编辑导语：SaaS近几年来在国内得到了一定程度上的发展，不少传统软件也试图转型SaaS，虽然传统软件具有一定的转型优势，然而SaaS转型也仍不那么容易。本篇文章里，作者结合实际经历，就传统软件转型SaaS的困局进行了解读，一起来看一下。

近两年，几乎所有传统 IT 行业厂商都喊出口号要转型到 SaaS。很多都没搞清楚情况，以为就是换个计费模式；也有心里明镜清楚，但就是想蹭热度搞噱头的。

过去我们也是一家做传统软件产品的创业企业，人数过百，而近两年也一直在做 SaaS 转型。当然，我们是真转。

切身体会，传统软件和 SaaS 是两门完全不同的生意。由 A 到 B 的差异，不啻于原本造车的开始卖地图。

大面而言，我不看好转型的成功率，虽然不否认个例成功。

我来细数如下拷问灵魂的问题，这些都是实操过程中遇到的棘手问题。没有正确答案。各位可以对号入座，看是否有类似经历感慨。

一、文化：企业文化是否支持？

文化是业务发展之根。

做传统软件的企业能够发展壮大，必然已经深耕于传统的路线，从企业文化、战略制定、组织方式、营销手段、人才供给等宏观方面，到员工心态、产品规范、技术要求等细节，都已经按照传统软件的要求进行了充分磨合与调整。

让我们面对冷酷而尴尬的现实：

• 绝大部分的传统软件，是没什么产品力的。市场不看重那些。在招投要求中，产品力也从未出现过。
• 绝大部分传统软件，是没什么服务的。售前阶段基本聚集了公司 100% 的资源，下单之后，买定离手，交付后相忘于江湖。有一单是一单。

在现有业态中，产品和服务都没做好，最多是【能用】、【说得过去】而已。而 SaaS 因为商业模式依赖订阅续费，最重产品和服务。两者矛盾。

这个差异不是 Leader 带队突击就能解决的点状问题，而是面上体上的问题。每家企业在各自赛道中奔跑，和赛道一起曲折成长，早已互相成全，融为一体。若不如此，也无法在传统软件领域获取成功。过去的成功，就是转型的镣铐。

SaaS 需要的透明、坦诚、高效文化，在传统软件团队中非常罕见。同一批人、同样业务、一款产品，两个路线，想要混合兼容，谈何容易。

二、获客：侧重销售还是市场？

传统软件获客最重销售和线索，重视售前转化，绝大部分商机要人长期跟，才能有转化。需要利用好渠道，才能下沉到细分市场。

SaaS 获客最重市场营销，更像是 C 端打法，直销为主，重视社区运营、内容运营、品牌合作等以面带点的打法。自来客，即开即用，只需要少量售前支持。

这两者同样困难，但 KPI 指标制定完全不同。能把一做好的，很难再有组织力做好二。

三、团队：产研是否要拆分成两个团队？

绝大部分进行 SaaS 转型的企业，都没有充分预期传统和新兴之间的差异。长期交付的思维惯性，很容易产生【凑合过去就行】的思维方式，仓促开始转型。

然而开始转型后，很快就会发现前后对产研人才的要求、技能的要求、经验的要求完全不同。如果在一套产研团队内兼容往前走，SaaS 会陷入泥沼寸步难行；如果分开两个团队，成本急剧骤增，且短期内收益不够，内部会有明确的反对声音。

四、代码：同一类产品，到底是一套代码，还是两套？

缺乏规划魄力，只跟随市场需求漂动的传统软件产品，在一开始转型时，因为产品能力大体一致，必然不会新起炉灶，重新构建代码。

但很快就会发现，代码迭代速度无法达到要求、交付思维产出的代码质量堪忧、更新版本无法稳定等问题，且随着时间推移，技术问题会逐节传导，阻塞业务，严重情况下甚至导致转型失败，企业崩盘。这绝不是危言耸听。

