编辑导语：母婴零售也是当下值得探讨的一个问题。那么，孩子王作为目前母婴零售领域的巨头之一，其商业逻辑是如何体现的？其发展又是否面临着什么样的困境？之后又可以采取什么方式破局？本篇文章就对孩子王这一品牌进行了拆解分析，让我们一起来看一下。

前言

大家好！我是增长黑盒的邹小困。距离上次增长黑盒带着元气森林与大家见面，已经过去了一个多月，这段时间，我们废寝忘食研究了一家母婴零售行业的龙头企业——孩子王。

或许你不是很了解这家公司，甚至于未曾听闻，但孩子王的成功在母婴零售领域内是毋庸置疑的，并且已经在今年4月8日通过了深交所上市委的批准，将于不久后正式敲钟上市。

在今天研究之旅开始前，我先带大家从数据侧认识一下，这家充满矛盾的国内母婴零售Top1。

• 2020年营收83.55亿元，净利润3.91亿元，已经与国内母婴零售业第二名爱婴室拉开了2-3倍的差距。
• 2016-2019年营收CAGR为22.77%，2017-2019年净利润CAGR为100.59%。
• 业内唯一的大店模式：截至2020年末，孩子王在全国20个省（市）、131个城市拥有434家大型数字化实体门店。
• 全国NO.1的母婴私域流量：截至2020年末， 服务会员数量超过4200万人。
• 2015年起，挖了整个易迅系的技术团队，投入数亿建成零售行业顶级的数据中台，2019年和2020年公司研发费用达到1.04亿元和 0.87亿元。

这样看下来，你是不是觉得孩子王形势一片大好，不过很快我们观察到，近两年孩子王的营收逐步放缓，甚至呈现下降趋势。

单看历年的一季度销售数据，在2019年达到了峰值，之后开始回落。据增长黑盒统计，2021年一季度孩子王APP端商品销量（包括门店扫码购及O2O配送到家）为12亿元，再参考2017-2020年孩子王APP端的销量，我们预估2021年全年APP端销量将占全渠道销量的75%。

（数据来源：招股说明书，增长黑盒）

按照这个方法测算，孩子王2021年一季度总销售额为16亿元，参考历年一季度占全年销量约22%的历史规律，2021年孩子王全年预计实现营收77.35亿元（纯属推算，真实数据请以官方发布的为准）。

上市动作方面，孩子王曾于2016年底在新三板挂牌，但好景不长，2018年就遭遇退市。2014-2016年间，孩子王的净利润分别为-8854万、-1.38亿、-1.44亿，处于连续亏损状态。

资金投入方面，孩子王2012年A轮融到由华平投资主投的5500万美元，2014年B轮融到由高瓴资本领投的1亿美元，2016年C轮更是由万达、华泰、中金、史带保险Starr四大股东联投，投前估值超百亿人民币。

然而，摘牌之后几乎每隔一两个月，孩子王就要进行一次股权转让，据招股书显示累计达14次之多，第一批投资者如知名机构景林蒋锦志、高瓴资本、华平投资等多个股东陆续套现离场。

如今，重振旗鼓冲击创业板成功的孩子王，多少有点“王者归来”的意思。不过，孩子王的增长是可以持续的吗？对于零售行业来说，应该从孩子王身上学到什么？

我们的研究将从以下几个角度入手，希望可以给大家带来一些不一样的思考和启发。

• 孩子王“抄”了谁？
• 孩子王都有什么制胜法宝？
• 孩子王有可能面临什么陷阱？
• 孩子王如何才能保住“王位”？

一、孩子王究竟是啥物种？

在讲明白孩子王是个什么物种之前，先提个小问题，你觉得孩子王是不是个新物种？

相比爱婴室、乐友等母婴零售连锁，虽然大家分的都是这4万亿母婴市场的一杯羹，但孩子王却有三个明显的差异点：大店模式、高端选址和单客经济。

鉴于其模式的独特性，即使已经成立10年有余，孩子王也似乎还是一个无人能够复制和超越的“新物种”。然而究其本质，是因为孩子王缺乏一个对标，导致大家“看不懂”这家公司。

