编辑导语：在消费品领域，作者认为真正的差异化竞争策略难以长期维系，所有的差异化竞争，最终都会回落到性价比的PK中。本文分析了新消费品牌的发展之道，推荐感兴趣的朋友们阅读。

根据迈克尔波特的竞争理论，世界上只有两种商业竞争策略，第一种是低成本策略，第二种是差异化策略，除此之外再无其他。

这两种策略都很好理解，前者无非是靠性价比，在相同的品质上，实现更低的价格；而后者无非就是提供一些竞争对手提供不了的服务，形成稀缺性。

具体采用哪种竞争策略，与行业属性和企业自身所处的市场位置有直接关系。比如说奢侈品、高端时尚就是一个更加适用于差异化策略的行业，而大众消费品、快消品通常更适合采用低成本策略的行业。

而在某一单独的竞争赛道中，第一名往往采用低成本策略抢占最大份额的市场，第二名、第三名的玩家往往就采用差异化策略，寻求在头部企业之外的生存空间。

但需要注意的是，大多数品牌在做自己的战略规划和品牌策略时，都高估了自身产品/品牌的差异化，而低估了用户对性价比这件事的追逐。

我们在做品牌咨询的时候，就总是可以发现很多品牌有迷之自信，认为自己已经形成差异化竞争力，从而陷入到两个常见的认知误区之中：

第一个是，认为自己在市场上已经混的风生水起，有点知名度了，消费者就会为自己的品牌无脑买单，企业还称之为品牌价值观打动了用户；

实际上大多数品牌们并没有什么价值观，他们的价值观就是想赚钱。

这类企业容易把市场的知名度、市场的份额误认为是品牌价值。但品牌知名度并不代表品牌差异化，更不代表抢占了用户的心智，往往只是代表你的传播成本/获客成本会低一些，用户不用从头开始认识你。

世界上倒掉的大公司不计其数，每个大公司倒下之前，都有着极高的知名度，春兰空调、长虹彩电、诺基亚手机……哪一个不是当年的巨头？哪一个没有打造所谓的“品牌价值”？

第二个是，企业认为自己的产品/服务有差异化，用户会为了这个产品差异点而买单。有意思的是，在我接触的一些新消费品牌中，很多企业竟然会把包装设计也当做产品差异化的重点来表述，这简直是匪夷所思。

我这么说吧，产品的“差异性”并不意味着其实“重要性”或“稀缺性”，你认为重要的差异点或许根本就不是用户消费购买的因素，对于消费者而言或许也只是可有可无而已，在这点上企业反而容易当局者迷，进行错误的市场归因。有些你认为的“产品差异化”，只是竞争对手认为不重要才没有跟进而已。

另外还需要注意的是，差异化是一个综合性的市场竞争策略，而不仅仅是产品策略，差异化竞争往往需要对应不同的产品价格带，否则难以奏效。比如说星巴克已经卖到30多块了，你在咖啡市场上搞差异化竞争就要尽量避开这个价格带，要不就搞搞十来二十块的，要不就四五十块往上走，如果要在三十多块跟星巴克硬扛，那肯定是凶多吉少，当然，这也要看具体的行业特性。

总而言之，很多企业并没有很好地看清楚自身企业的真面目，也误读了品牌和产品的内涵，导致错失了构建自身企业真正竞争力的时机，到头来只能昙花一现。

在消费品领域，我们始终认为真正的差异化竞争策略难以长期维系，所有的差异化竞争，最终都会回落到性价比的PK中。

我们依旧不厌其烦地以元气森林为例，代糖和气泡水的结合，在市场发展的前期能够形成产品的差异化竞争，但当元气森林将无糖气泡水赛道逻辑验证之后，饮品巨头开始批量进入，无糖气泡水的差异性竞争策略也就难以持续。

因此，元气森林的一个策略可能是继续进行短频快的产品研发迭代，以试图寻找下一个市场未被充分发掘的差异点再次抢跑市场。但如果再想像无糖气泡水一样跑通品类逻辑，难度将会是极大的。

一方面是从行业红利上来看，无糖气泡水踩中了无糖大风口，也恰好找到了代糖解决方案打开市场，想要再次找到如此巨大的品类红利并不容易。

另一方面是可乐、百事、农夫等巨头已经对元气森林保持警惕，显然也会在供应链上进行相关钳制，让元气森林无法实现产能。

元气森林的一个战略上的先见之明在于，在其抢占无糖气泡水的市场空窗期时，便开始进行供应链层面的投资布局，当自己把握工厂、把握供应链之后，才能在后期市场残酷的竞争中不那么被动。

