编辑导语：SHEIN为何能实现快速发展？这其中离不开企业的战略选择。那么，在当前的模式下，SHEIN未来将有怎样的发展？本篇文章里，作者从流量、供应链与管理三个角度出发，对SHEIN的管理运营模式做了深度解析，一起来看一下。

根据福布斯报道，SHEIN最新估值已达470亿美元。最近，市面上有很多关于SHEIN的分析文章。

SHEIN到底做对了什么？

我认为，SHEIN创始人许仰天坚持做流量池的战略选择，体现了其强大的心力；而在供应链端的深耕，则顺应了中国服装行业作坊式供应链现代化改造的趋势。此外，SHEIN还有一套更加底层的管理理念，这套理念或许让这家公司有一定的复制能力，想象空间也更加广阔。

本文将从流量、供应链和管理三个维度出发，对SHEIN做一次深度解读。

一、流量池：做难而正确的事

2013年，SHEIN（当时名字还是SheInside）成立1周年（注：SheIndide成立于2012年，其前身点唯信息则成立于2008年），共有员工100人，累计注册用户25万。有一个数据特别亮眼，就是顾客的回头率高达40%。

要知道，当时的跨境电商行业，根本没人在意站内运营，也没人在意品牌。当时正是Google和Facebook的流量红利期，多数人采用的是批量铺货测试单品的方式，打一枪换一个地方，做的是一次性生意。嗅觉灵敏、逐浪而居的操盘手多，愿意做顶层思考、着眼长期的真正创业者少。

在跨境电商分析师“独角猫”的一篇文章《跨境圈的黑暗森林》中，一位所谓圈内大佬曾这样跟他说：“你现在跟我讲的这些搞品牌的理念一点都不新鲜，十几年前我就尝试过了，但是当你认真做产品你发现一直亏钱，一帮兄弟都活得很艰难，但只要稍微玩点花样就能一夜暴富的时候，你会怎么选择呢？”

玩流量赚快钱，还是坚持做品牌、做流量池，这是一个问题。

2013年6月，中国跨境电商第一股兰亭集势上市，其商业模式的本质便是对Google AdWords和SEO流量红利的攫取。郭去疾毕业于中科大少年班和斯坦福MBA，曾是Google中国首席战略官，李开复的特别助理。兰亭集势的天使投资人之一周哲，是郭去疾的斯坦福大学校友，他是Google第103号员工，Google Adwords的第一个工程师，写了60%的Google AdWords代码。

兰亭集势早期主要品类是婚纱礼服，婚纱的客单价200美元，毛利率高达60%，缺点是一次性生意，没人天天结婚，因此，兰亭集势整体的复购率不高，大约是20%（不要误解，不是20%的人再婚了，兰亭集势上除了婚纱还卖别的品类的商品，如一般服饰、电子产品等，所以还是有复购的）。

产品品类与商业模式是相适应的。高客单、高毛利、一次性生意，基本上对应的商业模式必然是流量生意（还有一个例子是在线教育），因此，兰亭集势赚的钱基本又全交还给了Google，当时，整个在Google上投放的营销成本大概能占到其销售额的30-40%。

看起来是，产品品类决定了商业模式，然而，更大的可能是，一家公司的初始禀赋决定了其商业模式，而商业模式又决定了产品品类的选定。

兰亭集势的初始禀赋，是郭去疾本人对Google流量机制的理解。

2007年兰亭集势创立时，创始人是郭去疾、文心、张良、刘俊四人，但郭本人当时正在Google任职，并未正式入局。一开始公司主营电子产品，结果发现客单价和毛利都上不去，公司面临巨额亏损，来要账的供应商甚至堵到了办公室门口。文心不得不连夜跑去找另外一个天使投资人徐小平借钱。

2008年年底，郭去疾从Google离职，正式加入兰亭集势任董事长兼CEO，几个月后，兰亭集势上线婚纱产品线，销售额一下子就做起来了，当年达到2600万美元。

手里有锤子，就会到处找钉子。资源禀赋容易让人陷入路径依赖。

从小到大的履历堪称光鲜亮丽的郭去疾，怎么也想不到，自己会败给一个无论资源还是背景都远远低于自己的籍籍无名的毛头小子。

网络上关于SHEIN创始人许仰天的信息少的可怜。福布斯在今年年初的一篇文章中提到，许仰天（Chris Xu）出生于美国，毕业于华盛顿大学。这可能是直接引用了SHEIN自己2013年在美通社发布的一篇新闻稿，在这篇题为“SheInside Seeks Collaboration with Designers Worldwide”的稿件中，对许仰天是这样介绍的：Chris Xu, an American-born-Chinese (ABC) graduate of Washington University；目前，该页面已经被删除。