我们研究认为，孩子王的模式基本上复制了日本母婴零售龙头之一阿卡佳（Akachan honpo）。阿卡佳在日本已经成熟运作了超过80年，占据TOP1地位长达几十年。换句话说，孩子王并不是什么“新物种”，其商业逻辑也在发达国家得到过充分验证。

打开阿卡佳的官网，我们率先注意到了这张战略简图，阿卡佳的战略分为四大块：店铺、商品、数字化以及全渠道营销。据我们观察，孩子王与阿卡佳的战略重合度，至少在七成以上，而孩子王的成功，也正是因为走对了这几步。

（图片来源：阿卡佳官网）

废话不多说，直接来看孩子王是如何复制阿卡佳模式的。

1. 超级门店

阿卡佳的线下门店，面积在1000-2000平方米，是不折不扣的大店。孩子王的门店更是称得上“超级”，单店面积可达3000-5000㎡。

你别小看这样的大店，有悖于通常感性认知的是，它们在核心商圈可是一种稀缺资源。据地产中国网披露，截止到2017年底，全国10万㎡以上的购物中心只有不到800个，而孩子王的布局已经接近1/3。

随着对孩子王A-I-P-L用户旅程的拆解，我们发现，门店是其他一切战略的地基，具体来讲，它们在全链路当中承担了两项关键任务：引流获客和举办线下活动。

紧接着，自然而然便引出了下一个战略要点——依托门店的促销行为。

2. 全渠道之下的销量王者

阿卡佳几十年来始终重视全渠道，且在活动和方式方面下足了功夫。

过去，只有线下店作为与顾客交互的平台的时候，阿卡佳常常使用打折的手段来吸引顾客，如今渠道越来越多元，阿卡佳也在不断革新促销。其2019年的战略书上写着：

• 增加与客人的接触点，通过店铺、纸媒体、数字媒体、网络销售等，促进更灵活的购买行动。
• 让顾客在店铺里划算地购物，可以店里准备的商品介绍手册，加深对必要商品的理解。
• 另外，即使不来店里，顾客也可以通过网络购物（APP、主页、各种SNS提供信息），在必要的时候获得必要的产品。

孩子王的手段，则更加纵深，通过超级门店的铺垫，成功构建了全渠道的留存复购体系。

当潜在用户被孩子王门店吸引进店后，导购开始利用APP和微信私域承接门店流量，一套高效、无缝的全渠道留存复购体系无声无息、却又马力全开地高速运转起来。该阶段的目标也很明确，即把客户转化为忠实会员。

我为了验证这一套体系的有效性，以准妈妈的身份亲自上阵，对前端营销场景一探究竟。

• 我：请问有推荐的纸尿裤吗？
• 导购：请问您是要买给自己的小宝贝用吗？宝贝多大了？需要购入一些孕妈的产品吗？平时喜欢什么牌子的奶粉？还有一些其他产品相信您也需要，例如婴儿车、婴儿洗护用品、早教、母婴护理、育儿嫂……

很显然，导购的提问是为了第一时间确认我的用户画像，紧接着全程陪同并科普育儿知识、推荐相应品牌，期间见缝插针，引导我下载了孩子王APP、添加了导购的个人微信号，并在微信上向我推送了孩子王公众号。

以上这番操作，我们暂且将其称为“数字化营销大礼包”。

“大礼包”流程完成后，仅一个“新客一元购”的钩子就能轻易促成首购行为，比如身处门店内的我，便用了10秒钟时间完成了首购。

事实上，“大礼包”背后的本质是孩子王的6000多名导购，依托全国400多家门店分发电子传单，完成用户培育。根据增长黑盒所获数据，依照孩子王的培育步骤，门店流量的会员转化成功率约为40%。