梳理下来可以发现，一方面是找准了无糖气泡水的大品类赛道风口，有足够的商业容量空间，并获取的初期市场红利；

另一方面是快速进行自有供应链布局，防止巨头的供应链钳制，这样才让元气森林存活下来。

战略一环套一环，而且需要资本不断输血，发展时间上也算是争分夺秒，才造就了今天的元气。

你现在要跟我说元气森林无糖气泡水是差异化竞争，我是不信的，市场上已经有太多无糖气泡水了，这类充分竞争的行业中，产品同质化是最终的宿命。

也可以说，竞争壁垒就不会长期存在于产品本身上，最终依旧要靠成本领先策略来取胜。

快消零售行业的基本逻辑，其实归根到底就是规模优势特性的应用，这其实也与成本领先策略一脉相承。

下面我们用一个偏财务的视角来分析企业竞争发展逻辑，引入经典的杜邦分析公式：ROE（回报率）=净利率*周转率*资金杠杆。

企业要办的好，要不就是提高净利润（产品更贵或成本更低），要不就是提高周转率（同一时间内卖更多次），要不就是提高资金杠杆（聪明用钱）。提高净利率主要可以通过提高售价、降低费用率、降低成本等手段实现。

提高售价前面说到过，在同质化的买方市场中会出让市场份额，若没有对手难以模仿的竞争优势，难言良策；费用率主要与企业运营效率有关，在市场销售层面上与渠道管理模式有较大关系；而成本的降低显然与市场体量、采购量相关。

周转率与财务管理有较大关系，如果光从行业和市场的角度上来看，就是行业动销特性和企业不断挖掘用户需求的能力，不断激活用户需求和发现未被满足的新需求。

资金杠杆也与财务管理有较大关系，但很多时候也是市场地位的体现，比如说当你有大订单体量和供应链话语权的时候，可以通过应付/预收等账期的设置占用供应链上下游资金，放大资金杠杆。

规模优势要靠庞大的产品吞吐量实现，而一旦形成规模优势便很难被再度打破，拥有明显的马太效应。所以我才说，快消/消费品行业本质上是一个量的生意，最终都需要靠低成本策略取胜。

下面我写一些未来的简单预测吧。我预计明年会有越来越多的新消费品牌消失，已经成为头部的新消费品牌也会面临着商业模式上的挑战。

事实上，我们认为现在很多在一级市场有惊人估值的新消费企业，在登陆二级市场后会有较大破发可能，甚至长期走低，也就是一二级市场估值倒挂。

很多所谓的消费品类创新，更多的是刺激尝鲜消费需求，难以形成稳定的品类复购，这就导致不少新消费企业需要靠营销饮鸩止渴，并且频频通过诸如直播带货的模式出货后，也难以维持其价格刚性。

总体来说，就是卖的太贵了呗，回到前文所说的，这类企业要不就是高估了自己的“品牌力”，要不就是放大了产品差异化的需求痛点，归根到底其实还是，没有真正地了解用户、了解用户需求。消费品是个古老的行业，这也意味着任何新的大品牌的出现，都需要面对传统巨头的猛烈攻击，如果没有踏中大的品类红利（元气森林），或者大的渠道红利（完美日记），并快速布局自身的供应链体系，那么跑出来的概率是非常低的。

当然啦，现在元气森林和完美日记这类头部新消费企业都面临很大的挑战，尽管完美日记提前登陆二级市场，但元气森林看上去布局更广也更稳一点，我个人非常好奇这几家公司的未来发展。

不同于互联网行业，消费品行业的市场集中度不算太高，还远远没有到赢家通吃的地步，甚至每个区域市场中，都有颇具特色的本土品牌存在，而消费品行业又是一个能够快速实现现金流的行业，所以即使是中腰部的小品牌其实也能活的算是滋润。

总而言之，前途是光明的，道路是曲折的，虽然我预计明后年新消费企业会批量死掉，但值得期待的是，存活下来的那些企业，可能会成长为真正的消费巨头。这么说来，我们现在便处于消费行业一个重要的拐点时刻。

作者：郑卓然，微信公众号：传播体操

本文由 @传播体操 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自 Pixabay，基于CC0协议。