和生态运营创新部分，笔者会介绍如何整合触点、引爆社群和并联生态。

4. 服务调频：把低频服务转换成高频服务

大部分企业的服务是低频的服务，几个月甚至几年1次；由于产品本身的特性，就算是我们如何设计基于产品的增值服务，也不可能变成像餐饮或社交一样的高频需求。

低频服务限制了现场工程师对用户需求的深入了解，也制约了用户对现场工程师强依赖和信任。

所以我们可以变换一下思维，服务对象由1个用户变成1个物理小区。

中国14亿人口分布在30万到50万小区和70万村子中，服务针对个人是低频的，但针对小区是高频的。

针对小区为单位的服务具有以下特征：

• 需求一致性：同一小区的居民收入水平，居家环境等都比较一致，所以往往会选相似的产品和服务。
• 传播快捷性：同一小区都有自己业主群，二手群，兴趣群等，所以相关产品和服务极易口碑传播。
• 服务便利性：现场工程师在同一小区持续服务成本是最经济的，服务也是最快捷的。
• 产出最大性：成千上万人的小区能产出的服务需求是巨大和持续的，足以让我们现场工程师全心去经营。

我们没有能力去精耕细作14亿用户中的每一个人，但我们有能力去精耕细作30万到50万小区中的每一个小区。

我们可以把小区作为基础单元，我们的目标不是每个用户都满意，而是每个小区都整体满意。

我们可以建立以小区为中心的服务和考核的新模式；下图是以小区为中心高频交互模式设计建议。

Figure 3 以小区为中心的高频交互模式设计概览

5. 生态融合，盈利驱动

交互增值：通过流量和需求的持续导入，与线下和线上生态融合，形成盈利模式，为服务数字化转型提供持续支撑力和驱动力。

Figure 4 数字化服务流程闭环

如上图所示，介绍了服务交互增值的闭环：介绍了如何通过服务触点，建立社群运营，与物联网信息对接，促进交互增值，同时与线下店协同，促进产品销售的闭环。

具体流程和场景，得根据每个企业个性化特征制定。

在第5步“线上社群运营和交互增值”中，我们将完成由成本中心向利润中心的转化。

下面部分“盈利模式的创新”中介绍了我们如何做盈利模式的创新。

二、盈利模式的创新

服务如何从成本中心转变成利润中心这个话题自从有服务那天就开始讨论，但能成功的少之又少；数字化技术为加速服务利润化提供了强有力的支撑。

Figure 5 服务盈利方式

如上图，基础服务往往是保内服务，对企业来说是成本。

数据和平台服务利润很高，但可望不可及，因为国家对个人信息隐私的保护和企业品牌对跨领域背书能力的不够；就算是有几千万线上用户的知名品牌，想做数据和平台服务业务也是充满风险和难以成功的。

针对传统企业来书，笔者建议从增值服务和简单生态服务做起；因为想一开始就高起点，做到业内前三的话，就必须依赖自己核心产品的背书，所以从本身产品增值服务做起是比较容易成功的。

Figure 6 服务盈利方式的选择

如上图所示，在服务数字化转型初期，我们可以选择从以下四种相对容易的业务入手：

1. 产品在服务社群销售;
2. 产品相关的增值服务;
3. 服务能力释放承接社会化服务;
4. 承接定向推广类简单生态服务。

每家企业所处的行业和现状都不一样，每家企业的诉求也不一样，所以这四类业务中具体选择什么服务产品和内容，得具体分析。

但有一点是肯定的，我们必须在短期（1到2年内）取得可量化业绩，比如：行业内社群人数第一或某一增值服务业务量行业排名第一等。

作者：杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人（主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC），IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。

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