方才的“一元购”自然不足以牟利，不过以此换取的高会员转化率，其实是为了另一个场景而生，即用户离店——这才是孩子王全渠道营销的重头戏。

经济学中把商品变现的环节称为“惊险的一跃”，那么对于传统零售企业的坐商模式而言，从用户离店到再次进店的过程，则更像是“痴痴的守望”。

因为用户一旦离开门店场景，企业对于用户施加心智影响的能力急剧降低，只能期待用户再次路过门店时被再次吸引进店。

此时，孩子王在用户培育阶段分发的“大礼包”正好开始发挥作用。

从APP端着手，孩子王大量使用了自动化营销以及精准营销技术，在合适的时间，向合适的用户，提供合适的优惠，通过促销型内容的分发，实现线上社群运营，以及线上直接成交复购。

从微信私域端着手，更多的是依靠导购使用个人微信向用户推送教育型、服务型内容，以此与用户建立信任关系，从而产生足够的用户粘性，最终实现活动型内容的分发，促使用户回流门店。

至此，孩子王全渠道留存复购体系便完整地呈现出来，由引流、培育、成交、复购构成的链路，帮助孩子王成功实现了线上与线下场景的融合。

3. 一切皆可数字化

随着数字化的普及，阿卡佳也顺应时代潮流将数字化作为战略之一。不过，或许是囿于日本消费线上化的步履缓慢，阿卡佳的数字化进程并没有十分亮眼。

相比之下，孩子王则有点青出于蓝而胜于蓝的意思。孩子王100%自研自建的、领先国内零售企业的数字中台，使其对外实现了用户数字化、对内实现了员工数字化。

用户数字化，即在服务过程中完成对用户数据的采集，孩子王至今已建立400+个基础用户标签和1000+个智能模型，形成了“千人千面”的服务方式，赋能精准营销。

继续以我的用户体验为例，注册会员时，我选择了“已孕”的状态并填写了预产期。一周后，孩子王APP便向我精准推送了宝宝的描述信息，以及目前怀孕阶段家长应该了解的各种注意事项。

除了精准营销，用户数字化还通过将用户分群，迅速锁定目标群体，并进行精准地转化。

一次典型的精准转化Campaign案例：201x年4月底，孩子王通过筛选高产值高频次的非黑金会员人群共 50.6w人，制定了“5月份转化为黑金会员5w人，复购人数25w，复购率48.5%”的运营目标。

换句话说，这50.6w人是具有典型喂养需求的用户，各门店拿到具体的用户信息后，可以通过短信、电话、加微信等唤起方式定向转化目标用户。

员工数字化，其本质是利用数字中台赋能，把6000名线下导购升级为数字化内容分发终端，全渠道持续触达客户，分发促销内容、教育内容、活动内容，打造“无界”运营模式，拉长Customer Journey，从而实现单客经济。

我们可以通过下图，来了解孩子王的员工数字化具体是如何落地的。使用“人客合一”APP，育儿顾问将收到智能导购中心推送的大数据分析。与此同时，该APP还设有常见问题的话术库、优惠券分发系统、用户数据查看、用户历史行为和育儿顾问行动建议等功能，让育儿顾问不仅具备专业知识，还能查看用户近期的交易数据。

举个例子，某用户刚购买了三罐奶粉，育儿顾问便可知用户的宝宝目前处于哪个育龄阶段；通过与用户平时的聊天交互，给用户做好类型标签，下次与用户沟通时能知己知彼；APP还会通过数据化分析，每天给育儿顾问提供客户关系维护建议等。

