编辑导语：培训可以理解为培养和训练，企业员工或许可以在培训中获得能力提升，或许可以培养形成一定的目标、价值等。但是并非所有的培训都是有用的。本篇文章里，作者就培训的定义、作用、技巧等方面做了总结，一起来看一下。

• 规模团队业绩不好怎么办？
• 一线员工没有干劲儿怎么办？
• 刚提拔的基层管理不知道如何开展工作怎么办？
• ……

如果实在不清楚怎么办，我想至少还有一个万能答案——培训！

没错，就是培训！在当今这个工作流程越来越细化的时代，培训已经成为大多数稍具规模的公司，必备的工作内容之一。许许多多的管理者，都希望通过培训这个动作，达到诸多事物“一培永逸”的效果。

然而，事实真的如此么？看似万能的培训工作，真的可以力挽狂澜于既倒么？大批的培训人员很辛苦，但产出却不被买账又是怎么回事？

因业务需要，我曾在之前的工作中担任了培训负责人一职，亲身经历过培训团队的苦与痛，一方面是领导的殷切期盼，希望通过培训打造一支无坚不摧的销售铁军，另一方面是规模团队的需求难以落实，认为培训流于形式，不够落地。中间还夹杂着培训团队内部的身心疲惫。总之是一言难尽……

今天我们就借着文章，聊一聊培训那点事儿！本文会从以下4个方面进行探讨：

1. 培训真的是万能的么；
2. 培训的三个必要前提条件；
3. 培训岗的能力模型；
4. 培训对于团队的意义及技巧。

一、培训是万能的么

想解释培训是不是万能的，我们不妨先了解一下，培训究竟是什么？给培训先下一个比较认可的定义。

我很多篇文章就说过了，不要自己造轮子，所以我从公开的渠道找到了3种定义，我们不妨一起看一看：

1. 培训就是培养+训练，通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式。
2. 培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫等行为。
3. 培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。

很明显，第一种的培训定义，更倾向于技能传授，我认为只解释了“训”，并没有解释清楚“培”；第二种定义，拆分得很细致，但总结性并没有做到位；第三种定义则更倾向于解释企业培训的目的。

ok，如果是选择题的话，我可能会选第二个答案，但如果是问答题的话，我一定会结合前两种答案，互作补充：

培训就是一种为了影响他人的价值观和能力的有组织的行为。它可以分为培养和训练，培养主要指的是培养人的心性，包括信念、价值、目标、认识等。而训练倾向于提升人的技能、方法、工具等。

你看，如果你也有80%认同这个定义的话，我想就相当于回答了开头的疑问——培训真的是万能的么？

从定义上而言，培训既解决价值观的问题，又解决能力项的问题，而按着国内知名互联网巨头的人才象限而言，无非把员工分为5种：

1. 能力强，且价值观正的明星；
2. 能力强，但价值观弱的野狗；
3. 能力弱，价值观很正的小白兔；
4. 能力弱，价值观弱的狗；
5. 能力均等，价值观均等的老黄牛。

我们发现，这5种员工的划分，无一例外都是来自于能力项和价值观项的评价。所以从这个角度来说，培训恰恰就是万能的！俨然有一种“你正好需要，我正好专业”的味道。

然而，真正的bug在哪里？为什么现实中的培训往往不尽如人意？是培训师水平不到位？还是受训者理解能力不到位？不急，我们先进入下一part。

二、培训的三个必要前提

建立一座宏伟的建筑，需要耗费很多材料，需要很多人工劳作，并且还要花费相当长的一段时间，然而要打破它，却只需着一点以击溃，一点破，全盘破。

培训万能论看似“名正言顺”，然而最大的bug就是忽略了 [人的差异性] 这一核心因素！这一点破，则万能论破。世无两片相同叶，何况人乎？

每个人的天赋不同，兴趣不同，心理成熟度不同，对待工作的理解不同，过往的经验不同，你如何能通过千人一面的标准培训，达到人人皆进步的效果呢？

再结合其他因素，综合看来，培训要想达到效果，我认为必须具备三个必要条件：

1. 确认过眼神，你是对的人；
2. 事情不对，培训白费；
3. 我的大刀已经饥渴难耐。

我来分别解释一下这三点。

1. 第一点：确认过眼神，你是对的人

上文说到，培训的核心是人，培训师/培训系统针对受训者的一系列影响。这就意味着，要想拿到效果，优先要匹配上对的人。

而对的人，不仅仅是要求培训师是对的（能力出众，方式灵活，受人喜欢），更要求受训者是对的。

什么意思？

就是我们从团队招聘的第一步开始，就应该严格把关，挑选本岗位能力模型较为匹配的人进入队伍，有句话说，一个团队的好与坏，就是看管理者请什么人进入团队，请什么样的人离开。这句话在这里同样适用。

