编辑导读：市场、运营和销售是每个公司的三大基础部门，这三个部门互相独立又互相协助，共同促进公司良性发展。本文作者从自身工作经验出发，对这三个部门展开分析，希望对你有帮助。

三国，在历史上是指220年，曹丕称帝，国号“魏”，三国历史正式开始（229年孙权称帝，国号“吴”，此时算是真正形成），直到公元280年，西晋灭东吴，统一中国，至此三国时期结束。魏、蜀、吴三国在中国历史上有着特殊的影响力，一部《三国演义》被世界视为文学经典，史书《三国志》也是二十四史中评价最高的“前四史”之一，以三国为题材的游戏就更多了——中国、日本、韩国甚至美国都有。

为什么三国被人津津乐道呢？

有句老话：“老不看三国，少不看西游”。就是说《三国演义》描写的是三国时期“魏、蜀、吴”你中有我、我中有你，相互竞争却又依存的权谋与制衡的政治关系；统一天下的目标一致却又最终被“三家归晋”的结局。而在现代企业经营中，尤其是传统行业（如快消品、农业、农药等）企业里也在上演着爱恨交错的“三国杀”。

我们以农化行业为例：一家销售型的农资企业里市场部、推广部、销售部应该算是标配了，即使是简化版也需要有市场部、销售部——推广部的功能渗透到市场部和销售部中。而关于市场部和销售部的功能、职责问题，现在很多企业，甚至包括从事市场营销的人仍然纠缠不清，现在很多公司都设立了营销部与销售部；或者策划部，市场推广部和销售部；或者企划部，品牌推广部和销售部等等。根据个人的理解，其实这些概念部门不应该并列，正确的应该是在营销系统中下设市场部和销售部，而在上面并列的那些营销部其实在的功能应该是市场部的工作。活动策划，市场推广，品牌推广，应该是属于市场部的工作，当然也可以由推广部承接这部分工作，农资行业中很多企业就是设立推广部进行协调的。

而企业经营者和营销人员也往往把“销售”（一般认为是比较低级的市场运作）和“营销”（一般认为较高级阶段的市场运作）作为一种层次上的区别。营销（marketing）涉及的范围是很大的，不读三遍以上大部头的《营销管理》是很难搞清楚的。销售部、推广部、市场部都是围绕着营销在做事情，偏重略有不同，根据偏重点不同营销管理模式可以划分为三种：

• 市场部核心型
• 销售部核心型
• 营销混合型

在跨行业交流中经常听到几个大厂的产品经理说：市场部是公司发展的大脑，是作战部队的参谋部，是指挥打仗的司令部；销售部门的指标制定、产品推广方案要按照跟市场部沟通好的预算执行。这种模式应该算是市场部核心型，在此模式之下，企业对市场与销售的定位是：“战略”和“战术”的关系。

市场部涉及销售的方方面面，包括销售前、中、后的市场调查；营销方案的制定，产品定位和品牌推广方案；价格制定，渠道开发和促销的政策制定；售后服务政策等等，是全局统筹的工作，是战略层面的事情。

销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。一个是策略制定，一个是执行，形象一点就是人的大脑与手脚的关系。

这种类型的企业优势是：

• 战略清晰
• 定位明确
• 品牌力强

也经常听某些产品经理说：刚刚根据销售部门的需求增加了一个产品功能（或品规），刚刚满足销售部门的渠道布局增加了一个产品商标，刚刚接到销售总经理的意见——产品定价太高了把产品降价了10%（或者进行了10送1的促销活动）；于是产品经理都很郁闷无奈、迷茫，找不到自己的价值点。

这就是销售为核心的营销模式了。

现在传统的农化行业还属于竞争不充分（并非不激烈）的市场，由于产品差异化很小（甚至根本没有），大家都把精力放在捕捉现有机会上（都盯着草地贪夜蛾、盯着稻纵卷叶螟）。只要能生产出类似的产品就能赚到钱或者说能生存下来。在这样的市场阶段，企业尤其是一些中小企业快速进入一个新市场、新品类的方式就是跟进，无差异化的跟进。由于采用跟进战略，用不着做科学的市场调查，用不着做消费者行为分析，也用不着什么战略设计，只要跟着别人走就行了。此时的消费者不知道该相信谁，能相信谁，只要出现几个（相对说来）可以信赖的“品牌”（此时称不上真正品牌），就会优先选择这些企业的产品。

这个阶段的竞争虽然不充分但却异常激烈，同质化严重比拼起来主要是价格高低，此时销售部是企业里最重要的部门——就是能够把产品卖出去、把钱收回来，让企业能够生存并获得利润；市场上最典型的竞争要素就是价格战和广告战（偶尔会有简单的推广，主要是进行会议收款），销售部完全可以胜任，这就是我们所说的典型的推销模式阶段，而这个阶段的市场部的确没有什么大用途。虽然农药企业都设置了市场部，但大部分都只是一张皮，里面包裹的是产品生产计划员的骨头。

