编辑导语：随着人们线上连接的愈发紧密，国内SaaS在近几年来也取得了相对长足的发展。虽然SaaS犹如一座传说中的藏宝迷宫，但走出迷宫的SaaS，却是非常性感。本篇文章带你一起来看一下如何走出SaaS的迷宫。

SaaS犹如一座传说中的藏宝迷宫，而SaaS创业更像是在迷宫中的长跑。

一、差距，为何如此之大？

回望过去的十年，全球SaaS的年收入已超过1000亿美元，年均增长39％。而整个企业软件行业的年收入超过4500亿美元，但其中传统软件的年均增长仅有4％左右。

可见，在企服领域，SaaS以迅猛的速度，正在挤占甚至吃掉企业软件的市场。

单看TOP 50 SaaS企业，其总市值就超过10000亿美元。

与国外SaaS相比，国内SaaS的起步时间相差并不大，也就不到十年的时间。然而，国内几乎没有诞生真正意义上的SaaS企业。

什么是真正意义上的SaaS，是有一系列评估指标和衡量标准的。

其中一个通行的指标，就是订阅业务收入的占比，要达到70%以上。如果再用净留存率等指标衡量，说国内没有一家真正的SaaS企业，也并不为过。

每当谈到国内SaaS发展缓慢，很多人把原因推给用户和市场。诸如企业的信息化水平低、管理不规范、没有付费的习惯等等。总之，都是用户的问题；如果再推而广之，是国内的企服市场不成熟。

实际上，很多SaaS公司在一开始就进入了一个行业误区：即所谓的SaaS，就是另一种软件。

“SaaS是什么？”，就这个问题，我问过数百位SaaS用户。他们的回答也如出一辙：SaaS不就是在线的标准软件嘛。

用户有这种理解不奇怪，奇怪的是SaaS公司的这种认知。难道软件换了一种提供方式，就能比传统企业软件做得更好？这个逻辑恐怕SaaS企业自己都不信。

按照这种认知去做SaaS，其商业模式根本就不成立。

做SaaS必须清楚，其商业模式成立的基础，需要两个必要的支撑。一个是服务，另一个是订阅，它们是SaaS成功的必要条件。

无论是服务还是订阅，都不是什么新概念或新模式，因为它们单独存在已经上百年了。

但是，将服务和订阅结合在一起，则是一个新模式。特别是，将基于软件的服务，与通过互联网的订阅，结合起来就形成SaaS强大变现能力的新商业模式。

也就是说，SaaS的本质是服务，而服务的最佳收入模式是订阅。至于软件，只是服务的一种提供媒介。

所以，再回来看国内外SaaS的差距，其实是对SaaS商业本质的认知差距。再说具体一些，是对服务和订阅的理解和运用的差距。

我们先说为什么服务，是比产品交易更好的生意。

二、产品时代终结，世界将进入服务时代

在过去的半个世纪，财富500强中90%的企业消失了。虽然它们消失的原因各种各样，但从留下来的10%企业中，它们被发现有一个共同的特点：即它们不再仅仅出售设备等有形产品，而聚焦于向客户提供服务。

比如IBM、GE和施乐，它们绝大部分收入来自服务，而非产品。这种结果表明：产品为王的时代已经终结；代之于一个服务时代的兴起。

在全球都运转在“即服务”（XaaS）商业模式上的今天，卖IT设备、卖终端和卖软件的生意很难做下去了。因为用户不再需要购置IT资产，它们要的是解决实际业务问题的服务。

就连引以为傲的国内手机行业，其实在服务领域也已经落后了。就在很多手机厂商还在津津乐道地谈论出货量的时候，苹果的年服务收入已经超过500亿美元。

“ERP已死”这句话还是有一定道理的。虽然它们在组织产品生产和衡量运营效率方面非常有效；但是，它们在提升客户服务体验方面，却没发挥什么作用。

同样，当全球SaaS 50强的总市值超过万亿美元时，国内的SaaS企业还在争论，是做通用工具好，还是做垂直业务行得通？是把SaaS卖给大企业好，还是销售给SMB更容易？诸如此类的卖软件问题。

这并不是说国内的企业软件毫无价值，而是说软件在国内的企服领域，没有那么大市场空间；从全球看，软件行业也已经进入了永久成熟期。
这种情况下，SaaS再掺和进来，一样是没有出路。

从经营目的看，一家软件企业和一家SaaS企业是不一样的：一个是“我们能卖出多少软件？”；另一个是“ 用户究竟需要什么服务？”。
如果这两者的差别没搞清楚，就会造成对SaaS服务条件的自我设限，自己把路给堵死了。

