编辑导语：互联网的流量战争就像是一场雾里看花的游戏，看似找不着门道，杂乱无章，但又存在某种必然。本篇文章中作者将从流量方面对互联网的战略转向展开一系列讲述与讨论，感兴趣的小伙伴们快来一起看看吧。

毫无疑问，2021年是互联网的分水岭。

资本市场的表现就是这个分水岭的真实写照：2021年春节前，互联网企业大多昂首上涨，似乎追上“FAANG”不是梦；但在2021年春节后，互联网开始萎靡不振，就连巨头们的股价也大多被腰斩。

这其中固然有监管影响，但如果说监管是互联网股价暴跌的根本原因，倒也未必。说白了，还是互联网自身的逻辑出现了问题：流量到顶了。

随着流量到顶，用户增速逐渐消失。原有流量推动营收增长的逻辑遭遇挑战，也使得互联网公司的营收增速大多不及预期。

营收不及预期的本质原因在于流量生意不好做了。

如今，巨头想要维持一个较高的营收增速，需要付出比以往更大的投入。

显然，互联网巨头们也意识到这一点。

从它们裁撤边缘部门以及调整组织架构等一系列的发力动作看，互联网企业也在由高增长转向到高质量增长。

一、“流量为王”的逻辑变了

从过去看，“流量为王”是互联网竞争的一条铁律。

原因也不难理解，互联网公司的生意主要建立在流量变现基础上。

不考虑不同商业领域的差异，在同一领域内，流量越多，变现效率越高。

比如，抖音和快手日活大概有两倍差距，但双方营收差距超过4倍。

同一领域，流量越多，变现越强的现象也不难理解。互联网的生意具有明显的网络效应。即，各种资源都会向头部平台集中，使之具备更高的变现水平。

此外，头部平台建立起流量优势后，也会增加变现手段，提高变现效率。由此，大部分互联网公司的流量、营收共荣共生。

也正是如此，过去巨头们总是千方百计圈流量，把用户留在自家平台上。淘宝先后屏蔽百度、微信就是最好的例子。

但观察互联网的近期动作，不难发现趋势变了，互联网公司似乎不再那么看重自有流量。

典型代表是美团和快手的互联互通，巨头开始借助巨头的流量做业务了。

在业务层面，两者的合作也可谓双赢。

美团既可以通过快手的短视频流量向自身业务导流，还能抵御字节跳动对本地团购领域的进攻。

而对于快手来说，快手的发展阶段已经由用户增长期进入到商业变现期，引入更多的变现手段，提高变现空间是必由之路，但如今互联网竞争激烈，此时与美团合作进入到本地生活领域，也是一种低成本的业务拓展方式。

当然，平台的互通，很容易让人想到是监管因素在起作用。说监管对平台互通的举措没有影响那是瞎话，但要说监管是平台互通的根本原因，同样是误解。

核心原因，还是在于互联网的流量生意不好做了。

说白了，就是平台获取用户的成本越来越高，但用户给平台带来的回报却越来越少。

获客成本方面，在以往的流量增长阶段，即使平台不拉新，多少也会有些自然流量，但流量到顶后，平台之间成了零和博弈，竞争由增量圈地变成了存量抢地。由此，流量成本也从接近免费到动辄上百元。

但真金白银买来的流量，创造的收入却在减少。体现在互联网巨头的财报上，三季度，由于巨头的营销拉新，公司用户增长大多中规中矩，但相应的收入表现并不好。

下图的营收增速并不能直观反映，还要具体分析。阿里营收增速虽然接近29%，但其增长很大程度上由收购并表带动，其核心电商业务收入增速只有3%，拼多多50%的营收增速看似不低，但与之形成鲜明对比的是，2020年同期，拼多多营收增速超过100%，而腾讯营收增速也创造了近15年以来的新低。

那么，互联网流量价值变小的原因是什么？

二、为什么流量不值钱了？

互联网巨头大多属于“平台型”公司。其商业模式是通过聚合BC两端，促成BC两端的服务/交易，平台从中赚取收入。

说白了就是，平台把流量灌进来，再把流量卖出去。

平台变现率一定程度上能衡量平台卖出流量的差价，目前来看，主流平台变现率难以提升甚至有下降趋势。

以美团为例，进入2021年以来，公司外卖变现率整体呈下降趋势。21年Q1-Q3，美团外卖变现率依次为14.4%、13.3%、13.4%。

再比如电商平台，阿里虽未披露季度GMV，无法折算变现率，但平台将“店铺宝”“单品宝”“搭配宝”“优惠券”等付费营销工具改为免费，其平台变现率也大概率呈现下降趋势。