然而，更多的国内资料显示，许仰天出生于1984年，2007年毕业于青岛科技大学。在晚点的报道中，许仰天出身清贫，小时候 “馒头泡酱油”，高三就在外面打工，大学也是半工半读。毕业后，许仰天来到南京工作，一开始在南京奥道公司做外贸线上营销，2008年10月，许仰天与王小虎等人一起成立了南京点唯信息技术有限公司，主要靠刷网站在Google的搜索排名、卖一些仿货，这是SHEIN的前身。

网络上关于许仰天的信息真假莫辨。有人说，许仰天在大学时就创业做SEO，毕业的时候已经有千万身家；有人说，许仰天做过亚马逊某大卖的物流，后来又转做选品。不过，这些信息都未得到证实。

不过，似乎有一点可以确认。SHEIN一开始其实可以看做兰亭集势的追随者。2009年，许仰天带着团队做起婚纱跨境电商，而跨境婚纱品类的开山鼻祖，正是郭去疾的兰亭集势。

从大学就开始做SEO，每天埋头钻研Google流量规则的许仰天，不知道是否在心里默默羡慕含着金汤匙出身的郭去疾？毕竟，大家都是逐浪而居的浪人，富贵险中求，说的好听点是流量测试，说难听点就是赌博。一切风浪的幕后驱动者，一切游戏规则的设计者，正是Google。

SHEIN与兰亭集势生意理念的分道扬镳发生在2012年。

2012年，许仰天放弃婚纱生意，正式成立SheInside，全力转型做跨境女装。那一年，许仰天基本确定了后来的发展方向。

目前中文互联网能查到的最早的关于许仰天的报道，是发布在eBay官方博客上的文章《走快一点、做精一点、想远一点 ——看80后“行动派”如何开辟在线服装外贸蓝海》，时间是2013年6月21日，后来该文被收入2013年第10期《进出口经理人》。

文章中，许仰天明确自己的定位是打造品牌，在产品和服务上下功夫，他说：“做品牌，一定要找专业的人，用专业的方式经营。从市场上随便找一批便宜畅销的货，随便用什么方式卖出去，这种野蛮生长的路子越来越行不通了。”

这句话，在现在看来，标志着许仰天与流量生意的彻底决裂。

他或许厌倦了浪人靠天吃饭、居无定所的生活，发誓要定居下来，自己做品牌，形成自己的流量池。这一次，许仰天要自己造自己的浪。

而同一时期的兰亭集势，供给端还在跟1688合作拿货，基本无法建立自己的品牌认知；需求端还在玩流量的旧套路，营销成本甚至还上升了，从2009年的21%提高到2013年的28.8%。

有人曾在知乎上提问，为什么兰亭集势旗下那么多小网站，包括 toyinthebox、dropinthebox、onlyts、快乐盒子等等，是因为成长速度变慢导致的压力吗？

兰亭集势的这种多站点运营的方式，后来被称为站群模式。澳鹏、细刻、斯达领科将这一模式发扬光大。所谓站群模式，就是用建站工具快速建立许多网站，每个网站只销售一类商品，并在Google或者Facebook上做测品，爆了之后再加大投放预算。这是典型的流量生意模式，起得快，去得也快，平台不注重消费者体验，甚至有很多灰色玩法。

与站群模式不同，SHEIN则专注在SheInside这一家网站上发力（2014年，SHEIN又收购ROMWE，开启双品牌运作），所有的流量都被指向这个中心化的流量池，然后再分发给不同的商品。这种模式，称为精品站/品牌站模式。

站群喜欢投放商品广告，而SHEIN不仅仅投放商品广告，有的Google关键词，SHEIN会选择直接链到其首页，而非具体的品类/商品页。这对当期的转化当然是不利的，然而却有利于品牌形象的打造，以及消费者对官网整体的认知。SHEIN还会尽一切可能让消费者下载APP，2021年5月，SHEIN已经超过Amazon，成为美国下载量最高的购物APP。

进入SHEIN的首页，看到的是欧美风的大图，清新明亮，且与商品销售没有任何实际关联；而lightinthebox的首页则是轮播的横幅广告，花花绿绿，恍惚间进入小商品批发市场。

左图为SHEIN，右图为lightinthebox

小小的主页产品设计背后，却是2012年至今的战略选择。SHEIN的流量，看起来短期是被浪费掉了，但是长期却有利于用户心智的打造，而lightinthebox虽然看起来没有浪费一丁点流量，但每一次曝光，没有在消费者心中留下正面印象，这才是流量最大的浪费。