举个例子，你招聘的是一个销售岗，但正式进来的人都是当地家里有钱有势，出来玩票的拆二代，请问，你得找多高阶的培训，才能点燃他？人都不匹配的话，培训就变成了对牛弹琴，独自欣赏。

2. 第二点：事情不对，培训白费

领导都希望通过培训，看到团队的变化，比如变得更有凝聚力，比如变得更鸡血，比如变得更有技巧，但是往往忽略了2件事：

1. 人的评价往往是建立在事情的评价之后的，培训人之前，应该优先确认现在大家做的事情是不是正确的，或者说是不是大致正确的，否则培训师累死也不好出效果。
2. 不是所有的事情都可以通过培训解决的，必须客观认识到培训的局限，管理的失位不能通过培训的补位来掩盖。

比如公司是卖空调的，明明是质量不出众，却一门心思让培训师给代理商培训销售技巧，短暂的业绩有可能上去了，但是随之而来的是大量的退费，口碑砸了，代理商也不干了。

再比如，团队的氛围和士气，就属于不可培训的事情。本质上它们的提升要更多地依靠管理者的水平和阶段性胜利的累加，而不是依靠一场自以为很嗨的会场讲演或培训。

有了这两点的认识，管理者也就有了培训效果的预期，哪些事情，是培训的主场，哪些事情，培训是为了打支援。

3. 第三点：我的大刀已经饥渴难耐

我引用了一句游戏的广告语，希望以此来单独强调 [受训意愿] 的重要性。

培训在某种程度上，就好像教学一样，一个要有能力教，另一个一定要有意愿学学。没有受训的意愿和渴望，培训师付出再大的努力都是徒劳。

为什么要把 [受训意愿] 单拎出来？

因为虽然事有难易，人有勤懒，但要做成事，终归要考虑到一个人的主观能动性，而这个主动能动性就跟我们常说的目标感相关，目标感/主观能动性越强，这个人的[受训意愿]往往也是越强的。

如何激发这种意愿呢？还是之前文章提到的方法，正负刺激。

正向的，这个伙伴有什么样的追求？比如他想3年内在xx城市买房，你就要跟他一起看看房价，算算首付，再拆解一下距离目标需要什么样的能力，然后再安排培训，效果一定事半功倍。

负向的，这个人有什么样的担心或畏惧？比如这个人的自尊心很强，总担心拖后腿，比如这个人危机感很重，总害怕被淘汰。你就可以设计一些公开的PK之后，再安排培训，效果往往也不错。

总之你要让自己的管理流动起来，招聘——培训——拿结果——复盘——再培训——激励与惩罚——淘汰与再招聘，让自己在这个闭环里流动起来，而不是单拎出来看某个环节。

三、培训岗的能力模型

很多职场新人和遇到瓶颈期的老人，或许都想过从事培训这一行业，毕竟张张嘴就能来钱是大家对培训师的第一印象，那么一个合格的培训师，它的能力模型应该长什么样呢？我们就来一起自检自查一下吧！

我曾经组织团队的培训伙伴认真思考过这个问题，每个人必须要交给我一份答案，我希望这个能力模型不仅仅有我的期待和要求，同时也是培训师自己认可的。答案中有很多项，我觉得都有道理，比如：

• 身体得好，因为要频繁出差，不能动不动就生病了。
• 形象得正，形象好了，受众会更愿意听。
• 善于引导，因为培训不是只讲，得互动
• 协调能力得强，因为培训是跟多部门打交道，很多需求既不能贸然接下来，又不能搞僵
• ……

但是有没有更纯粹，更专注一点的呢？结合我们自身的业务，我和团队总结出来了一套比较满意的金字塔模型图。

1. 皮实&热爱

这一层是金字塔的底层，我们把两个最重要的软能力，放在了这个底层。因为言行得一致，不能刚刚还说得招合适的人，结果到自己招聘时，反而不考虑这些了。皮实就是我们招聘时最看重的一项性格底色。

