编辑导语：本篇文章中，作者从亚马逊Prime会员的前世今生入手，分析了Prime会员给亚马逊带来的优势，以及国内外电商会员体系的对比和会员体系背后的底层逻辑，对国内电商会员体系具有参考价值，推荐对电商感兴趣的朋友们阅读。

一、亚马逊Prime会员的前世今生

亚马逊Prime会员的权益极其丰富，包括物流权益（国内仅限海外购业务）、流媒体权益（国内暂无）和购物权益（国内仅限海外购业务）。

其特点可归纳为：

• 会员制度相对简单，没有在内部进一步采用积分制度进行会员分级，而是向所有会员统一提供相同的权益；
• 亚马逊不断将新业务加入体系迭代，权益日趋丰富，不断强化对新会员的吸引和对存量会员的粘性；
• 在会员体系具备巨大吸引力的情况下，会员价格具备提价的可能性。

提升交易用户数与单客消费金额，是线上零售GMV增长的核心。亚马逊会员权益设计成功达成：

• 会员数量持续增长，同时高续订高留存。截止2018年4月会员数量已超过1亿人，2018Q2，会员费收入34.1亿美金，同比增长55%。30天免费试用后约 75%的用户会选择订阅第一年的会员服务，而第一年之后 91%的用户会续订第二年。
• 会员忠诚度及交易活跃性极高，交易占比 50%以上；
• 会员单用户交易金额更高，且随会员年限不断增长。Prime 会员在亚马逊上花费的金钱为普通用户的 4.6 倍，1 年内的会员的全年平均消费 886 美元，而 3 年以上的会员年平均消费可达到 1640 美元。

亚马逊的会员权益设计及发展史：

据考证，Prime会员是亚马逊于2005年推出。当时仅包含免运费服务，旨在降低消费成本，鼓励用户复购。同时很早就开始向国际布局。先后登陆日本、英国、德国、法国、意大利和加拿大。

2011年起，会员权益不断迭代升级：

2011年2月，面向Prime会员推出Prime Instant Video服务。购买众多公司的电影、电视剧版权，为会员免费提供；

11月，会员可以免费观看Kindle 电子书；

2014年6月，将数字音乐内容业务整合到Amazon Music中，面向会员推出Prime Music，并不断丰富在线音乐曲库；

11月，面向会员的PrimePhotos推出，会员可获得无限量的照片存储空间。同时，会员拥有的快速服务亦在不断完善；

2014年12月，推出Prime Now，会员可以获得 1 小时送达（7.99 美元）或 2 小时送达（免费）；

至2016年4月，当日送达服务扩大到美国27个地区。

此外，价格也经历了四轮调整：

2005-2014年，79美元/年；

2014年3月，在推出Prime Music前，价格提升至99美元/年；

2016年4月，推出月付方式，10.99 美元/月；

2018年1月，月付方式价格提高至12.99美元/月；

2018年5月，年付费价格提升至119美元/年。

二、Prime会员为亚马逊带来什么？

分析亚马逊为何打造 Prime 会员产品之前。我们需要理解线上零售本质。对亚马逊而言，零售端的收入主要来自自营商店销售收入，以及入驻店铺服务费收入（佣金分成、固定收费、快递收入等）。

这些全都依赖平台总交易量和总交易金额（GMV） 的增长。物流、仓储等成本随着交易量的增长会逐渐摊薄。因此，线上零售平台成长的核心在于增加 GMV，而这点的提升，取决于更多的交易用户数及更高的客单价。

因此，会员产品必须能够：

• 增加平台用户量，包括增加新用户及留存老用户；
• 增强平台粘性，提高用户浏览时长从而提升复购；
• 提高用户客均单价。

总体看，亚马逊会员权益的设计是成功的。

1. 会员数量持续增长，且具有高续订高留存特征

极具吸引力的超级权益，推动了会员数量的快速增长。数据显示，至 2018 年 4 月全球会员数量已突破1亿。

2018年4月18日，贝索斯在《致股东一封信》中表示，亚马逊 Prime 全球订阅量超过 1 亿 ，这是亚马逊首次披露该数据。

根据数据分析公司 GBH Insights 测算，2013 年 6 月 Prime 会员数量约为 2500 万，至 2017 年 3 月增长至 8000 万。其中，美国的会员数量从 2012 年 12 月的 600万，快速增长至 2016 年 2 月的 6400 万。

亚马逊的会员数自 2012 年开始呈现爆发性增长，与其仅限邮寄权益到流媒体权益密切相关。

付费会员量增加也带来了会员收入的快速增长，会员收入已成为亚马逊支柱业务中增长最快的一极。

2018年Q2，会员订阅收入34.1亿美元，同比增长 55%，在三大业务支柱交易平台（Amazon Marketplace）、云服务（Amazon Web Services，AWS）、 Prime 会员（Amazon Prime））中增速最高。

同时，亚马逊的会员粘性及续订率极高。据披露的数据显示，30 天免费试用后约 75%的用户选择订阅第一年的会员服务，而第一年之后 91%的用户会续订第二年，96%的用户会续订第三年。这个复购率，放在任何业态都是极其恐怖的。

2. Prime会员忠诚度及活跃度极高

要想GMV 增长，除了新用户增长和老用户留存，提高用户客单与复购才是最终目的。这点与「在座咨询」主张会员产品先做目标定位，再设计权益的主张不谋而合。很多企业，虽然不具备亚马逊的品牌与用户量，很难做到会员产品本身赚钱，同时提升留存和转化。但先做好留存和转化是很有可能的。