我体验了SHEIN和lightinthebox（兰亭集势）两个网站，SHEIN的购物流程比较像淘宝，浏览看到喜欢的商品，点击进入商品详情页，然后选择颜色和型号，把商品加入购物车，然后继续浏览购物，消费者的商品浏览不会被加车这一行为打断。而lightinthebox则完全不同，我看中一款写着old man的T恤，点击加入购物车之后，被直接引导到收银台完成支付。不想注册也没关系，lightinthebox支持PayPal直接支付，无需成为平台的注册用户。

兰亭集势试图缩短消费者的支付路径，生怕在哪一个环节慢一点，消费者就会走掉。而SHEIN则显得不徐不疾。

产品只是商业模式的反映，只有想做长期生意，坚信自己的产品和品牌对消费者具有长期价值，才会在产品上做这样的长期主义设计。

很多人认为，SHEIN的核心竞争力之一是低成本获取流量的能力。这在SHEIN创办早期可能的确如此，不可否认的是，许仰天靠SEO赚了第一桶金。但是，流量投放永远没有技术壁垒，Google和Facebook的流量投放机制已经很成熟，流量红利只是暂时的。

我从接近SHEIN的人士那里了解到，SHEIN的CPM获客成本甚至要高于绝大多数竞品，例如，同样是做Facebook广告，SHEIN的CPM成本可能要比竞品高出50%左右。这一点与晚点《揭秘 SheIn：中国最神秘百亿美元公司的崛起》报道中的表述有一定矛盾，晚点说，“一般人投广告做到一定程度就可以了，但许仰天骨头缝里的都吃掉，营销成本控制得比同行便宜 70%”。

根据上面提到的人士分析，SHEIN的获客成本之所以高于竞品，可能原因是因为SHEIN采用了通投的策略，“SHEIN简单粗选几个指标就会全量启动投放，不怎么算细账。”另外，SHEIN的客单价、转化率、复购率都高于竞品，因此能够承受更高的前端成本。“SHEIN甚至可能在故意提高报价、推高流量的市场价格，这样的价格只有SHEIN能承受，而其他竞品ROI已经打不平了。”

所以，SHEIN的核心竞争力，不是一个技术问题，而是一个战略选择问题。

有了自己的中心化流量主场之后，许仰天开始把SHEIN真正当做一个电商平台来运营。

电商平台的运营有两大支柱，一是商品运营，二是消费者运营。

SHEIN把商品运营交给了机器。

SHEIN做批量测品，这一点与站群并无区别。区别是，站群拿着自己的商品在Google测试，测完了留不下什么东西来。而SHEIN是先把用户买进来，然后再自己在自己的平台里测试，每一次测试，都会让平台掌握更多数据，变得更聪明。

批量测品其实是很先进的一种生产力模式。字节跳动所谓的A/B test，也是另一种批量测品。

字节跳动算法与数据技术负责人杨震原在火山引擎的技术开放日上曾披露，目前字节跳动单日新增实验数量超过1500个，截至今年3月底，字节累计做了70万次A/B测试。

2021年6月12日，SHEIN一共上新4363款，前一天这一数字是5105款。这里的款指的是SPU，如果是SKU口径，则SHEIN每天上新可能高达几万款。这些批量上的品，能跑出来的只是少数。SHEIN定义，只要每天能卖出一件，这件商品就算成功。

推荐算法是另外一个生产力。

SHEIN在商品流里较早地使用了推荐算法，也有类似猜你喜欢（You May Also Like）的推荐模块。在深圳，SHEIN有一个几百人规模的数字智能中心（AIDC），该部门主要职责之一就是SHEIN的个性化推荐算法，这样的团队规模，放在头部电商公司中也算不小了。2019年，有人在脉脉上发帖，求offer比较：腾讯PCG和SHEIN，都是算法岗，如何选？

SHEIN重视消费者运营。

打开SHEIN的APP，有一个专门的tab叫做Gals（意思是女孩），这是SHEIN的内容社区。达人和用户在社区内发布和互动，Gals的整体风格非常类似ins，其图片和视频质量也颇高。

SHEIN的1个积分等于0.01美元，参加买家秀竞赛（Show Contest），可以赚取5-60积分；而在Outfit Event中获胜，可以赚取0-1000积分。所谓Outfit Event，就是搭配贴图游戏，玩家可以自由选择SHEIN平台上的衣服，拖动到画布上进行搭配，按点赞量和平台编辑的选择，决出优胜者，在美国，这种类似时尚编辑的游戏特别受欢迎。