借助这套强大的工具，每位员工可以管理多达350个会员，平均人效高达120万元。

二、是站在前人的肩膀，还是重蹈阿卡佳败局？

诚然，中国市场与日本市场在发展成熟程度和消费者规模等方面存在着不小的差异，因此，在借鉴“东洋师父”的基础上，孩子王也有自己的“看家本领”。

1. 会员制加持下的单客经济

会员制，是孩子王写在招股书里的经营模式之一。而我们前面已经提到过的单客经济，也是孩子王写在招股书里的战略，通俗来讲，就是从单个客户身上赚到更多的钱。

截至2019年末，孩子王付费会员数已超过70万人，年化产值远超非黑金会员。黑金会员与普通会员相比，满半年的ARPU值增加6倍，满半年的购物频次是3.5倍，满半年的订单数是3.9倍，满半年的客单价是1.4倍。

在强大的会员制攻势下，孩子王APP用户总数从2017年初的1154万增长至2019年末的1700万，MAU超150万，全渠道会员3300万，活跃会员1000万，会员贡献收入占公司全部母婴商品销售收入的98%以上。

增长黑盒所获数据显示，孩子王新增会员中，50%以上来自门店自然流量转化。如此高的比例，不仅依靠门店本身的吸引力，也得益于依托门店设置的标准化营销获客流程。

首先，在每一个新店开业前，导购就已提前就位，锁定距门店3-5公里范围内的各个社区和异业机构做会员拓展 ，利用预付定金膨胀的方式，在门店尚未开张时蓄到一批种子用户。据统计，孩子王新开门店一般要提前蓄水6000名以上的会员。

其次，在蓄水Campaign的基础上，门店的日常运营中，也会有KPI考核数据。例如，上海某核心商圈的孩子王门店，每月考核APP新增下载量为2500次，所有导购的企业微信新增好友数为2000个。这足以说明，总部对于门店引流任务的高度重视。

与此同时，利用门店的场地举办线下活动，指标则定在每年1000场。孩子王在门店中设置了“顾客直营部”，专职负责线下活动的策划、运营。从10人的婴儿爬爬赛，到千人规模的品牌推广活动，再到专为新手妈妈举办的教育分享课程，活动的体量不一、形式各异，但都有一个共同的目标，即把门店打造成为社区化社交场景，持续占据用户心智。

总体来说，依托数量庞大的线下超级门店，不仅可以做高端商品销售，还可以做客户服务，门店硬件方面设有孩子探索区、孩子时尚区、成长缤纷营等区域，软件方面瞄准全年龄层的儿童专门举办活动、提供会员专属服务，将会员制的优势发挥到最大，加强用户粘性。

2. 阿卡佳的下坡路

回过头来再来看“东洋师父”，这一路来也并非一帆风顺。

自上世纪90年代开始，日本经济泡沫破裂，人均消费大大下滑，加之新生儿数量持续下降等不利因素，阿卡佳开始走下坡路，直至2007年以8000万人民币贱卖给7-11的母公司seven&i holdings。

如下图，1997年开始，阿卡佳的营收连跌15年，直到2014年才通过数字化的革新挽回一点颓势。

（数据来源：招股说明书，增长黑盒）

在经济下行和少子化危机的双重打击下，阿卡佳的弊端也显露出来，一是大店成本过高，二是消费冷却后高端定位不再受欢迎，三是过于集中的新生儿产品太依赖人口红利。很快，被主打廉价、低端的小店模式的西松屋超越，至今仍位居日本第二。

同样处在新生儿数量下降的环境下，并连续遭遇2008年金融危机、2011年东京大地震与福岛核泄漏、 2014消费税上调、2016福岛大地震，虽然西松屋的净利润曾被砍半，但也一直高于阿卡佳的净利润水平。阿卡佳历史上常年处于亏损状态，2009年并入711集团后，作为其零售体系中专门服务婴幼儿及孕妇的业态，直至2014年才进入盈利状态。2018财年西松屋净利润47亿日元、阿卡佳净利润25亿日元。

从开店速度来看，阿卡佳与西松屋由于单店模型存在差异，因此门店数量差距较大，从各自发展来看，均在稳步拓店。阿卡佳定位于大店模式，单店面积在1500㎡以上，2007年后一直保持每年新开 8-10家店。西松屋则过去定位于小店模式，单店面积约600㎡，2012年开始规划1000㎡左右的大店，从2008年后一直保持30-50家的拓店速度。

