编辑导语：作为跨境电商，SHEIN的快速发展引起了人们的关注。其中，SHEIN的管理机制、发展模式、对商品与消费者的运营等方面都有值得讨论之处。本篇文章里，作者针对SHEIN的成长发展历程做了分析探讨，并总结了SHEIN带给行业的启示，一起来看一下。

一、它是谁？

1）中国出海品牌TOP50中，位居第11位，遍及全球220多个国家和地区。

TOP5：阿里巴巴、头条、华为、小米、联想。

https://www.shangyexinzhi.com/article/3766957.html

Google和WPP联合发布《2021年BrandZ中国全球化品牌50强》

2）2008年成立于南京，目前估值近3000亿人民币（市面材料显示150亿及300亿美元不等） ：2020年中国累计完成服装及衣着附件出口约合人民币8700亿元，国内大概三分之一的服装产能都给了它。

3）2020年，营收近100亿美元，连续8年营收实现超过100%的增长，用户超过2000万。

4）取代亚马逊，成为美国 iOS 和 Android 平台下载量最多的购物应用：截至2021年 5 月 17 日，在 54 个国家的 iOS 购物应用中排名第一，在 13 个国家的 Android 设备中排名第一。网站访问的平均停留时长在8分36秒，高于任何主要美国时尚品牌。

（亚马逊或许没有想到，有一天会在自己的大本营被一个来自中国的跨境电商赶超。）

5）拥有九大中心、员工人数过万，IT 技术人员过千。

揭晓答案——SHEIN（希音）。

二、SHEIN成长破局史

兰亭集势，创始人卓越、网易、当当，复购率20%，2013年Shein 40%，07年兰亭主营电子产品，08年郭CEO后转婚纱，当年达到2600万美元，营销成本30%-40%，2013年市值5.5亿美金。

盈利性持续性的模式上存在问题（高度依赖谷歌流量，兰亭订单量的高度直接依赖于自身谷歌广告投入的高低和SEO质量的好坏，谷歌算法的修改或者变化对于兰亭的体量会表现异常明显）。

站群模式 VS 精品站

1. 坚持做品牌，树立中心化流量的竞争壁垒

流量和供应链是飞轮的两端，怎么打市场？

2012年明确市场定位——打造品牌，摆脱对外部流量的依赖。

目前中文互联网能查到的最早的关于许仰天的报道，是发布在eBay官方博客上的文章《走快一点、做精一点、想远一点 ——看80后“行动派”如何开辟在线服装外贸蓝海》，时间是2013年6月21日，后来该文被收入2013年第10期《进出口经理人》。

文章中，许仰天明确自己的定位是打造品牌，在产品和服务上下功夫，他说：“做品牌，一定要找专业的人，用专业的方式经营。从市场上随便找一批便宜畅销的货，随便用什么方式卖出去，这种野蛮生长的路子越来越行不通了。”

同一时期的兰亭集势，供给端还在跟1688合作拿货，基本无法建立自己的品牌认知；需求端还在玩流量的旧套路，营销成本甚至还上升了，从2009年的21%提高到2013年的28.8%。站群模式运营（用建站工具快速建立许多网站，每个网站只销售一类商品，并在Google或者Facebook上做测品，爆了之后再加大投放预算），不注重消费者体验。兰亭集势市值仅为2.5亿美金，不足SHEIN百分之一。

SHEIN精品站方式运营，专注于在SHEIN这一家网站上发力，所有的流量都被指向这个中心化的流量池。 SHEIN 对摄影师要求非常高，面试通过率几乎为 1/100，SHEIN 希望摄影师能拍出欧美简约风格，而不是淘宝的风格。

基于流量池，重视商品和消费者运营。SHEIN在商品流里较早地使用了推荐算法，也有类似猜你喜欢（You May Also Like）的推荐模块。在深圳，SHEIN有一个几百人规模的数字智能中心（AIDC），该部门主要职责之一就是SHEIN的个性化推荐算法。消费者端，内容社区（Gals），整体风格非常类似ins，其图片和视频质量也颇高，积分玩法提升留存：贴图游戏、买家秀等。

其他玩家：

• 拼多多：社交电商 or 中心流量池——拼多多大盘成交流量中来自微信朋友推荐的不足5%（中心化电商）。
• 云集：社交电商，流量一端建立自己的多级分销网络，在供应链一端则采用自营模式，重选品、甚至部分商品还采取自有品牌模式。2020年，云集的营收相比2019年腰斩，公司也处于退市边缘。

2. 供应链端改造：有所为、有所不为

企化、买手、设计（面料、打板、生产等）、仓储物流履约，哪些自己做，如何做？不自己做的部分如何合作？

1）面料

SHEIN对面料的态度更多是拿来主义。

面料的研发生产标准化程度高，需要高研发成本投入，而快时尚核心是快，碎片化消费，用户在一些基础元素上自由组合出千变万化的玩法，创造潮流。

从某种意义上说，快时尚的精神消费性质比其物质消费性质还高，甚至接近文创领域。如果一本书的内容足够精彩，似乎也不必过分在意纸张的质量，一家出版社或许没有必要自己控股一家造纸厂。