除了APP前端的体验外，SHEIN还有一个规模庞大的客服团队，主要位于南京、义乌和菲律宾，SHEIN还在全球各地招募大学生兼职客服。“SHEIN的客服团队权力很大，绝对不是你理解中的客服，比如，他们会针对物流运费过高的问题，专门成立一个项目组，去push供应链中心那边降低运费”，一位接近SHEIN的人士告诉我。

其实，独立站这个模式出现所以出现，是因为一些卖家发现，在Amazon和eBay上开店，很难沉淀自己的私域，因此他们希望自己做网站，拉近与消费者的距离，让消费者真正留存下来、成为自己的客户。然而，独立站却被中国跨境玩家硬生生玩成了二类电商。

SHEIN做长线生意的思维模式，回归了独立站的初心。

我认为，定义一家公司是互联网公司，最核心的就是要有中心化流量分发能力，否则，只是称得上是营销公司、或者贸易公司。

这也是拼多多当年给我们的最大启示。

拼多多刚起步那几年，多数人看将其看做社交电商，认为他是去中心化的，与阿里、京东的中心化思路完全不同。

然而，2018年我就在《拼多多不是电商版Facebook》中说过，拼多多根本就不是什么社交电商，而是一家正儿八经的中心化电商。拼多多的一切动作，都指向把流量引导至自己的APP中。拼多多的APP是一个中心化的流量场，其中心化程度，甚至比淘宝还要高。因为淘宝是店铺逻辑，还是有私域的，而拼多多核心是商品逻辑，是压制私域的。

时至今日，拼多多大盘成交流量中来自微信朋友推荐的不足5%。

当年跟拼多多同期在微信生态里玩的，还有一家公司叫云集，这家公司是真正意义上的社交电商，他并不掌握自己的流量池，而是在流量一端建立自己的多级分销网络，在供应链一端则采用自营模式，重选品、甚至部分商品还采取自有品牌模式。然而，事后证明，这两者终究都是无本之木，没有真正的壁垒。2020年，云集的营收相比2019年腰斩，公司也处于退市边缘。

历史不会重复，只是押着同样的韵脚。

今天，兰亭集势市值仅为2.5亿美金，尚不足SHEIN的百分之一。郭去疾曾是Google中国的首席战略官，这个title，今天看来略微有些讽刺。

二、供应链端改造：有所为、有所不为

流量和供应链，是一家电商平台飞轮的两端。

是先有了消费者，然后再有商品？还是先有商品，然后才有的消费者？如果没有商品的多快好省，后端的客单、转化、复购都不高的情况下，也就无法承担前端投放成本，流量永远起不来；如果没有流量，也没有供应链愿意陪你玩，商品的多快好省也就永远无法实现。这种先有鸡、先有蛋的问题，是围绕双边平台的一个永恒话题。

但是有一点可以确认，SHEIN开始重视供应链，远比我们想象中的要早。

晚点的文章中曾讲述：2014年之前，SHEIN还没有自己的供应链，2014年，许仰天决定亲自去广州把供应链做起来，自建了一支设计团队。

然而，在2013年6月的关于SHEIN的公开报道中，SHEIN已经将采购加工部放在广州，而且已经组建了一支服装产品团队，其中包括服装设计师和买手；许仰天甚至在服装厂入了股。在同年11月发表在美通社的新闻稿中，SHEIN已经正式启动了其外部设计师招募计划，一开始开出的条件颇为优厚：设计师能拿到30%的提成。当天就有50位设计师报名。

重视供应链、深入供应链、改造供应链，这是一句正确而无用的、只适合出现在PPT里的废话。

关键问题在于：如何把握供应链改造的力度，哪些环节可以自己做的深一点，哪些可以分给别人做？

毕竟，供应链太长了，核心企业必须有所为，有所不为。

供应链问题的本质，是一个生产关系的顶层设计问题。

如果我们沿着消费者在APP上看到的商品往上游看，首先会看到一个企划团队。这个团队决定了平台的所有商品供给，比如：一共要上多少新的SPU数？每个品类分别上多少个SPU？多少分给买手团队去市面上选款采购，多少分给设计师团队自己做？设计师这个链条更长一些，还需要涉及到面料、打板和大货生产。在消费者下单后，进行仓储物流的履约。

