编辑导读：如今，产品的种类和数量不断增多，竞争也更加激烈，在这样的情况下，企业怎样保持优势呢？本文作者对此进行了分析，与你分享。

产品，即所有用来出售的事物。由此可见“产品管理”是商业活动，是商业就有竞争，如果企业赋予产品经理为“产品的商业化结果负责”的职责，那么产品经理就必须面对竞品对手和商业竞争。那么企业如何在竞争中保持优势？

要使企业在竞争中保持优势，我们首先要分析一个行业的基本竞争态势。波特五力模型为我们提供了竞争法则：五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者，如图10-1所示。

图10-1  波特竞争五力模型

供应商的议价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

购买者的议价能力。购买者通过压价或要求提高产品或服务质量来获取价值最大化。

新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。

替代品的威胁。两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

同行业竞争者的竞争程度。大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，而这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

这5种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

但关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。因为该模型的理论是建立在同行业之间只有竞争关系，没有合作关系的基础之上。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。这就不得不让我们改变思维模式，除了从竞争的角度去制定竞争战略，还要从合作的角度去思考竞争战略。

互联网前的商业行为，不论企业与企业间的交互、用户与用户间的交互还是企业与用户间的交互，基本都是自上而下的一种线性模式。但互联网是一个网状的水平存在，非线性，使得这种交互变成点对点的双向和多元，价值链各环节参与者之间的连接变得更加紧密，用户可能从产品的研发阶段就参与进来，到后续的产品销售、品牌传播、售后服务、需求洞察，都有大量用户的参与，这就打破了传统的组织边界和交互模式，包括用户和厂商，以及价值链其他环节的参与者就构成了一种商业生态，一种协同共赢的关系。

鉴于商业关系的改变，商业竞争的态势也在发生改变。要想使企业获得竞争优势，首先要明确我们的竞争观念。主流的竞争观念有三种，如图10-2所示。

图10-2  保持企业竞争优势的方法

1. 资源能力观

在相当长的一段时间内，企业认为自己拥有核心资源及能力是具有竞争优势的体现，比如拥有区位优势、技术专利、生产能力、资金实力、市场龙头地位等。但是随着商业的发展，区位优势不再明显、技术更新迭代加速、生产力日益提升，思想观念进入陈旧期，以往的这些资源能力优势壁垒越来越弱，甚至在跨越式发展的技术领域反而出现了尾大不掉，成为转型的包袱。比如手机领域的龙头企业诺基亚、三星、金立等，在短短的数年间就被新起的苹果、华为、小米、OPPO等取代。无数的商业更替案例向我们证明，资源能力优势已不再是决定商业竞争成败的关键因素，况且大家都知道资本是逐利的，谁能赢得市场，赢得用户，资源和资本就会投向哪里。

2. 产品定位观

当产品从卖方市场转向买方市场，产品品类日益增加不仅加剧了竞争，还让消费者的选择出现困难。此时，为赢得竞争企业往往采用市场细分战略和差异化战略，这两种战略的本质都是将自身的产品与其他产品区分开来，从而获得消费者的认可和采纳。由此，定位理论开始盛行，即企业选择有吸引力的目标市场、目标客群，提供有针对性的产品，建立产品优势竞争地位。创业企业初始起步，或成熟企业开发新产品时，采用产品定位观可以起到专注、聚焦、集中优势资源突破的作用，以此打造产品竞争优势赢得竞争。

3. 生态优势观

新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流。中小企业开发推广产品要使自身成为产业链中的一份子，发挥关键作用；大企业产品战略布局要融合中小企业的灵活优势，巩固行业竞争地位。在共生、共融、共赢的时代背景下，企业不仅要关注自身的价值链，还要重新定义和优化价值网上的活动，管理好不拥有的资源。

企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须了解所处的产业结构，并深入分析影响企业竞争力的核心要素，了解竞争法则。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对竞争规律的深刻理解。波特为我们提供了三种实用的竞争战略，它们是市场细分战略、差异化战略和成本领先战略。但这三种战略在生态协同的时代背景下，已不再完全适用，接下来我通过“做减法”和“做加法”向大家介绍如何融入产品价值生态或构建产品价值生态，帮助企业获取竞争优势。

#专栏作家#

长乘，公众号：MVP-PM，人人都是产品经理专栏作家。《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》作者，中国人民大学企业管理硕士研究生，世界五百强资深产品经理，专注研究企业专业化产品管理，深耕产品一线十年，在金融、教育领域积累了丰富的产品实战经验。

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