主打面料的科技品牌：优衣库，柳井正：“优衣库绝对不是快时尚服装。优衣库要做的服装，和总是追赶流行趋势的快时尚相反，我们要做的是可持续性服装，我们最大的追求和理想，就是不做穿一次便扔掉的服饰，而是可以穿一辈子的衣服。”

优衣库与日本合成材料公司东丽等面料供应商合作，先后推出摇粒绒、HEATECH发热内衣、AIRism呼吸速干面料等，还在美国成立了牛仔研发中心。

2）设计

快时尚设计引领市场走向，SHEIN的供应链有两种模式，一种是买手模式，一种是设计师模式。

SHEIN早年间单量较小，以买手模式为主，目前设计师模式已经占到50%以上。设计师队伍500+人，50%自有设计师，50%外部合作。与ZARA毕业于UAL、IED等名校，具备10年以上工作经验的设计师背景不同，SHEIN的设计师，很多毕业于广东纺织职业技术学院等类型的大专学校，工作年限仅为1-2年。

人才背景背后的差异，是公司设计这一环节的生产模式的差异。

SHEIN在设计环节的生产模式类似于工业化流水线，从而降低对设计师的要求。ZARA虽然在业内以抄款闻名，但是能抄款的前提是，设计师的一只脚要在时尚圈内，对大牌的时尚潮流内幕要有一定了解，因此，ZARA的设计师一般是有一定经验和人脉的人，会经常全球到处飞来飞去，参加时尚圈内的小型聚会和各大时尚发布会。

而SHEIN的设计师则不需要如此。只需要具备设计基本功，坐在广州某个写字楼的格子间里，一个刚毕业的设计专业大学生就能立刻上手干活。SHEIN为设计师提供了两套系统工具：一是其情报收集系统，二是其设计辅助系统。

SHEIN的情报收集系统，充分利用Google Trends Finder和网页爬虫工具，实时掌握新兴趋势和竞品的所有新上商品。而其设计辅助系统，则把设计师的设计工作线上SaaS化了，SHEIN的设计师，是在一个公司已经框定好的范围内在线作画，这一框定的范围，可能包括面料、辅料等，甚至可能包括图案。

SHEIN一名设计师的生产效率，可能是ZARA一名设计师的2-3倍。而人力成本和差旅成本，又都显著低于ZARA。

ZARA的设计是分布式的，每个设计师既需要收集情报，又需要对情报进行加工处理、设计出产品；而SHEIN的设计是集中式的，SHEIN把情报收集环节集中化了，把设计师也集中化了。在设计这个环节，多数公司还处于18世纪手艺人的阶段，而SHEIN已经进入了工业时代。

这套玩法类似抖音。抖音给用户设计了丰富的面料和模板（如：抖音早期的对口型，还有各种特效玩法跟拍等），用户作为短视频的“设计师”，只需要稍加自己的一点创作即可，这大大降低了用户的创作成本。

3）大货生产

是SHEIN拿捏尺度最微妙的环节。

服装行业最大的特点是，不太需要为某个新增SKU投入什么固定资产。根据交易成本理论，资产的稳定的专用性，一定程度上决定了市场还是组织关系的选择。

服饰行业小作坊的工人不是真正意义的员工，他们按件取酬，没有最低工资，往往不缴纳社保，他们与小作坊老板的关系，更像是一个市场合作关系，而非雇佣关系。而大工厂的工人往往有最低工资，工厂为他们并缴纳社保，这是一种组织关系。

小作坊存在一些天然的缺点：

1. 小作坊的经营十分不稳定，可能会随时倒闭，这也影响到供应链本身的稳定性；
2. 对小作坊进行规模化管理的管理成本非常高，管理本身是一件负规模效应的事；
3. 虽然固定成本远低于工厂模式，但小作坊与品牌之间仍存在固定的交易成本，小作坊一开始做的是婚纱这种高客单、高定制的商品，对于低客单价的快时尚服饰，每单的收入可能无法覆盖交易成本。

SHEIN与其合作工厂的关系，绝对不仅仅是简单的市场合作关系，而是半市场、半组织的模式。

为了解决小作坊经营不稳定的问题，SHEIN把账期做到行业内最短（30天-45天），这种做法在服装行业内堪称厚道。

行业内有的品牌拖欠供应商货款甚至可能长达1年之久，一来二去，很多供应商都被拖死了。2017年产能扩张翻4倍，SHEIN选择扶持自己的工厂，借钱给规模小的工厂，供其买设备、买厂房。另外，SHEIN还会要求合作供应商也不能拖欠上游厂商的工资，一旦有人举报，就立即终止合作。

地理位置远近和IT系统的成熟度，决定了信息传输的效率和透明度；信息传输的效率和透明度，决定了管理成本和交易成本的高低。SHEIN把自己的办公室位置设在了小作坊们的中心，小作坊发生了什么，吃个饭就能知道得一清二楚。

