编辑导读：昨天，钉钉发布了一个全新产品“钉工牌”，让员工在公司内部进出及福利领取、公司外部出差和购物打折带来极度的便利和实惠，开始强化员工使用价值，重视ToB产品对于员工的友好度。为什么最近ToB产品开始讨好员工了？本文作者对此进行了分析，与你分享。

昨天，钉钉发布了一个全新产品“钉工牌”，将“传统工牌”进行数字化升级，“钉工牌”侧重普通员工的使用价值，让员工在公司内部进出及福利领取、公司外部出差和购物打折带来极度的便利和实惠，突破了钉钉一直以来“强化自上而下管理”的产品设计理念，开始强化员工使用价值，重视ToB产品对于员工的友好度。同时在发布会上，钉钉新总裁强调“B端产品经理也要强化同理心，像C端一样帮助用户找到最佳路径，除了思考公司一把手、管理者的诉求外，需要更加照顾到以前被忽略的普通员工的价值”。

这是一个特别的信号。此前钉钉给很多人的印象，一直是一个“自上而下，使命必达”的管理者工具。现在，国内规模最大的ToB产品，开始强调和和重视【员工】侧的使用感受和体验。最直接的目的显然是改变【钉钉产品】自身在工作人群中的认知。但作为国内规模最大的ToB产品，这种信号背后释放的意义是什么？

“为什么ToB产品开始讨好普通员工了呢？”这个问题值得探讨。今天我们将通过探讨下面3个问题给出解读：

1. 为什么过去B端产品不重视员工的价值？
2. 为什么现在ToB产品开始讨好员工了？
3. B端产品该怎么强化员工的价值？

一、为什么过去B端产品不重视员工的价值？

核心原因是“过去B端产品不需要重视普通员工的价值”，从管理学的角度，一个很现实的结论是，过去的软件产品不需要重视普通员工的感受，它本来就是为管理而生。

第一：传统的组织管理以【管理者】为核心，将任务分拆到普通员工，员工只需要机械化完成任务即可，所以各级管理者才是公司的核心，普通员工的诉求被大而化之。

在过去，传统企业的生产方式比较单一，无论是流水线的的生产方式；还是KPI的绩效考核方式，更多是企业制定一个愿景目标，然后组织的领导和管理者将任务进行拆解，逐层往下进行拆分，目标完成的好坏，取决于领导的远见和每一层管理者的管理方式及执行力，而与基层普通员工关系不大。

这在过去市场环境变化较小、市场竞争未饱和的情况下，企业管理层只要做好目标管理，并将目标执行好，那么企业就能立于不败之地。因此企业的发展更多依赖发挥领导者管理能力和主观能动性，员工的积极主动性并没有得到释放，更多人只是按部就班的按照领导拆解的目标完成工作即可。自然而然，所有提供ToB服务的软件服务商在做企业数字化时，就围绕“企业管理和效率”这个命题展开，而参与企业管理和效率的核心人物就是公司的各级管理者，也就成了ToB公司重点服务的用户。

而对于产品的主要使用者-普通员工，有节操的服务商会在资源充足的情况下，尽量将用户体验做得好一些；没有节操的服务商则一切围绕者“企业管理者的诉求”展开产品设计，员工侧的价值压根不在考虑之内，使用体验更是没有思考过，认为能用就行。

第二：软件产品的采购/使用决定权在老板，话语权决定使用权。

在过去，公司老板采购OA系统、ERP系统、财务系统或者和员工息息相关的会议预定、协同办公软件，基本都是老板和管理层一锤定音，很少有老板会听取基础员工的呼声建议。

公司上一个B端产品的流程基本是老板觉得要解决企业中的某一个问题，和几个少数管理者商量一下，看看别人用什么，那么就拍板用什么；甚至很多软件是老板参加某个企业班的培训，培训师们在会将管理理念时，顺便大力推荐某个厂商的软件；厂商给管理层讲个故事，软件销售同学再做做公关，拉拉关系，软件就在公司开始运行，员工只有在使用起来，才有机会对产品的体验发几句牢骚。

所以软件厂商为了节约成本，自然将所有资源都聚焦在老板和管理层的需求上，只要搞定老板和管理层就行，虽然每天使用产品的用户是普通员工，即使普通员工用得水深火热，也没有太大关系，因为对产品的交易不构成阻碍性的威胁，所以大部分厂商优先满足老板和管理层的需求，对于性价比不高的员工需求，则能不做就不做，更加别提体价值和体验了。

二、为什么ToB产品开始讨好员工了？

组织的协作方式在变化，员工的工作意识形态在变化，倒推组织管理的变化。这种变化最终在ToB产品的需求上呈现。

原因一：组织的聚合方式在变化，创新和增长来源在变化，从野蛮生长就能营收，到更大程度需要对内要创新，来实现增长。

随着市场局势的变化和商业竞争日趋复杂，之前自上而下的组织模式已经越来越不能适应当今变幻莫测的局势。很多事情只靠命令的上传下达，机械式的执行，已经不再适用时代的变化，让更多普通员工参与到公司的决策只中，汇聚众人的智慧，来解决组织的问题，才能拥抱时代变化。