我还要单独说一点：热爱。把热爱加进第一层，是因为非热爱，不足以做好培训工作。因为培训是一个不断掏空自己的过程，这个过程是先甜后苦的，越往后，越辛苦，越焦虑，越需要不断挤出时间去填补，如果不热爱，很难坚持。

2. 授课&研课

培训师必须具备良好的授课能力，因为大多数的培训HC都是紧张的，恨不得一个人当两个人来用，所以不太存在，只研发课程，不负责授课的情况。

研课能力，是看业务具体情况的，大多新业务线，都是需要研发新的课程的，尤其是针对业务不同场景下的具体问题，进行专项培训。

3. 项目推进

这一点是根据我们具体的业务来定的。因为业务内部，都会面临培训体系不完善的窘境，需要培训师分项目进行工作，这时候每条培训线就变成了一个项目，它的需求调研、资源匹配、课程录制、课程讲授、受众反馈及后期的迭代，都需要有项目思维。

4. 终身学习

这个我在讲解第一点“热爱”的时候，就已经提到过了，培训是一个输出大于输入的活儿，所以很多培训师做了两年后，就没有了激情，守着自己熟悉的课程，反反复复地讲。而一个好的培训师，我们认为要具备终身学习的精神。

这就是我们总结出来的培训岗位的能力模型，如果你正好在招聘培训师的话，不妨在此基础上，结合自己的业务需求，设计一套更具有个性化的模型图吧。

四、培训的意义及小技巧

我们知道了培训不是万能的，也了解了培训要想取得效果必须得有三个必要条件，甚至还整理了一把培训岗位的能力模型，那么此时，我问一句，团队还有必要搞培训么？

我认为：有！人不能从一个极端，走向另一个极端。培训固然解决不了所有事情，但依然是团队提升的一大法宝，只是看你怎么用它。一起回顾一下培训的定义：

培训就是一种为了影响他人的价值观和能力的有意识的行为。它可以分为培养和训练，培养主要指的是培养人的心性，包括信念、价值、目标、认识等。而训练倾向于提升人的技能、方法、工具等。

如果已经解决了：正确的人、正确的事、受训意愿也强烈的问题，那么培训完全可以做一番大动作，这无论是对于业务发展、组织稳定、团队文化、领导层视角、个人成长这5个方面，可以说有很大裨益。

1. 对于业务发展而言，个人能力提升了，团队战斗力提升了，业务的发展大概率是往前推进的。培训无论是主或次的作用，但总归是正向作用。
2. 对于组织稳定性而言，有培训的组织，和没有培训的组织，员工在职的生命周期是完全不同的。这一点团队管理者应该深有体会。
3. 对于团队文化而言，是打造学习型团队的契机和必要动作。
4. 对于领导层而言，是一次深入了解一线实际情况的机会，培训组的反馈要重视起来，甚至可以借此作为一些参考，来判断团队搭建和培养上的bug。
5. 对于员工个人成长而言，几乎人人都希望通过培训提升自己的认知和能力，人心终终究是向上的，同时一定程度上也是为管理者减负。

既然培训还是要做的，那么，有没有一些技巧，可以帮助我们更好地开展工作呢？

其实也是有的，培训不能蛮干，也不能领导交代任务，员工完成任务的机械执行。得有一系列的小技巧，辅助你的核心培训动作做推进。接下来，又到了大家最喜欢的技巧环节，我们以此来作为本篇文章的结尾：

1. 培训开展前，一定要让领导参与调研，明确培训目标。这样上级就知道你面临的困难是什么，目标是什么，自然心里的期待就会趋于理性。
2. 不要迷信问卷调查的结果，一定要辅助于1v1，1v多的面对面访谈，只有了解到真真实的需求，才会减少被扣“不落地”帽子的风险。
3. 培训要变为“陪”训，让受训者更多地参与其中，做教练，不做讲师。
4. 不要让管理者，尤其是受训群体的管理者失位，只做甩手掌柜可不行，要将管理者者擅长的部分融入培训课程里，亲自参与自己下属的变化。
5. 培训的跟踪往往比培训本身更重要，记得提前设计跟踪形式。
6. 能尽量线下培训的，不要选择线上培训。
7. 及时复盘成果+主动复盘遗憾。适当掌握主动权，不只是被动接受评价。

ok，以上就是我本次更新的全部内容。

作者：彭家祥，互联网行业资深运营，公众号“运营插班生”主理人

本文由 @运营插班生 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

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