SHEIN还建立了一套MES系统，实现了对工厂和工人的穿透式过程管理。

在SHEIN的招聘启示中，是这样描述MES系统开发人员的职责的：“利用我司为合作制衣厂开发的MES系统作为工具，帮助我司生产部门向制衣厂输出管理流程和规则、理念。”此外，SHEIN的跟单员的职责中，也包括“教导供应商操作平台的使用，深入参与到我司运营管理中去”这样的内容。

SHEIN合作的工厂是小作坊，本来普遍没有自有系统，SHEIN的MES是他们的唯一系统，因此一定程度上也确保信息的准确性，不存在工厂用了一套自己的独立系统，然后跟SHEIN的系统再做打通的问题。

此外为提升效率，解决内部采购腐败的问题，SHEIN把分单过程完全Uber化了，采购订单发布之后，平台自动派单或供应商在线抢单，背后都是由算法算法决定，这一过程的交易成本因此可以近乎降为0。

面对中国土生土长的小作坊，SHEIN并没有将其抛弃、另起炉灶。而是充分利用其柔性的优势，又通过信息化改造的方式，解决了小作坊的缺点。

SHEIN与供应商的协作像是一种螺旋上升的闭环：供应商尽可能配合SHEIN提出的高质量服务要求，在SHEIN发展壮大后，SHEIN再反过来扶持厂商发展壮大。通过这种相互扶持的方式，SHEIN如今已经拥有超过300家成衣供应商，还培养了至少100家面辅料供应商，这些供应商对SHEIN“死心塌地”。虽然供应商不在其资产负债表里，但这却是SHEIN最核心的资产。

SHEIN是在既有基础之上做改革的方式，而与SHEIN不同，阿里巴巴旗下的犀牛智造，大型的自营工厂样板间试图用AI来解决大规模和个性化的矛盾，试图直接颠覆整个行业。

犀牛的本质是一个，用AI来进行产前排位、生产排期、吊挂路线，提高生产效率，并实现柔性生产。然而，区区几小时的生产力提升，背后却是成倍的成本增加。

“犀牛工厂的固定成本太高了，那么多的吊挂，还有机器人等设备，如果真的摊到每件衣服上，永远打不平”，与数字世界不同，物理世界的基本元素是不可能穷尽的，即使能够穷尽，其每一次的调整也都是需要付出成本的。

4）物流

物流到商流的环环布局：SHEIN最早上的是海外仓退货库（快时尚备货成本高、订单满足率低），SHEIN的退货条件特别宽松，45天内可退货，首单免邮费。

消费者一次性会购买更多件，在高客单价的情况下，SHEIN得以承担使用最贵的物流，主要是商业快递和一些专线产品，快时效节省下来的2-3天，又用到了生产上，确保了可以超卖，按需生产。

3. 管理理念&机制&文化

执行文化（强调过程管理）

SHEIN的官方价值观一共有5条：客户至上、全力以赴、快速反应、融合协作和学习创新。

（听话、出活、高效）

本质上，SHEIN是一家效率机器，而不是一家创新机器。效率型的公司如拼多多、Shopee，普遍top down；创新型的公司如Netflix，就不太需要规划，更加强调bottom up，这是创新vs标准化的不同。

PS：拼多多与Shopee的共同点

• 高度扁平化&集权；
• 非常重分工；
• 对过程进行管理，而非对结果进行管理；
• 管理上不重领导，更重计划、组织和控制；
• 强调数据说话，而非讲故事。

三、SHEIN带给物流企业的启示

1）互联网公司，核心是具备中心化流量分发的能力，否则，只能称得上是营销公司或者贸易公司。

物流的货源（流量源）+供应链是物流企业的两条腿：lazada & Shopee的案例。

Shopee在商流侧对Lazada后来居上，在单量做起来之后，Shopee开始悄然布局物流，上线自营快递公司SPX（Shopee Express），渗透率快速提升。同样一笔钱，花在商流侧的价值，要远高于花在物流侧价值。企业物流转型物流企业的路上，最难跨越的坎是货源流量的稳定性和持续性。

2）做得人多并不代表市场没有空白，究竟是“红海”还是“蓝海”，取决于自己有没有明确的定位。

是用批量的老路子做，还是用打造品牌的方式做。SHEIN创始人许仰天曾讲过“我们下功夫的不外乎还是产品和服务，”他说，“只是尽力走快一点、做精一点、想远一点。”

3）供应链各个环节的处理方式的启示：

类比物流仓配网络的基础设施以及人力投入，是平台化还是自建？

可能未必是非此即彼的选择，例如对于自建物流的企业，尚未形成规模效应的配运线路：早期可以轻资产方式投入，类似SHEIN和小作坊的合作模式，但考虑三方承运商的固定交易成本，在货量规模不大的时候，采取缩短账期的策略，培养死忠粉承运商。

4）效率提升及防腐的利剑：技术，比技术驱动更重要的是，企业要清晰地知道如何低成本的用好技术。比提升效率、降低成本的口号更重要的是，要深刻理解业务本身，找到可以技术优化的关键环节。

参考文章：

https://mp.weixin.qq.com/s/jIw95lcE6vznbtRB7XfBCQ

https://zhuanlan.zhihu.com/p/166367861

本文由 @沙瑞莉 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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