这么长的一个链条里面，SHEIN并不是所有都自己做。

1. 面料

面料研发&生产环节，SHEIN基本没有涉足。

这个环节的特点是，标准化程度比较高，但是如果要真的做出花来，必须要付出很高的研发成本。这种成本，对于一家快时尚公司而言，似乎显得有点过高了。

对比几家头部的服装上市公司可以发现，优衣库是一家典型的科技型企业，其核心主打的是面料。

优衣库与日本合成材料公司东丽等面料供应商合作，先后推出摇粒绒、HEATECH发热内衣、AIRism呼吸速干面料等，还在美国成立了牛仔研发真心。

优衣库创始人兼迅销集团董事长柳井正在今年年初接受《商业周刊》的一次采访中提到：“优衣库绝对不是快时尚服装。优衣库要做的服装，和总是追赶流行趋势的快时尚相反，我们要做的是可持续性服装，我们最大的追求和理想，就是不做穿一次便扔掉的服饰，而是可以穿一辈子的衣服。”优衣库的模式类似奈飞和爱奇艺，面料就是服装领域的长视频。长视频追求的不是潮流，而是出经典，类似优衣库的基本款。

而像SHEIN这样的快时尚公司，则更类似服装领域的短视频。核心是快，碎片化消费，用户在一些基础元素上自由组合出千变万化的玩法，创造潮流。SHEIN对面料的态度更多是拿来主义，这有点类似于，短视频平台的用户，把长视频拿来，加以剪辑或者二次创作就成为短视频。

从某种意义上说，快时尚的精神消费性质比其物质消费性质还高，甚至接近文创领域。如果一本书的内容足够精彩，似乎也不必过分在意纸张的质量，一家出版社或许没有必要自己控股一家造纸厂。

2. 设计

设计环节，SHEIN则选择了牢牢把握在自己手里。

前面提到，SHEIN的供应链有两种模式，一种是买手模式，一种是设计师模式。

SHEIN早年间单量较小，以买手模式为主，目前，设计师模式已经占到50%以上。

关于这支神秘的设计师部队的规模，目前公开信息较少。据估计可能规模达到上四五百人，其中大概一半是自有员工，一半是合作的外部设计师。

我对比了领英上ZARA和SHEIN的设计师履历背景。ZARA的设计师，多毕业于UAL（University of the Arts London）、IED（欧洲设计学院）等名校，且多数有10年以上工作经验；而SHEIN的设计师，很多毕业于广东纺织职业技术学院等类型的大专学校，工作年限仅为1-2年。

人才背景背后的差异，是公司设计这一环节的生产模式的差异。

SHEIN在设计环节的生产模式类似于工业化流水线，从而降低对设计师的要求。ZARA虽然在业内以抄款闻名，但是能抄款的前提是，设计师的一只脚要在时尚圈内，对大牌的时尚潮流内幕要有一定了解，因此，ZARA的设计师一般是有一定经验和人脉的人，会经常全球到处飞来飞去，参加时尚圈内的小型聚会和各大时尚发布会。而SHEIN的设计师则不需要如此。只需要具备设计基本功，坐在广州某个写字楼的格子间里，一个刚毕业的设计专业大学生就能立刻上手干活。

据估计，SHEIN一名设计师的生产效率，可能是ZARA一名设计师的2-3倍。而人力成本和差旅成本，又都显著低于ZARA。

这套模式能够成立的前提，是SHEIN为设计师提供的IT系统。这套系统包括两个子系统，一是其情报收集系统，二是其设计辅助系统。SHEIN的情报收集系统，充分利用Google Trends Finder和网页爬虫工具，实时掌握新兴趋势和竞品的所有新上商品。而其设计辅助系统，则把设计师的设计工作线上SaaS化了，SHEIN的设计师，是在一个公司已经框定好的范围内在线作画，这一框定的范围，可能包括面料、辅料等，甚至可能包括图案。

可以说，ZARA的设计是分布式的，每个设计师既需要收集情报，又需要对情报进行加工处理、设计出产品；而SHEIN的设计是集中式的，SHEIN把情报收集环节集中化了，把设计师也集中化了。

这套玩法类似抖音。抖音给用户设计了丰富的面料和模板（如：抖音早期的对口型，还有各种特效玩法跟拍等），用户作为短视频的“设计师”，只需要稍加自己的一点创作即可，这大大降低了用户的创作成本。

可以说，在设计这个环节，多数公司还处于18世纪手艺人的阶段，而SHEIN已经进入了工业时代。

3. 大货生产

大货生产环节，是所谓柔性供应链的核心，SHEIN在其中拿捏的尺度也最微妙。

所谓柔性供应链这个概念，如果细究下来，其实是一个伪命题。中国的服装供应链，从一开始就是柔性的。自然状态下的小作坊最柔性，柔性的极致的可能是完全定制化的裁缝店。刚性，反而是工业化时代的产物。

