编辑导语：企业不盈利不增长不改变就只能等死，那么怎样让企业获得更多的利益？本篇文章讲述了四种不同类型的企业该如何打造业绩增长系统，一起来看看吧，希望对你有所帮助。

近几年，灰度认知社研发了独家增长理论和大量的实战工具，服务200+客户。我们根据客户个案的第一手资料，在不涉及客户商业机密的前提下，提炼出一些实战规律总结供大家参考。客户主要分为4个类型：大型头部品牌、大型腰部品牌、中型头部品牌、小型新锐品牌。

这四类企业处在不同的增长阶段，整体竞争策略、品牌策略、营销策略、产品策略等都是各不相同的。下面我们来一一解析。

一、大型头部品牌

大型头部品牌主要遇到什么问题？

• 移动互联网流量红利消失（从黄金时代到青铜时代）。
• 大型头部品牌遇到消费者代际更替。
• 竞争对手五花八门，异业跨界竞争越来越多。
• 品类天花板到了，如何做大品类成了新挑战。

大型头部品牌增长解决方案，往往都集中在：竞争力，特别是全域竞争战略的竞争力。

大型头部品牌不缺市场，不缺渠道，不缺业绩，缺的是更强的竞争力。这种竞争力是一种跟新时代新消费新客群相吻合的创新竞争力。

比如：打通线上线下两个渠道，打通公域和私域，打通内容和产品等。

每家企业都是独特的，全域竞争战略太宏大了，具备落地可操作性的解决方案切入点有哪些？

1. 针对擅长流量运营，但是产品逻辑不够清晰和产品同质化问题比较严重的某些企业，我们建议的解决方案是：虚拟IP+内容资产。

虚拟IP是指把品牌与客户的关系定位成某种社会关系，产品能够承载这种社会关系，且能稳定低成本生产符合品牌调性的内容资产。

2. 针对市场格局相对固化，有供应链能力但缺少互联网运营能力的某些企业，我们建议的解决方案是：投资式增长。

传统品牌投资互联网新品牌，通过新品牌间接触达新消费人群，同时弥补新品牌供应链能力不足，形成创新价值链。

3. 针对已经进入行业天花板，且业务线复杂、总部职能结构也复杂的某些企业，我们建议的解决方案是：内部孵化。

把当下最主要的成熟业务和成熟客户，集中在业务一线，用现有的组织架构来匹配。主要是提升品牌势能，建立竞争壁垒。

把当下业务中体量不大，但增速最快且处在行业上升期的非核心业务，独立成业务二线，人权财权事权给予一定的特殊性。核心是爆发式增长，快速抢占市场份额。

把处在萌芽状态，但是属于为代际更替下一代客户服务的新业务，独立成业务三线。既不设限，也不干扰业务一线资源，设立赛马机制。明确跑出一定苗头趋势后，再予以相应资源倾斜。

内部孵化的项目，条件成熟的，可以引入外部投资人，独立运营。随着业绩增长，集团甚至可以成为二股东，管理团队是第一大股东。

4. 针对以量大跨度大的产品和服务为主，特别是技术型强但市场增速没有跟上技术进步的某些企业，我们建议的解决方案是：重构产品逻辑。

重构产品逻辑是指基于客户使用场景，以客户易于感知的价值为主线，重新设计涵盖多个产品与服务的客户解决方案。

研发场景化客户解决方案的时候，2B跟2C之间要打通。2B企业可以用2C方式营销，2C企业也可以用2B方式去营销。

5. 针对内部有大量业务软件系统，且每年在数字化建设上投入比较多的某些企业，我们建议的解决方案是：数字化决策和数字化资产。

数字化是超大资金和超大场景的投入，企业要小场景切入。

首先就是要优化数字化决策能力，建设有辅助决策能力的小而精的数据看板；

其次是把企业关键资源、关键资产、影响业绩的关键要素，打造成数字化资产，为下一步通过数字驱动改善业绩打下基础。

6. 针对管理、运营能力强，且科学治理能力强的某些企业，我们建议的解决方案是：运营优化+运营审计。

从策略角度上来讲，首先要建立一个运营中台。它并不是简单的进行业务权限集中，也不是简单的业务数字化。

运营中台的核心是把能够复用的资源和具有内部规模化效益的公司内部能力集中起来，同时为前台和后台提供服务，但中台又不能太大，还要保持整个前台后台的工作灵活性与积极性。