从开店质量来看，西松屋历年关店/开店的比例明显较低，2012年发展大店模式后，关店/开店的比例有所提高，但总体来看，开店成功率仍然相对较高。

就在阿卡佳一路下滑的阶段里，中国母婴市场却度过了2008-2018量价齐升的黄金十年。根据艾瑞咨询的数据，2020年中国母婴市场规模达到3万亿水平，正是凭借这3万亿体量优势，孩子王的营收用十年时间实现了对阿卡佳的反超。

而现在，中国的人口数量也逐渐接近天花板了，红利褪去后，倒逼着原先走“以量取胜”路线的企业开始思考如何“以质翻盘”。

因为Z世代尚未大规模进入育儿阶段，所以母婴行业的人口红利或许会消退得稍微晚一点，不过，行内企业同样逃不过转型和变革。一方面，年轻人的生育意愿在逐渐降低，另一方面，Z世代带有个性化消费需求的标签。

所以接下来，孩子王会不会步阿卡佳的后尘？2025年，第一批95后将三十而立，到那时，孩子王的模式是否还能持续高效？我们暂持怀疑态度。

三、孩子王还能一直称王吗？

文章讲到这里，不得不提一下孩子王的核心人物——创始人汪建国，因为他的思想决定了，孩子王在母婴零售行业里的调性，究竟是更倾向于母婴，还是更倾向于零售。

汪建国90年代初弃政从商，一手扛起了江苏五星电器，在2005年前后闻名全国的家电大战中，曾与苏宁、国美、永乐等家电零售巨头在南京新街口贴身肉搏，彼时各家策略单一，只是打价格战。最终五星电器因融资失败，无力维持价格战，汪建国无奈之下只能将其卖出。

胜败乃兵家常事。但值得一提的是，汪建国并没有将五星卖给出价最高的接盘者，而是相中了当时美国最大消费电子零售商百思买。据了解，百思买从2005年起开始着手数字化，让销售和服务更加精准，对症下“药”。

汪建国确实是把五星卖了，但赚到的可不止是钱，还有数字化新零售的思想。你猜的没错，这些思想后来被很好地施展在了孩子王身上。正如上文探讨的那样，孩子王可谓是在数字化赋能上下足了功夫。

然而，这并没有从根本上扭转汪建国的底层零售逻辑，依然只是像一个超市一样光顾着怎样卖货，使得数字化营销技术无法获得更大的施展空间，或者说，无法更大程度地发挥效用。

更何况，孩子王所追求的单客经济也并非是万全之策。

1. 愈发艰难的促销之路

亚洲的母婴零售店多以奶粉和纸尿裤等快消品为主，对于零售店铺来说，一定会同时引进多种品牌的同类产品供顾客挑选。那么反过来讲，某一个品牌的某一款产品，也会发往各个售卖渠道。

接下来，货比三家的权利就交到了消费者手上。既然货品同质化程度较高，孩子王便运用直线思维选中了最传统的方式——促销。

促销的效果好吗？答案是非常好。

通过监测2021年1季度“春季尿裤节”营销活动期间孩子王APP端的销量表现，我们计算出，一次普通声量规模的打折促销活动，线上销量比活动就能比前7天提升7.2%。更有消息指出，孩子王每年年中、年底的两次大促期间，销量拉动效果均在60%以上。

（数据来源：孩子王APP，增长黑盒）

促销效果好，纵然可以达到营销目的，但也不尽然是好处，事实上，高频的打折促销策略对ARPU的提升造成明显负作用。由于其过度依赖价格优惠政策，培养了用户价格敏感的倾向，用户普遍都等着打折促销日来集中采购，于是，大量的优惠、红包显著拉低了客单价。