以销售为核心的企业优势是：

• 快速响应市场需求
• 快速跟进竞争对手的策略
• 花的钱都能促进当前销售

第三种模式就是存在于前两种中间地带的，有时候也会成为“骑墙”的模式，两边不沾边，什么也做不好——既没有战略，也不能快速满足市场需求。

做为企业营销系统，我们应该让企业营销管理如何发展呢？

目前的传统农化行业应该是从无序向有序，从战国纷争向逐渐一统过度的阶段，行业集中度会越来越高，垄断行业的大企业会慢慢出现。

一旦农化市场进入完全竞争状态，假冒伪劣产品就会逐渐退出市场。同时由于剩下来的大企业又过多（3000家到500家其实还是多了），就只有通过优胜劣汰来洗牌，从而进入最后的垄断竞争状态。手机行业、电脑行业、快消品无不如此，最接近农药的化肥现在基本上也进入了垄断竞争。在这个阶段，企业靠销售人员单打独斗已经不可能取胜了，尤其是不可能取得全面、决定性的成功了。这时候市场部的价值就开始体现出来了，因为企业需要有专人去布局，去规划，去设计，并按照游戏规则出牌，把不遵守游戏规则的企业淘汰掉。

在农化行业的这个历史阶段，市场营销的核心工作是产品创新和营销战略的设计，当然创新又是建立在对目标客户深层次需求的把握上面的。所以说，竞争越充分，市场部的职能就越重要；未来农化企业的核心部门应该是市场部，这一点大部分企业也都意识到了。

我们在做产品经理能力培训，搭建市场部的时候往往都是参照互联网大厂或化工外企，其实有时候需要有自己的企业特色，以笔者个人经历的体会，现在多数市场部难以独自撑起企业营销大旗，产品经理也难以独自胜任应尽的职责。此时应该在市场部和销售部中间设立运营部（或者叫推广部、市场推广部），这样可以由运营部（推广部）承接一部分市场部的职能，也可以由运营部（推广部）在市场部和销售部之间搭建一座桥梁，协助销售部完成市场部的战略规划，并在市场部力不从心的时候提升营销工作的效率。

还有最主要的一点——协助市场部制定产品销售指标进而确定销售部的年度销售任务。市场部是否能够制定出销售部认可的年度指标，这才是“三国杀”的焦点，目前农化企业里市场部的产品目标和销售部的年度指标实际上市两层皮的，所以大多数企业对产品经理没有任务指标的考核，而对于销售部的年度任务又感觉没有支撑点（指标分解没有细化到产品），能不能完成全靠“老天自有安排”。

在这样的窘境之下，距离客户和销售更近一点的，让销售部感觉是“自己人”的运营部（推广部）就比较重要了，运营部的推广经理或推广员们对销售区域内的客户和市场比产品经理更加清楚，对产品的潜力比销售经理更专业，这样推广部就应该协助市场部完成产品增长目标，并把这一目标通过市场分析让销售部认可，成为销售部的年度任务指标，如此一来两张皮就变成了一个目标。市场部、推广部、销售部在统一的企业增长目标之下，一起做好来年的规划，实现企业有战略、有战术，有未来、有当下的可持续增长。

因此，到底是先做销售，还是先做市场，要看行业的竞争态势和各企业在目标市场上的地位，推广部是否设立也需要跟进市场部的能力和企业发展。

三个部门的工作职能是不一样的：市场部的目标是树立品牌，扩大品牌知名度、提升美誉度，给消费者提供产品购买的理由和刺激；而销售部的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值；运营部（推广部）的工作目标是执行制定的品牌打造计划，落实消费者购买的理由和刺激，让产品快速被消费者接受帮助销售部梳理作物分布寻找市场机会；市场部是大脑，销售部是手足的话，运营部（推广部）就是连接两者的神经系统。

因为工作职能的不同，市场部、运营部（推广部）、销售部很难进行思想的统一，也无法进行思想统一，但是我们可以统一他们的目标——实现企业快速稳定增长。而达成这一统一目标的关键部门就是运营部（推广部）——应该是市场部在销售的发言人，同时也是销售部在市场部的代言人。

就像是魏、蜀、吴三国相交、相杀、相依存的政治地位和三国百年平衡发展的启示也是值得后世研究的，为什么在蜀国灭亡之后，西晋快速的灭魏进而灭吴实现一统，结束了三国呢？企业中存在的市场部、运营部（推广部）、销售部也是如此。他们相互依存、相互制约、相互激励、相互提供生存的土壤。

这就是三个部门相互协作、相互依赖又相互对立的“三国杀”。

本文由 @时间简史 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议