除了优化运营中台，还要有能力对关键业绩目标的关键业务动作做运营审计。

比如说新品市推广电商页面既有前台业务人员设计与运营，还要有运营中台进行运营级审计。

根据我们的经验数据（不完全统计），经过两级运营优化后，页面跳出率会降低30%~50%，平均阅读时长会提升30%~50%。在没有推广情况下，自然流量的转化率大致可以提升3倍。

7. 针对创立时间比较长、核心客户群正在进行代际更替、线上线下客户群差异性非常大的某些企业，我们建议的解决方案是：品牌年轻化。品牌年轻化，不是整个集团品宣年轻化，而是针对年轻人开发出SKU精简的、柔性供应链的、符合年轻人调性的、具有社交属性的新产品。

不建议对整个集团进行品牌大升级，因为往往会对既有的客户群产生负面作用。大型头部品牌，应该有能力找到一个哲学层面和社会价值层面的精神，来驾驭跨代的客户群。

8. 针对市场份额已经遥遥领先的某些企业，我们建议的解决方案是：品类营销。多宣传品类，多进行品类分化，多进行小成本的品类创新，扩大本品类在整体客户心智中的场景份额，扩大社会需求总量，带领整个行业一起提升。

这里需要说明的是，品类不是行业属性，而是客户决策路径和市场教育成本。很多企业对品类的定义，都有误解，导致营销效果出现偏差。

二、大型腰部品牌

大型腰部品牌业绩增长障碍有3个主要原因：

第一，品牌势能不足。

在客户心智中不像头部品牌那样光芒耀眼。客户看见头部品牌的时候，更容易激发情感的连接和品牌的认同感，所以转化率就高。大型腰部品牌的品牌势能往往是不足的。

第二，战略力不足。

大型腰部品牌在与大型头部品牌的竞争过程中，整个战略的能力是不足的。强者更强的马太效应，往往越来越明显。

第三，差异化不清晰，产品服务都比较同质化。

大型头部品牌往往有定价权还有上下游的主导权，腰部品牌往往只能模仿和追随，竞争局面非常被动。

同样的，每家企业都是独特的，当我们要改善业绩时，我们的具体解决方案切入点有哪些？

通常在大型消费品市场中，大型腰部品牌由于组织能力较强，也能获得一个比较好的市场份额。因此，我们的解决方案重点落在品牌力拉升和品牌运营优化上。

1. 针对品牌缺少记忆点、客户心智中存在感不强且复购率低的某些企业，我们建议的解决方案是：重塑品牌力。

品牌力建设主要从3个维度上下功夫：

1. 打造商业认可的好品牌：战略能力强和社会地位高；
2. 打造客户认可的好品牌：产品能力强，有好口碑；
3. 打造行业认可的好品牌：行业地位强。在行业中能够有一些独门绝技，具有某种差异化竞争优势。

2. 针对打法传统，以渠道建设和自有门店经营为主，战略相对薄弱的某些企业，我们建议的解决方案是：打造战略力。

互联网时代诞生了很多技术导向型的商业战略与商业战术，因此，我们的战略能力，也要适应这种环境变化。

通常，我们从增量竞争型、存量竞争型、成本领先型、解决方案型、流量驱动型、用户驱动型、数字驱动型、认知驱动型等8个战略方向中，形成某种定制化的战略组合，并落地到一个完整的策略与行动方案中去。