2015年，孩子王的单客平均收入达到1224元，在行业中一枝独秀，彼时孩子王的CEO徐伟宏曾谈到：“1224元只是平均数，我们一些稳定的会员ARPU值在3000元左右。如果孩子王未来能将ARPU值提升到6000元，那将是何等光景？”

（数据来源：招股说明书）

几年后的今天再看，美好的愿景并没有映照进现实。我们发现，2009-2015年ARPU值的增长趋势一直在放缓，而2015年后，孩子王不再主动披露这一指标的数据。

根据招股说明书中2019年会员数据及线上会员销量数据，大致可以估算出2019年孩子王ARPU值为807.5元。

进而，我们推测，孩子王线上和线下有可能都存在一个问题——高ARPU值用户比例也在下降，低ARPU值区间的人群占比却在上升。

（数据来源：招股说明书）

换句话说，促销更像是扬汤止沸，短期内可以获得不错的盈利数据，但倘若明日杀出来一家“婴儿王”、“儿童王”、“亲子王”，促销力度更大更狠，消费者们或许转头便会离开孩子王奔向别处去买奶粉了，你以为的忠实粉丝照样见“折扣”使舵。

没错，阿卡佳曾经靠促销称霸了日本母婴零售几十年，但显而易见是，在全渠道来临前，线下店的数量和覆盖范围就是坚固的城墙。可惜如今，互联网带来了全渠道这位“破壁人”，所以未来的路能走多远，孩子王或许还需要一些更硬核的武器作为加持。

2. 数字化营销也开始内卷了

去年火起来的“内卷”一词，其表达的现象及本质却不是刚刚才出现，大家甚而惊觉，这年头几乎什么都在卷。

数字化营销的概念并没有很老，很多企业也还尚未吃透，但这丝毫不妨碍内卷的进程。

非凡产研曾指出，2020年，中国数字经济市场规模预计将达到41.4万亿元，预计占GDP比重达38.6%。近年来，数字化浪潮推动着企业数字营销需求进一步爆发，中国数字营销行业市场规模逐年增长，2020年将达850.2亿元，预计2021年将突破千亿。

2015年起，部分广告企业也开始试水MarTech产业，市场需求也由原来以广告投放为重心逐步向营销全生态运营转移。2020年应用MarTech的企业数量不断增加，达8000家，利用MarTech进行获客和转化的企业比例正在上升。

不光是运用MarTech，广告主们的投资手笔还不小。营销技术专家于勇毅曾透露，在我国，近五年，大型广告主在营销技术领域的投资动辄超千万，中型广告主的投资也能超百万，已经成为今天国内生态圈的常态。

数字化营销内卷时代来势汹汹，意味着孩子王数字化营销端的竞争优势正在被削弱，更何况，孩子王现有的数字化营销还面临着成本结构固化的问题。

孩子王的成本大多花费在门店上（这点下一小节会展开讲），这便导致营销获客的资源很难向传统TVC和新媒体内容营销端倾斜，孩子王只能依靠搭品牌的顺风车，进行Logo的露出，跟品牌方合作互换营销资源，以最低的成本获得尽可能大的流量。

简而言之，成本制约了广告投放的发挥，以至于孩子王的投放端依然薄弱。

3. 毛利困境与成本高台

分析完了营销端的难题，再来看看产品端的麻烦。

正如上文中所说，母婴零售行业的销售内容以奶粉、纸尿裤等高频复购产品为主，孩子王首当其冲，严重存在着产品结构固化的行业通病。而这些主要产品的毛利润空间本就十分有限，产品结构固化只会使微薄的毛利更加难寻增长出口。

据孩子王2019年财报显示，2017、2018和2019年，母婴商品毛利率呈下降趋势，分别为26.93%、25.50%和23.78%。除奶粉毛利率保持稳定之外，其余商品毛利率均下滑。