流量变现率难以提升，固然有外部环境的影响。

一方面，共同富裕大方向下的监管压力，也将促使平台对商家进行更多让利。

另一方面，在整体经济放缓的背景下，企业金主们手里的余粮也不多，典型表现就是企业主的广告预算不再充裕，根据央视CTR追踪的广告刊例金额，过去两年多，中国各渠道广告刊例金额在绝大部分时候都低于上一年同期。这时候平台加大变现率无异于“杀鸡取卵”。

但更为深层次的还是平台自身层面的问题。

影响平台变现率主要有三个因素：商品/服务标准化程度、对平台基础设施的要求、平台服务替代性。后两者变化都不利于变现率提升。

关于第一个因素，商品或服务的“可复制性”越强，“工业化/标准化”程度越高，平台的话语权就越强，内容/产品方就越是退化为螺丝钉。

长期来看，商品和服务标准化能不能提升不好说，但肯定不会下降，所以标准化程度不会抑制平台变现率。

基础设施和服务替代性对平台变现的影响要结合起来看。

简单来说，基础设施决定履约能力，通常情况下，一项业务对平台基础设施的要求越高，就越容易形成马太效应，平台的话语权就越强，变现能力也就越强。

比如，需要支付、物流等基础设施支持的电商就是互联网变现能力最强的领域之一。

但随着各个领域基础设施的完善，平台跨界的难度也在减小，比如传统电商平台搭建好电商设施后，短视频平台纷纷入局电商，导致了平台提供服务替代性的增强。

服务替代性增强在的背景下，巨头需要降低流量售卖价格，留住用户和商家，不利于变现率的提升。

阿里前CFO武卫就曾提到，面对激烈的竞争环境，阿里在强调追逐利润，就是一件非常愚蠢的事情。

从上述角度看，互联网平台仅靠流量玩法，就能高效赚钱的好日子已经一去不返。在流量越来越不值钱的背景下，互联网企业正在开始由高增长到高质量的战略转向。

三、由高增长到高质量，互联网的战略转向

市场和企业，就如同大自然和各类物种，上演着优胜劣汰和生生不息。

如今，互联网市场经历了监管、流量红利不再等多重环境剧变。只有能迅速演变出适应行业环境的企业，才能存活，并成为下一时代的王者。

也正是如此，互联网公司根据行业变化纷纷调整发展方向：由高速增长转轨高质量增长，体现在巨头们一系列的“去肥增瘦”举措：

一方面，互联网巨头对边缘业进行裁撤并进行大规模裁员。过去互联网公司们乘着流量的浪头，通过烧钱补贴，无边界扩张，期望最终在其他业务线也能盈利。

所以，大多采取饱和式招人的策略，从而形成了庞大的组织。但如今，在巨头想要维持高增长，需要更高投入的背景下，巨头也大多降本增效。

另一方面，巨头的组织结构变动也体现出高质量发展的趋势。简单来说，之前巨头的组织结构大多是为业务的扩张而建立，但巨头近期组织结构的变化更多是出于效率提高的考虑。典型的互联网巨头的拆中台举措。

在以往互联网高速发展的过程中，抢占市场的速度比组织建设的要求更高，中台可以将各业务所通用的功能、资源、解决方案进行标准化，复用到前台的各个业务部门，前台的业务推进速度势必将提升。

但如今，互联网增长进入稳定，企业需要深入业务提高效率，中台与各个业务线的割裂，也不利于企业的精细化运营。

也正是如此，巨头纷纷改变中台战略，阿里将组织架构由大中台战略升级为多元化治理，成立四大业务板块。

字节也改变中台，将业务归类重组，采用BU制（Business Unit，业务单元）的管理模式。

上述改变的共同点是弱化中台，释放人力去深入到业务端，以在互联网增长的稳定阶段，通过人员的高效协同，帮助业务部门精细化运营，放大业务价值。

但无论是裁撤边缘业务还是变革组织架构，都只能治“标”，不能治“本”。说白了就是上述举措，虽然能起到降本增效的作用，但不能改变流量红利枯竭后，互联网的增长窘境局面。

互联网想要真正实现高效增长，还是要打破流量逻辑。

用互联网术语说就是，要不切换赛道：从吃人口的红利到吃技术创新的红利。

要么把存量流量玩出新花样，通过提高行业及参与者效率，在存量中找到新增量。

达尔文曾说过：在大自然的历史长河中，能够存活下来的物种，并非是最强大的，而是最能适应环境变化的。

对于当下的互联网企业们来说，也是如此。

作者：杨扬；编辑：周健；公众号：读懂财经

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