3. 针对传统产品，在互联网上销量占比不高且大多数是线上外包代运营的某些企业，我们建议的解决方案是：品牌关键词矩阵化。

因为互联网流量是关键词为主的，传统企业在宣传品牌时，多数强调品牌形象、价值传递，对关键词的理解不够到位。

当客户在没有任何提示的情况下，想到哪些关键词时，能够主动联想到商家，这种品牌建设与品牌沟通能力，是线下品牌在线上达到品效合一的突破口。也有效地避免了在小红书等以产品为核心的种草过于分散，没有形成线上流量聚合的整体合力。

对于有外部营销顾问和代运营伙伴的企业，品牌策略和营销策略，往往有外部伙伴提出建议，但是需求策略、产品策略、商业策略，还是需要企业自身来把握。所以，品牌关键词的原理和因果关系，还是需要掌握在企业手中。

4. 针对全是行业卖点、品牌形象没有记忆点、产品以行业属性为主的某些企业，我们建议的解决方案是：传播符号。

没有传播符号就导致客户的识别成本高，记忆成本高，决策成本高。传播符号，不是一个简单的广告语，或者铺天盖地的宣传海报，而是从客户口碑中来，以客户高净推荐值为基础的内容资产建设。

好的传播符号，易懂易记易唤醒，对客户潜意识和决策引导有非常正向的作用。

5. 针对毛利不高、营销预算不多且产品以行业属性为主的某些企业，我们建议的解决方案是：流量型产品。

开发流量型产品的好处是，在小预算甚至零预算的情况下，大幅增加与普通受众的触点，再通过用户运营的漏斗，逐渐筛选出潜在目标客户，把获客成本与流量型产品定价相匹配，大体上微利或者微亏。依然具有非常大的财务贡献率。

流量型产品，可以是异业营销，可以是联名款，甚至可以不是本公司主业。在这一点上，很多企业的重视程度和理解程度都不够。

6. 针对差异化竞争能力不强、客户心智中不经过提示就没有决策推动力的某些企业，我们建议的解决方案是：开创新品类。

实话实说，这需要非常大的企业家勇气和战略定力。大型腰部品牌跟随战略和模仿战略能力比较强，但是在开创新品类上的动力和决断力不是很足。

开创新品类就意味着跟行业现有产品有较大差别，需要冒一定风险。创新新品类可能会不成功。但是如果总是在中游序列中，整个品牌池在客户心智中的地位就会逐渐下沉，甚至消失，系统风险也是非常大的。

三、中型头部品牌

中型头部品牌的问题通常集中在3个方面：

1. 技术能力很强，但市场拓展慢。
2. 小而美，市场规模不大。
3. 区域市场，不是全国性品牌。

同样的，每家企业都是独特的，当我们要改善业绩时，我们的具体解决方案切入点有哪些？

解决方案通常是从营销力下手。

1. 针对产品逻辑不清晰，或者沿着专业技术思路去开发新产品的某些企业，我们建议的解决方案是：从客户需求反向扩品类。

中型头部企业，往往是技术能力比较强，是某个细分市场的老大，已经形成自己的经营优势和思维惯性，很难跳出来。

为了帮助企业跳出自身来扩品类，我们通常用的方法是，沿着：显性客户显性需求（第四增量市场）、显性客户隐性需求（第三增量市场）、隐性客户显性需求（第二增量市场）、隐性客户隐性需求（第一增量市场），来打破思维惯性。

用这种方法来做创新工作坊，效果都特别明显。

2.  针对产品专业性强、客户专业性强、使用过程专业性强的某些企业，我们建议的解决方案是：产品降维。

中型头部品牌往往是专业性品牌。专业性越强，客户基数越少。

于是，我们把客户分为五类：专业市场客户、半专业市场客户、大众主流市场客户、大众零基础客户、从众型客户。

近几年中国消费品市场，出现了一个产品降维红利，比如拉面说（在家里吃的专业拉面）、三顿半咖啡（随时随地可以喝到专业咖啡）、铜师傅（从艺术品到铜木家具）等，这种模式是把产品+服务，融合成了一个降维的解决方案。一下子就下沉到大众主流消费市场，扩大了客户基数，提升了订单密度。