（数据来源：招股说明书）

毛利薄，那就走量，用规模顶上。对于传统零售企业而言，规模是一剂好用、但容易上瘾的解药。

然而，规模扩张必然伴随着费用的上涨，就连数字化营销也完全无力改善孩子王的毛利率水平，更不用提在大店模式下持续不断上涨的人力和租金成本。财报显示，孩子王在2019年1.6亿元的营销费用中，门店员工薪酬成本以及门店租金成本占比近75%。

（数据来源：招股说明书）

高成本下实则暗藏着高风险。欧美就曾有大店制的母婴连锁巨头因为高成本而付出了惨痛的代价。

两个典型的案例，玩具反斗城与MotherCare。2012年，欧美经济景气度整体下行，消费者消费意愿下滑，二者均由于门店成本高昂导致产品加价率高，遭受了线上电商（亚马逊）以及线下大型KA（沃尔玛）的双重冲击。截至2019年，二者陆续关闭了欧美本土的全部门店。

即使玩具反斗城的实控人一万个不服气，19年下半年又重振旗鼓开了两家新店，也没能卷土重来，在疫情黑天鹅的冲击下，两家店于今年年初关门大吉，加速退出了历史舞台。

“前浪”的教训就在眼前。可见，孩子王如果不吸取教训，很有可能踏进历史的雷区。

四、行业龙头也要自谋出路

文章一开始我们就提到过，2010年至2016年期间，孩子王累计获得高瓴、华平等知名机构数亿美元投资。不过，这些投资机构又在孩子王退市风波后的几年里陆续撤资。

不知道是不是撤资的大佬们也意识到了上述种种问题，总之，我们在深入研究了孩子王之后觉得，做零售起家的汪建国，零售的逻辑已深深印在了他的血液里。

因此，若想突破，就必须先克服自身依赖传统零售的局限，一边融入互联网思维，一边打造自己的品牌产品。

好消息也许是，在集中度极低的母婴零售行业里，即使前路艰辛，孩子王也依然是那个最有望突破行业瓶颈的企业。

1. 卖久了别人的产品，不如也卖点自己的

如果你足够细心，相信你一定发现了，前文中我们只拆解了阿卡佳的三项战略，店铺、促销和数字化，唯独少了商品战略这一项。

这也正是孩子王目前的缺陷，大店的货架上陈列了成百上千种产品，却鲜少有孩子王自主研发生产的。

作为一家零售商，孩子王当下必须直面的趋势是，各行业渠道品牌都在加大对自有产品的投入，深入供应链C2M的建设。更何况在母婴零售这条赛道上，已经出现了先行者。

2017年，西松屋自有产品1453件，营收占比7.3%，规划提高至30%；2019 年，爱婴室自有产品销售 2.3亿元，占商品销售的比重为9.97%，同比增长29.72%；阿卡佳的原创品牌本铺的“99%纯水新生儿湿巾”热销，它定位于婴儿湿巾。

可以看出，这些先行者们的自主产品，要么是品类繁多，要么是销量可观，要么是有热销单品。

然而，孩子王目前的自有品牌，我们只找到4款，初衣萌（内衣家纺）、植物王国（内衣家纺）、贝特倍护（洗护用品）、慧殿堂（玩具），并且推广声量几乎可以忽略不计。

我们认为，在触达消费者的渠道越来越多也越来越分散的今天，只做零售，出路不大，而只有发展自有产品，才能从根源上改善母婴零售行业毛利率低的问题。

如果孩子王已经蠢蠢欲动想要拓宽自有产品的道路，也许有几项策略值得考量：

• 第一，数字化选品。前文中我们已经拆解了孩子王的数字化战略，其数字化功底是非常不错的。但所有数字化营销动作，只解决了零售/平台如何触达用户的问题，在自有品牌开发流程中，却并未利用数字化中台积累的巨大用户数据优势，没有在C2M中为产品赋能。因此，还有着极大的上升空间。
• 第二，公域推广。将自有品牌推入公域，例如与天猫等公域渠道积极合作，可有效扩大声量。
• 第三，在自有产品矩阵中，加大孕妈宝妈产品的比例。社会和人群正在越来越重视对孕妈宝妈的关怀，这样可以更显著地提升毛利。