逐个项目交付所需要的产品技术架构，和云产品的技术架构，不在一个位面。而即便重写代码，也同样会遇到投入产出短期不成正比的难题，如果预期管理不好，甚至会出现写了一半被迫放弃的场景。

五、服务：售后要不要单独部门？归属于产品还是交付？

由于 SaaS 的收入模式不同，收入指标一拆为二：售前获客；【售后】留存、增销（Upsell）。可以这么说：

SaaS 客户，永远都在售前。

在传统意识中，售后服务不是一个营收部门。在转型过程中，能够意识到需要搭建这部门已属不易，能认识到价值并强力投入的更是凤毛麟角，几乎闻所未闻。

通常情况下，企业很难意识到专属部门负责客户成功职能的必要，该职能往往会在产品或交付团队中兼职负责，但这两种选项都存在问题。

若交给产品团队，势必极大分散产品经理的精力，消磨人才，降低人效，产品进度也会因此减缓。容易得不偿失。

若交给交付团队，PMP 中也没提过如何接手没有截止日期、没有 SOW 框定服务边界的云上客户；且项目经理习惯于深入服务三五个客户，与客户成功职能对接数十数百客户形成鲜明对比，管理模式很难兼容。

六、聚焦：功能设计满足三五个客户，还是 80% 客户？

做 SaaS 必然会面临的一个情况：大企业中的一个小团队想用你的产品，但标准产品无法满足，要定制不多的几项。若定制，客户留住了，产品多了一些不复用的功能；若不定制，客户流失。

这时，企业内的传统力量会强力推进定制。【这大客户又不是不给钱，有什么不能做的？】这声音可能来自于短期业绩压力、来自于传统部门的质疑，或来自于自己的思维惰性。

但是，千里之堤溃于蚁穴，我们需要注意，SaaS 产品即是在这种过程中变得面目全非的。一款通用型产品，要照顾 80% 以上人群的共性需求，举手投足要慢、要准。肯定有人对微信提过办公用需求，但你能想象微信里也来个 Ding 吗？

传统软件的产品价值体现在功能多、场景多、配置多，而 SaaS 产品力体现在节制、体现在减法。 然而在实操中，往往会由于各种压力走形，产品的竞争力也会逐渐下降。

七、如何确保长期持续的稳定投入？

SaaS 是慢活。一家传统软件企业可能现在营收过亿，寻求 SaaS 转型的前两年，新业务可能连传统收入的零头都不够，但投入开支是不可忽略的。哪怕是一开始再如何言之凿凿要转型，在长达数年的波折中，肯定会出现无数痛苦的至暗时刻。SaaS 是否能真的坚持到黎明时刻，中间有太多不确定的挑战。

当企业中有关键角色带队，两边都懂且可以获得超常的信任，长期投入才存在基石。但即便如此，也不要期待企业内各系长达数年自始至终的无条件支持，而要把构建大环境的长期支持当做一个社会工程来执行，当做必要工作的一部分。

决策都是人做出的，而人是情感动物。不要抱怨，而要反思自己是否真的做到位了。

八、总结

SaaS 转型是奢侈品。绝不是本就没做好传统软件的团队，寻找新出路时倒退一步所试的方向。SaaS 对团队、产品、资源的要求只会更高，不会更低。

传统软件团队做 SaaS 是有明确优势的，在过去经年累月的项目制交付中，对客户的把握、市场的理解都是极其深刻的。

在企业原本有盈余、有过冬粮草的情况下，由企业一把手亲自带队，重新组建团队，甚至以子公司自负盈亏的方式将传统声音的影响和思维惯性隔开。利用好过去的经验和信息，从头开始做这事，从最基本的 MVP 开始，怀揣谦卑心态，探寻市场通路和新的售卖打法，才能利用好过去的优势，达成新的目标。

SaaS 无法帮企业延续旧有的增长，它是一条并行的新曲线。新曲线要做好，和旧曲线没太多联系。企业负责人在决策时，不可不察。

作者：老麦，十年耕耘 ToB 市场，经历创业并购，2B 商业化产品专家

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