3. 针对产品本身有技术，产品本身溢价能力不足，且改进空间不大的某些企业，我们建议的解决方案是：沿着技术研发服务型产品。

中型头部品牌往往是有技术能力的，可以开发出新能力、新产品和新服务。

举个例子，米其林生产轮胎是它的一种能力，但米其林翻新的二手胎的使用寿命比普通的卡车司机要高。于是米其林就为物流公司提供了轮胎总包服务，这是沿着核心技术能力进行拓展的一个服务型产品。

4. 针对产品能力强，有大量销售人员但是缺少专业的市场营销人员，特别是缺少内容营销人员的某些企业，我们建议的解决方案是：内容营销。

这些产品型企业普遍的都缺乏跟市场进行沟通能力，奉行产品等于客户价值。但是，站在客户角度来看，客户价值分成两种：可感知价值和不可感知价值。

如何把不可感知价值，通过内容营销，传递给普通大众，再通过营销漏斗，找到潜在目标客户，这往往是这一类企业的业绩增量空间。

四、小型新锐品牌

小型新锐品牌的问题往往现在3个方面：

1. 产品不成熟，稳定交付能力差；
2. 自然流量少，订单密度低；
3. 品牌几乎没有存在感，所以势能转化率低。

同样的，每家企业都是独特的，当我们要改善业绩时，我们的具体解决方案切入点有哪些？

这类企业首先要苦练内功，从产品力本身来下手。

1. 针对没有创业经验，团队还不够配齐，但是有技术能力，产品本身具有差异化或者存在增量市场窗口期的某些企业，我们建议的解决方案是：爆品孵化方法论。

我们专门针对互联网品牌爆品孵化、传统品牌爆品孵化分别研发出五步法，把精益创业的概念，落地到具体可执行可衡量可迭代的业务策略和业务行动中去。

2. 针对企业家格局大，操盘过大项目，具有互联网基因和认知优势的某些企业，我们建议的解决方案是：小而强的增长模型。

冷启动通常会围绕客户来做一组的产品矩阵：营销型产品，流量型产品、复购型产品，组成一个最简单的增长模型，靠商业模式取胜。

因为这类企业团队具有认知优势，看到一些商业诀窍和认知点跟行业主流是完全不一样的。

3. 针对企业家执行力强，做同样的事总是在某些方面比对手要有比较优势的某些企业，我们建议的解决方案是：超级大单品。

执行力强的企业，特别适合走互联网思维：大胆假设，小心求证。单点突破，快速迭代。

超级大单品分成两种：

1. 用来做流量跟客户建立关系的，后续再用其它产品进行转化；
2. 做产业链量价齐升的，主要取决于产品力和客户认知成本。

通常建议做量价齐升的超级大单品，是选中一个目标价格带，围绕它找客户的圈层、场景、痛点，把这个价格带打穿。

五、小结

孙子说：兵无常势，水无常形。

关于业绩增长，很多企业家都说：不是我不明白，这世界变化快。

我们上面总结提炼的一些实战规律，充其量只能说是一个探索方向和实战起点。后面，还有大量的而辛苦的实操工作。

比如，要从战略、营销、运营三个层面，对业绩目标进行拆解，把整体业绩目标，落实到关键人员的关键指标的关键动作上去。

2022年，我们把原创理论研发和实战规律，总结成了四门公开课，分别涉及竞争力（全域竞争战略）、产品力（超级大单品）、营销力（爆发式增长）、品牌力（品牌护城河）。我们也非常庆幸，能够遇到非常多的大格局企业家。企业家是稀缺资源，推动整个商业社会进步的力量源泉。跟企业家的社会贡献相比，我们对业绩增长的贡献还是非常小的，只是起到辅助性的作用。希望这些实战规律总结对大家有帮助。

#专栏作家#

曹升，灰度认知社创始人。主业是创新增长服务商，擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。工作之余，潜心研修生活禅10多年。研发出大量独家原创方法论，可能是国内唯一一个把正念禅修与商业决策融合起来的跨界导师，通晓客户决策+增长策略+禅修创新的底层逻辑。

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