正巧，上市对孩子王来说就是一个绝佳的调整战略的机会，当更多的融资进来，或将为自有产品的研发提供可靠的土壤。

2. AxB共创——乘着知名品牌的翅膀

事实上，孩子王曾经尝试过创立一些自有品牌，试图去打破低毛利的桎梏、突破固化的产品结构，只不过收效甚微。

倘若卖点儿自己的比较难起步，其实可以学习阿卡佳，与一些知名品牌合作推出“联名款”。毕竟阿卡佳20多年前在做了不少自有产品的情况下，也仍旧没能抵挡住下滑颓势，直到被seven&i holdings收购，做了一些联名，销量才逐渐开始回升。

（数据来源：阿卡佳官网）

AxB的品牌命名形式看起来是联名，但阿卡佳的“联名”与一般的联名还有些区别。通常的联名，A和B均为品牌，通过在一方的产品里加入另一方的品牌元素或资产，同时扩大两方用户群体，达到双赢局面。

而阿卡佳不仅是一个母婴产品品牌，更主要的属性是零售渠道。一个渠道和一些品牌的“联名”，我们觉得，称之为“共创”更加贴切。

如果孩子王能借鉴这套打法，与诸多母婴品牌联名共创，或许能更加容易敲开做自有品牌的这扇门。

3. 若以“小”搏“大”，“大”可否基业长青？

虽说阿卡佳凭借大店曾销路大开，但在经历了低谷之后，也开始陆续布局小店。

从阿卡佳官方披露的数据看，2010-2020年，在店铺总面积平稳增长的情况下，店铺平均面积却在逐年缩小。2010年的单店平均面积为1872平方米，到2020年已经减小到了1483平方米。这很明显，阿卡佳在关闭大店的同时，选择增开一些面积较小的门店。

（数据来源：阿卡佳历年财报，增长黑盒）

也许是看到了西松屋小店模式中的合理之处，决定从战略上进行取长补短。就连2020年阿卡佳官网的介绍中都写着：店铺平均面积约400坪（1坪=3.33平方米，400坪=1332平方米）。

再看国内市场，大店和小店的博弈与日本也是极其相似的。前有爱婴室、爱婴岛等主打小店经营，尽管业绩和市场份额远不如孩子王，但拦不住后来者仍看好小店模式。

4月20日，京东母婴小店“长子”出世——京喜宝贝第一家店在成都开业。开业1小时内，仅150平方米的店铺就接收了近500名会员。

京喜宝贝瞄准母婴市场，以‘妈妈惠选，省心省钱’服务于孕妈宝妈，一方面是布局小店，另一方面是提供高性价比产品，横竖都有点剑指孩子王的意思。

当然，大店资源是极其稀缺的，能够覆盖的服务体验场景也齐全，当初汪建国从王健林那里拿到的资源，不可能轻易放弃。

但京东这样具备深厚的供应链优势的对手，如今切入母婴零售赛道，很可能预示着一场大战即将展开。孩子王今天是行业第一，并非永远会是。

此番上市成功，或许会是孩子王的一个新起点。

参考资料：

[1]复盘少子化危机下，日本母婴专卖店龙头西松屋的成长史

[2]探究新零售，走进“孩子王”

[3]放弃五星电器10年后再造3家独角兽，汪建国在想什么？

[4]孩子王儿童用品股份有限公司公开转让说明书

[5]孩子王儿童用品股份有限公司首次公开发行股票并在创业板上招股说明书（申报稿）

[6]孩子王IPO迷局：发审委三轮问询

[7]从孩子王招股书，看母婴零售市场竞争格局与投资逻辑

[8]MarTech营销技术——原理、策略与实践

[9]2020年中国营销科技行业研究报告

作者：邹小困，研究员：Leo；公众号：增长黑盒Growthbox

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