服装行业与汽车行业可以认为是“柔性”和“刚性”的两个最典型的代表。前者重人力，进入门槛低，需求变化频繁，因此适合采用小作坊的组织形式；后者重资本，进入门槛高，需求变化很小，因此适合采用泰勒制大工厂的组织形式，大批量生产、产生规模效应。

小作坊的工人不是真正意义的员工，他们按件取酬，没有最低工资，往往不缴纳社保，他们与小作坊老板的关系，更像是一个市场合作关系，而非雇佣关系。而大工厂的工人往往有最低工资，工厂为他们并缴纳社保，这是一种组织关系。

根据交易成本理论，资产的稳定的专用性，一定程度上决定了市场还是组织的选择。

服装行业最大的特点是，不太需要为某个新增SKU投入什么固定资产。以衣服与鞋子的区别为例，衣服只需要打版，不需要开模，打板的成本只需要500元，而一双鞋子需要开模，开模费至少1万元起步。如果是汽车这样的资本技术密集型商品，每个SKU可能都要上新的流水线，固定成本高达几十亿元。

在高固定投入的情况下，必然无法实现小单快反的柔性供应链，所以，汽车没有快时尚，鞋子相比衣服而言，SKU数量也少得多。这是一个简单的算账问题。

服装行业的特点，使其天然的行业生态就是小作坊式的。小作坊天然就是柔性供应链。即使一些上市公司，出于人权保护的要求，看起来合作的供应商是某家正规工厂，但是实际运作中也可能是层层分包给小作坊。

虽然具备柔性的优势，但是小作坊存在一些天然的缺点。

第一，小作坊的经营十分不稳定，可能会随时倒闭，这也影响到供应链本身的稳定性。

第二，对小作坊进行规模化管理的管理成本非常高，管理本身是一件负规模效应的事。

第三，虽然固定成本远低于工厂模式，但小作坊与品牌之间仍存在固定的交易成本，小作坊一开始做的是婚纱这种高客单、高定制的商品，对于低客单价的快时尚服饰，每单的收入可能无法覆盖交易成本。

针对这些缺点，SHEIN一一进行击破。

为了解决小作坊经营不稳定的问题，SHEIN把账期做到行业内最短，这种做法在服装行业内堪称厚道。行业内有的品牌拖欠供应商货款甚至可能长达1年之久，一来二去，很多供应商都被拖死了。

SHEIN还会扶持自己的工厂，在界面新闻的一篇报道《干掉Zara：中国百亿美元跨境电商SHEIN的供应链之谜》中提到：“有些工厂它规模太小了，我们怎么去办？借钱给他，让他买设备，买厂房。”

正是通过这些做法，SHEIN获得了一批死忠供应商。可以说，虽然供应商不在其资产负债表里，但这却是SHEIN的最核心的资产。

地理位置远近和IT系统的成熟度，决定了信息传输的效率和透明度；信息传输的效率和透明度，决定了管理成本和交易成本的高低。

SHEIN把自己的办公室位置设在了小作坊们的中心，小作坊发生了什么，吃个饭就能知道得一清二楚。

SHEIN总部500米内，分布着大大小小近50家服装厂

SHEIN还建立了一套MES系统，实现了对工厂和工人的穿透式过程管理。

在SHEIN的招聘启示中，是这样描述MES系统开发人员的职责的：“利用我司为合作制衣厂开发的MES系统作为工具，帮助我司生产部门向制衣厂输出管理流程和规则、理念。”此外，SHEIN的跟单员的职责中，也包括“教导供应商操作平台的使用，深入参与到我司运营管理中去。”这样的内容。

SHEIN与其合作工厂的关系，绝对不仅仅是简单的市场合作关系，而是半市场、半组织的模式。

用了人家的系统，基本上也就没有什么商业机密可言了。

SHEIN合作的工厂是小作坊，本来普遍没有自有系统，SHEIN的MES是他们的唯一系统，因此一定程度上也确保信息的准确性，不存在工厂用了一套自己的独立系统，然后跟SHEIN的系统再做打通的问题。

我打开了SHEIN的MES后台登录界面，发现占据了一半页面的是“您今天打卡了吗？”