因此，我们可以看到科技类的公司基本都采用扁平化的组织结构，越来越多在转型中的公司也逐步抛弃之前自上而下的组织结构，组织扁平化是必然的趋势。很多企业在尝试矩阵式组织模式和蜂窝状的组织模式，快速提升组织灵活性，提升组织快速反应能力，充分发挥普通员工的主观能动性，释放普通员工的个体价值，提升普通员工的的创造力，为公司创造更大的价值。

所以释放普通员工个体价值，发挥个体普通员工的效用对于企业来说越来越重要，那么对于为企业提供B端服务的服务商来说，我们也需要跟上组织形式的变化，由只重视企业管理者的模式，调整为激发员工的主观能动性，让员工为组织创造更大的价值上来。

原因二：员工在公司的地位和话语权将逐步提高，进而影响到使用工具的决策权。

在前些年，中国企业主要以劳动密集型企业为主，公司的文化基本秉持中央集权，老板就【主宰】公司一切，集权而不透明；但是随着国内企业类型由劳动密集型逐步向知识密集型转移，知识密集型的员工大多数都是高学历的高级打工人，用管理工人的模式来管理他们显然不再合适，所以公司的文化逐步走向开放透明。

特别是随着互联网等科技企业大量兴起，工程师因为为公司创造了比较大的价值，地位得到了公司和社会的认可，员工在公司的地位不再是卑微工具人，对于自己使用什么工具来为公司创造价值逐步有了一定的话语权，逐步影响公司对于ToB产品的采购决策。在国内这一趋势越来越明显，像欧美以知识型企业为主导的国家，员工对使用什么工具来工作是有非常高的决策权的，比如slack和zoom在国外迅速火起来，就是因为这两款产品非常好的满足了科技行业员工对于工具的诉求，一开始在公司的一个小部门使用起来，然后逐步影响公司的管理层，最后公司决定将所有的协作帮到slack和zoom上来。

所以作为ToB的服务商，我们要敏锐的洞察到这一趋势变化，在做产品时也能够考虑到员工侧的价值主张和需求，才能获得普通员工的认可，将来才有机会在市场上获得竞争力。

回到钉钉， 钉工牌的推出，表示钉钉在重新思考用户群，产品的用户不止是CEO，产品策略由【CEO让员工用起来】向【员工发自内心喜欢用】转变，或许钉钉工牌只是尝试的开始，我们期待钉钉或其他ToB产品给普通的打工人带来更多暖心的变化。

三、B端产品该怎么强化员工的价值？

钉钉给出的答案是在产品设计上，针对不同用户群体进行分层设计。那么B端产品在强化员工价值上怎么着手？

第一：产品价值定位上，向激发员工的创造力和解放员工的生产力的角度来做长远规划。

在过去的时代，因为销售B端产品主要搞定企业负责人或者企业的管理层即可，所以很多公司养了很大一批销售团队，公司的产品销售型导向，甚至有些公司直接让销售担任产品部门的老大，公司的产研团队围绕着销售转圈，完全销售型导向，而销售呢又是企业管理者导向，所以间接的公司的产品设计基本就是企业的管理层导向的产品理念。

其实依靠销售团队建立起来的竞争力其实是不稳固的，对于公司来说，短期销售的业绩固然重要，但是也需要有长期的规划，我们需要顺应时代管理理念和公司类型的变化，逐步重视企业员工侧的价值，在我们产品设计时需要结合自己的业务，将普通员工侧的价值发挥出来，提升企业产品的竞争力。在公司ToB产品价值定位上，向激发员工的创造力和解放员工的生产力的角度来做长远规划，并且将这个理念根植到公司每个员工的心中，特别是要让负责产品的产品经理们转变产品设计理念，重新获得产品规划的话语权。

第二：产品设计上，尽可能简单。从普通用户使用的角度，思考想要什么样的产品。

从产品经理层面来说，作为新时代的B端产品经理，我们有责任为我们的主要用户创造价值，传递最新的管理理念，从产品的规划角度要思考我们能够将员工对于公司的创造力和生产率如何最大化，以至于使得最终让员工和企业获得双赢，而不是我给客户提供了一个工具，至于客户自己能不能创造出价值，听天由命。

从浅层的交互体验上，C端产品之前已经有很多成熟的方法论或者技巧值得我们借鉴和学习，我们需要提高自己对于体验的敏感度，提高自己的同理心，为企业的员工创造出最好的体验，提升员工使用的愉悦感和效率，让员工爱用，而不是碍用。

四、总结

管理方式在变化，企业类型在变化，这些都需要我们B端产品及时调整自己的产品战略和规划，适应这种变化；

我们可以看到作为国内最大的B端产品钉钉，之前一直allin管理效率，而今年只做两件事情，第一是激发员工的创造力，上线了低代码平台，降低了员工生产创造的门槛，希望释放企业员工的创造力。第二是强化员工的价值，在满足TO B的企业价值与员工体验上找到了新的平衡点，让数字化普及到大众，相信钉工牌只是开始；

因此对于ToB领域的其他企业来说，我们也要紧跟时代的步伐，从长远考虑，结合自己的业务，提升产品对于员工价值的激发和释放，让我们的客户从中受益，这样才是产品最核心的竞争力。

作者：公众号【ToB一线】，微信公众号：ToB一线

本文由@公众号【ToB一线】 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议