亚马逊的体量，想增长，必须尽可能减少用户在其他平台的消费。对比亚马逊会员及非会员的消费行为可以看到，非会员在Walmart.com 及 Target.com 购物的比例分别达 12%和 8%，而会员这个比例仅是非会员的十分之一。

根据 Cowen & Co.数据，截止2016年3月，亚马逊 53%的交易来自会员，且这一比例在2014年后逐渐提升，可以说，这是亚马逊最重要的购买人群。同时，据亚马逊披露的会员订单量显示，2017年会员全年下单超过50亿件。高忠诚度、高交易活跃是亚马逊会员的主要标签。

3. 会员单用户交易金额更高，且随会员年限增长而不断增长

高活跃和高忠诚度，也带来了更高的交易金额。从过往 90 天会员、非会员的消费数据看，会员在 101-200 及 200 美元以上两个高消费金额的区间占比更大，而非会员消费则集中于较低金额的区间。

从全年维度看，会员在亚马逊消费金额是普通用户的 4.6 倍。此外，会员订阅的年限越长，他们在亚马逊上的消费越多。1年内的会员的全年平均消费 886 美元，而3年以上的会员年平均消费达1640美元。

三、国内外电商会员体系对比

1.  价格

国外会员费显著高于国内。亚马逊在中国和美国的价格对比，美国是119美元/年，中国则是388 元/年，绝对价格不足国外一半。而京东、网易考拉、苏宁等会员基本为200-300元/年。

折扣方面，亚马逊除了按月付费（6.49 美元/月）的学生价外，没有折扣。而国内消费者还处在被商家引导阶段，价格设计和机制相对复杂，很多时候价格与会员等级挂钩。如唯品会超级VIP，原价199元/年，现折扣为铁牌铜牌会员149元/年，金银牌会员129元/年，皇冠钻石会员99元/年。

2. 主权益

邮寄权益。亚马逊早期依靠免邮和快速送达，吸引到大量会员。但国内会员若仅靠物流权益，吸引力则不足。因国内物流快捷，成本低廉。同时电商平台购物免邮，在用户看来是标配。这点二者区别在于，国内会员免邮每月限额，亚马逊则不设限。

而对比亚马逊，国内创新点在于：提供极速退换货，免费上门取件服务。

购物权益：二者区别不大，都体现为返现和专属购物节。

3. 附属权益

随着付费会员日趋成熟，靠平台权益带动会员增长的速度放缓，寻求平台外部权益（如影视、游戏）成为会员收割机。这点，国内外概莫能外。区别是亚马逊是自家流媒体平台，而京东与阿里的则是寻求异业合作。

对比国内，亚马逊更多样化，这得益于其较早的生态布局。如全家共享权益，音乐内容权益、网盘无限空间权益、电子书阅读权益等。

四、会员体系背后的逻辑思考

对比亚马逊和国内电商的会员权益，我们必须承认，二者会员体系的顶层设计逻辑存在巨大差异。与自身资源禀赋、基因、市场环境、消费者习惯、推出时间密切相关。亚马逊的Prime会员在2005年推出，至2011年仅包含邮寄权益。因为美国电商的包邮比例低、邮费贵、时效慢。而国内不存在这一问题，因此在会员权益强调诸如影视等异业合作权益。

但国内外逻辑共通之处也不少。取决于现阶段行业的发展和竞争格局，各公司所做出的选择，而这些共通逻辑，是我们理解文娱和零售会员体系之所以趋于融合的关键。

第一，会员体系越来越受企业重视，这是流量红利到达拐点的必然结果。

会员体系设计和运营的重要性会持续凸显，这是趋势，不是风口。就像十几年前出现的电商模式一样。不仅限与零售与文娱。因为无论线上、线下，流量红利天花板问题愈加突出。只关注增长、规模、流量，试图通过价格战，补贴销售的粗放时代已经过去，不寻求新的突破口消耗下去，只会越来越卷。

第二，会员体系的完善，是企业对用户的资源争夺到一定阶段的必然举措，是对之前市场规模划分到一定阶段后的模式升级。

必须着眼于挖掘用户本身潜在的各种价值。这点上，很多事情都可以重做。以前不是没做，而是做得远远不够。

第三，会员体系重做，不是在原有基础上增加权益，而是打破固有思维模式再重建。

老套的积分、储值卡模式，消费者已经不买账。

第四，会员体系的目标，是占领心智，让用户产生排他性的留存与复购。

其中，生态健全的大型企业，应追求用户「吃玩看听」均在你这完成。规模较小的企业，应追求占领单一赛道用户的心智。

五、总结

从亚马逊的生态布局，到京东爱奇艺的异业合作，再到阿里的88VIP生态，消费娱乐一体化的趋势愈加明显。近年ShoppingMall的多种业态组合亦是如此。（我在所有「购物中心」的会员，都值得重做一遍中详细谈过购物中心的会员应该怎么做）

而各类会员从单一功能，向多重、复合功能性的扩展，必将成为未来发展趋势。这一过程的带来的是：

1. 他人用户即我的用户，他人会员即我的会员。未来企业必须从不同场景获取新流量。
2. 新的模式让获客成本大幅降低。会员权益不断丰富的过程，也是新的引流和推广手段丰富的过程。从各种权益+场景组合中，寻找降低获客成本的最佳路径，考验的是企业的判断与决策能力。
3. 线上线下界限逐渐模糊。业务与流量，在线上线下双双打通，对业态未来的布局意义重大。

公号作者：会员易涛

本文由 @八斤的三十万字 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议