SHEIN的MES后台的登录页面配图

之前小作坊一般不打卡，毕竟是计件工资，能把活儿干出来就行，而SHEIN却要求其合作工厂的工人打卡。这张图片生动地体现了SHEIN对其合作工厂的改造力。

有媒体还报道称，“SHEIN工人按计件日结工资，扫描二维码记录每日工作进度，并统一通过SHEIN的供应链管理软件领取工钱。”如果这样的话，SHEIN甚至超越信息流，在资金流上也实现了对工人的穿透式管理。不过，目前这一信息尚未得到交叉证实。

面对每单收入无法覆盖交易成本的难题，一方面，SHEIN的特殊地理位置，降低了寄样、跟单、质检等一系列需要依赖物理实体的成本，另一方面，对于不需要物理实体的部分，SHEIN直接进行彻底的线上化。

传统上，哪个订单由哪家供应商生产都是由采购人肉决定，这样不仅效率低、还容易产生腐败问题。SHEIN的做法是，把分单这一过程完全Uber化了，订单发布之后，平台自动派单或供应商在线抢单，背后都是由算法算法决定，这一过程的交易成本因此可以近乎降为0。

面对中国土生土长的小作坊，SHEIN并没有将其抛弃、另起炉灶。而是充分利用其柔性的优势，又通过信息化改造的方式，解决了小作坊的缺点。

实际上，对中国服装供应链的改造，一直有左右两派之争。其目的相同，都是为了解决大规模和个性化的矛盾。

SHEIN是在既有基础之上做改革的方式，而与SHEIN不同，阿里巴巴旗下的犀牛智造试图用AI来解决大规模和个性化的矛盾，试图直接颠覆整个行业。之前，字节跳动已经在数字世界证明了，用AI解决信息的大规模个性化分发问题的可行性。

犀牛的本质是一个大型的自营工厂样板间，用AI来进行产前排位、生产排期、吊挂路线，提高生产效率，并实现柔性生产。

然而，区区几小时的生产力提升，背后却是成倍的成本增加。“犀牛工厂的固定成本太高了，那么多的吊挂，还有机器人等设备，如果真的摊到每件衣服上，永远打不平”，一位做供应链的朋友告诉我，他曾去犀牛工厂实地考察。与数字世界不同，物理世界的基本元素是不可能穷尽的，即使能够穷尽，其每一次的调整也都是需要付出成本的。

4. 仓储物流

仓储物流环节，SHEIN比一般平台做的都更深、更早。

SHEIN最早上的是海外仓。

海外仓一般有两种用处，一是作为退货仓，二是作为备货仓。SHEIN的海外仓主要是作为退货仓，而不是备货仓。原因是，SHEIN卖的主要是快时尚商品，SKU多，每件都备货到海外，占用巨大的库存成本，而且快时尚本来需求就不稳定，提前把货备出去，很容易就滞销了；此外，SHEIN的每个订单的件数平均高达10件，即使备货，也很容易出现8件在海外有货，2件没货的情况，反而要拆分两个包裹，提高了物流成本、也影响了用户体验。

但是，服装、尤其是快时尚行业的退货率很高，可能高达20-25%。做了退货仓之后，退回来的商品，经过二次熨烫、换包装、消毒等整备操作后，可以二次销售，从而降低货损成本。

SHEIN的退货条件特别宽松，45天内可退货，首单免邮费，对比竞品，一般都是7天内退货。SHEIN甚至会把退货政策在主页明显的位置作为卖点标示出来。这背后的底气，正是因为SHEIN在海外退货仓的超前布局。

而宽松的退货条件，反过来又使得消费者愿意一次性购买多件，提高了客单价。目前，SHEIN的平均客单价已经接近100美元，在中东等地区甚至超过150美元。一般而言，商家会把物流成本维持在商品价格的20%左右，在高客单价的情况下，SHEIN自然可以使用最贵的物流。主要是商业快递和一些专线产品，极少使用邮政类产品。

使用这些贵的物流，时效比使用一般的物流，可能会优化2-3天。SHEIN把在物流上省出来的时间，用到了生产上。

这就回到了小单快返上，最极致的小单快返其实是完全根据订单组织生产。SHEIN很多订单其实是超卖的，虽然标注显示是有现货的，但是背后却是订单来了之后按需生产。

海外仓让SHEIN敢于做退货，退货条件的宽松提高了SHEIN的客单价，高客单价让SHEIN能够用最贵的物流，最贵的物流省出的时间，让SHEIN可以做真正的按需生产。这真是一环扣一环，精彩绝伦。

写到这里，我越发感到，这样环环相扣的商业模式，需要非常全局性和长期性的思考谋划，其复杂性远超一般人的想象。这一切的背后，究竟是一个什么样的组织？是一个什么样的人？这个组织和人，有着怎样的管理理念、机制和文化？