比如：企业需要达到一定规模，必须管理规范，信息化基础成熟，员工需要有良好的使用习惯等等。

其实，这些只是企业软件的使用条件，它们跟服务没有一毛钱关系。

因为服务只是SaaS业务的必要条件之一，所以只靠服务还不能将SaaS闭环为一个高效的生意。

因此，我们还必须搞清楚服务所关联的收入模式，也就是订阅。

三、订阅的本质

与服务一样，订阅也不是什么新鲜事，它也存在上百年了。只是最近订阅的概念又被炒得很热，甚至出现了“订阅经济”一词。

实际上，就单纯订阅来说，它只是一种模式而已，称为订阅经济就有些夸大其词了。

其实，订阅概念变热，主要是数字化的结果。也就是说，因为有了数字化，无论是订阅的内容、还是订阅的方式，都发生彻底地改变。

虽然事事皆可订阅，但并非所有的订阅都有意义。

比如，那些一次性的交易，如软件订阅的意义就不大；而那些连续性的服务，比如SaaS，最好的的交易方式就是订阅。

现在仍有很多SaaS创业者认为：把标准软件放到线上，然后按年进行收费，这就是SaaS的订阅。

只能说这形似SaaS。如果只是改变收费方式，无论是软件、还是SaaS，对经营结果不会产生任何影响。

SaaS的订阅模式，决定了SaaS商业模式中的盈利模式。

因为订阅形成了可预测的经常性收入，所以SaaS才受到各方的追捧。

订阅模式的价值远不止在收入层面。实际上，订阅的商业本质，是与客户建立和维持持久的联系，这才是订阅的商业价值。

正是服务+订阅的商业组合，让SaaS具备了客户的深度变现能力。

最后，我们看一个把订阅模式做到极致的SaaS企业：Adobe 。它把订阅收入占比从0%做到90%，只用了三年时间。

订阅业务的成功，使其在资本市场也获得很高的公司价值。刚看到其当前的市值为2770亿美元，稳居SaaS TOP 50的榜首。

四、SaaS实战，需要什么样的组织和运营逻辑？

服务和订阅，只是SaaS商业模式成立的必要条件；一个SaaS要想成功，还需要其它充分条件。

比如说，并非所有的SaaS服务，都能产生持续订阅。也就是说，用户只为其必需的服务买单，而不是为创业者自认为的好产品买单。

实际上，很多SaaS创业在选择目标市场时，就种下了失败的种子。这件事放在全球来看，也是SaaS创业失败或走不下去的最主要原因。

有调查数据表明，超过50%的SaaS创业失败，都是因为no market need，这个比例在国内应该会更高。

关于SaaS的业务目标定位，也就是“做什么”的问题，本身也是SaaS创业训练的一项重要内容；即必须提供一套市场选择和验证的方法。在我的《SaaS商业实战》一书的第五章中，有详细的讨论。

又比如，并非所有的订阅业务都能产生好的收益。

订阅收益的好坏，受到订阅用户数、每用户贡献值、客户生命周期等因素的影响。这又引出了另一个更大的话题，即经营好一个SaaS，需要什么样的组织形式和怎样的运营逻辑？

目前，大部分SaaS公司的组织形态，还都是企业软件的组织形式，只不过加了一个客户成功部门而已。以软件组织形式去经营SaaS，几乎不可能成功。

实际上，SaaS创业过程中的大部分“坑”，都是由此产生的。

如若不信，我们试举几个方面的例子：

1. 产品

一个服务产品和一个软件产品的设计，基本是不同的两个专业。

市面上所谓的B端产品经理，与SaaS的服务产品经理的能力模型，有较大的差别。

SaaS产品经理首要能力，是对目标用户群体的服务需求敏感；而不是如何把软件做出来。

能力模型的错配，是产生no market need的失败根源。

2. 市场

经典的市场营销理论是4P。即产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和渠道（Place）。

如果你试着把Product换成Service，你会发现整个营销逻辑都不再成立，比如定价、渠道。

3. 销售

服务当然也需要销售，不过SaaS与软件销售的目的不同。

前者的目的是获取服务合约；后者是达成整个合同的交易。

目的不同，卖法不同，当然结果（订阅或续费）也不同。

4. 服务

虽然客户成功（CS）和专业服务（PS）都属于服务，但是两者的目的完全不同。

前者是帮助用户达成业务目标绩效；后者的目的是把交付做好。

整个业务流程中还有很多不同，这里就不一一列举了。

总之，传统软件组织已经不适用于SaaS企业了。不对的组织形式和错误的运营逻辑，会把SaaS经营带入迷宫。

改变成为必须，否则，就难以从迷宫中走出。

五、写在最后

很多SaaS创业者都认为ToB是个苦逼的活。其实，走出迷宫的SaaS，却是非常性感。

抱怨市场环境没有任何意义。

事实上，中国拥有最大的企服市场，特别是SMB这个巨大的SaaS服务需求群体，已经为SaaS创业提供了得天独厚的市场条件。

作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS

本文由@ToBeSaaS 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自 Unsplash，基于CC0协议。