三、SHEIN的管理理念、机制和文化

坊间对许仰天的评价不一。

有人说，许仰天非常低调，在公司内部走来走去，你会认为这哥们就是个研发，根本看不出他就是老板。公司外部，许仰天从不露面，遇到谈到自己的文章，第一反应是删除。

有人说，许仰天非常独裁，SHEIN是一家典型的top down型的公司。他会在企业微信上直接问PM，产品做的如何了？

这两种不同的描述，完全可能是同一个人。

SHEIN的员工，在一些较大的、提倡bottom up的互联网公司眼中，有点像螺丝钉。

“就是自己一块活儿，做的稳固，很靠谱，但是基本不知道别的部门在干嘛。SHEIN有点像工厂，很少人有期权，管理层觉得，你走就走。很多人干的活儿，真的替代性很高，中高层会把事情拆得很细。”有人这么告诉我。

我看了SHEIN的招聘网站，里面的分工的确很细，去重的岗位不下300种。此外，SHEIN的组织里有很多项目经理、PMO一类的角色，分工多了，就需要有人来协调。SHEIN还会给一些看起来不太那么容易标准化的部门也制定SOP，比如红人运营等，这进一步降低了对人的要求。

与阿里不同，SHEIN是一家典型的过程性管理公司。从这一点上，可以把SHEIN与拼多多和Shopee归为一类。之所以采用过程管理，是因为这三家公司的分工都很细，在分工过细的情况下，只管理结果没有任何意义，因为一个结果往往是很多过程共同影响的，难以归因。具体参见我之前的文章《拼多多和Shopee的崛起，让阿里模式彻底破产了吗？》。

在阿里，要做一件事情最常被问到的是：你做这个事情，背后的价值是什么？结果是不是可以衡量？这导致阿里每个人都有很强的逻辑性、非常结果导向，但是，过分强调局域性的结果和团队之间反复的拉扯，也降低了公司整体的效率。

而在SHEIN，要做一件事情，合作部门的人首先默认想到的是配合，而不是质问其背后逻辑。相比起结果，听话显然更重要一些。很多人会这么想：反正很多结果我也控制不了，我上了，结果做的巨烂，可能跟我也没关系，但是我没做，就是我的问题。SHEIN不怎么注重员工的KPI考核，年底绩效和升职主要看老板，偏定性，老板主要看的是你干活是否勤奋。

执行，似乎成了这家公司最重要的企业文化。

SHEIN的官方价值观一共有5条：客户至上、全力以赴、快速反应、学习创新和融合协作。

看到这5条，第一感觉是其中3条都在讲执行力，“全力以赴，快速反应、融合协作”，本质上都是在说：你要听话、出活，快速执行，高效解决问题。SHEIN的文化看起来比较务实，不像阿里，有那种此时此刻、非我莫属的豪气。

在网上流传的SHEIN的一份企业文化问卷中，有这样一道判断题：当工作中出现一个问题，我们面对这个问题的时候，要主动承担责任，先谈责任，后解决问题。正确答案是：错。

这份问卷中，让我印象深刻的还有：“决策前，积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持”等内容。

这种偏冷静、务实的公司文化，有较强的普适性，或许能够帮助到一家公司在不同文化背景和不同的领域内取得成功。

另外一家以务实著称的公司是字节跳动。然而细究下来，字节跳动仅仅是完成了人和信息的匹配，SHEIN完成的是人-信息-商品-供应链的全链条匹配。SHEIN不仅分发了信息和商品，也分发了生产力，是消费互联网+工业互联网。

这样复杂的链条，或许真的需要更强的顶层设计，并确保执行不变形。本质上，SHEIN是一家效率机器，而不是一家创新机器。效率型的公司如拼多多、Shopee，普遍top down；创新型的公司如奈飞，就不太需要规划，更加强调bottom up，这是创新vs标准化的不同。

许仰天本人非常具有战略眼光，公司里的人评价他：擅长长线思考，且open minded。公司的二号人物苗苗，是许早期的创始团队成员，深受信任，她比较亲民，但也很注重微观管理，甚至有点tough，“如果说许仰天是SHEIN的黄铮，她就有点像是SHEIN的阿布”——一位接近SHEIN的人士这样告诉我。

过去10年的发展，已经部分证明了SHEIN这家公司模式的有效性，未来，1984年出生的许仰天将带领SHEIN这艘巨轮驶向何方，我们拭目以待。

作者：程春晓；公众号：底层观察家

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