银行的入局，在某种程度上会为SaaS行业与SaaS公司带来什么样的影响？关于这个问题，本文作者便做了回答，他针对近年来诸多银行开始做SaaS产品的现象，结合自身经验和学习收获，分析了其中的优劣势、发展方向及行业影响，一起来看看吧。

这篇文章早在去年下半年就想写，因为种种原因到今天才正式发布。本文将以“银行的入局，会为SaaS行业和SaaS公司带来哪些影响”为主题，结合本人近几年的工作经历、学习收获展开探讨。

更像是自己过去几年的一场“结业考试”。希望文中的内容能为各位读者带来一点帮助。如有不足之处，烦请指教，希望能在大家的共同努力下，为互联网行业的发展尽一份绵薄之力。

全文概览：

1. 招商银行“薪福通”，银行SaaS产品的先行者
2. 银行与SaaS公司的十个优劣势对比
3. 银行做SaaS的几个建议
4. 对同赛道企业的巨大竞争
5. 对整个SaaS行业可能是件好事
6. 是竞争，还是合作？

近几年因为工作的原因，我对招商银行“薪福通”这款现象级产品一直比较关注，2021年10月听了薪福通3.0发布会，2022年11月听了产品4.0发布会。今天的内容其实从听完4.0发布会之后就一直想整理出来，然后就…拖了半年。

刚好在这半年过程中，对SaaS产品有了更深入的理解，从而促成了本文的思考。

一、招商银行“薪福通”，银行SaaS产品的先行者

先说一下我对这款产品在业务层的理解：以企业的“工资代发”为切入点，集成企业线上算薪、算税于一体，在企业管理层面衍伸出人事、OA、协同办公、审批、财务管理等企业通用的数字化管理功能。同时通过更多的企业场景与金融场景的链接，拓展了企业商旅、预算费控、企业福利、发票管理等一体化数字办公平台。

用3.0发布会上的介绍，产品是集成了企业经营管理过程的“人、财、事”于一体的，打破多系统多业务间数据壁垒的一站式企业服务。可见从业务层面与HRSaaS赛道高度融合。

（个人观点，不一定全对，但也不会全错）

而薪福通的对客应用模式，属于典型的SaaS模式，通过标准化的功能、订阅制的方式，广纳客户。值得注意的是，这款产品中大部分功能都是免费的，无论企业规模大小、租户多少。因为银行提供这类服务，并不是为了通过企业的“订阅费”盈利。所以这一点和SaaS厂商有本质区别。

和薪福通在业务层类似的互联网产品，大家可以对标钉钉的“智能薪酬”、“智能人事”，还有“2号人事部”、“薪人薪事”等。可以对比一下这些产品的收费标准，便能理解薪福通“免费”的强优势性。

当然，今年上市成功的北森也是HRSaaS领域的佼佼者，不过因为本人并未实际使用过北森的产品，因此没有进行对比。

我们来简单了解这款产品的迭代过程。招商银行在全国的股份制银行中处于头部地位，尤其是它的零售业务，虽然在规模上难以企及四大行，但很多其他角度的统计，近年来已经能够做到全行业领先。比如增长率、客户贡献值之类的指标。

而薪福通这款产品，则是在2019年推出的专门针对银行对公企业（以小微为主）的线上化“代发工资”业务。从产品1.0到4.0的定位，便能理解其中的演进过程：

薪福通1.0：企业薪税福利管理数字化

其本质还是有很强的银行金融属性，以“代发工资”业务为切入点，通过连通税局完成企业的在线“个税”业务。包含了线上算薪、算社保、申报个税、发薪，四步于一体的，以“工资”为原点的数字化场景。而其中的福利相关功能，也仅是刚刚起步。

薪福通2.0：一站式数字金融服务平台

随着之后疫情的出现，更加催化了企业数字化转型、线上办公的变革进程。因此在2020年的2.0版本中，薪福通在1.0的基础上扩充了企业人事管理、差旅服务、财务管理、企业福利之类的企业数字化场景。但我们可以看到，当时的定位依然包含了“金融”二字。

薪福通3.0：一站式企业数字服务通用平台

在2021年产品3.0版本发布时，累计注册企业数已经突破35万，产品将各种零散的功能重新整合，推出了5大服务板块：“薪税代发”、“人事服务”、“团体福利”、“财务费控”、“协同办公”。

同时，因为SaaS的标准化所覆盖的客户群并不高，因此又整合了“4+1”行业解决方案，即一套通用的行业解决方案（标准版），和餐饮、人力资源、制造业、高新技术四大行业服务方案。

由此我们可以发现，薪福通的产品定位已经从“金融”属性发展为“企业数字服务”。虽然其中依然有工资代发等银行传统业务，但更多的拓展和空间，已经转移到了企业、行业整体数字化管理服务方案上。

薪福通4.0：一站式人财事数字开放平台

在2022年11月4.0版本发布时，薪福通的累计注册企业数突破65万。虽然这个数字中的活跃数、有效数存在一定折扣，但从体量、增长速度，以及产品的战略定位上来看，竞争力还是很强的。

与3.0的“4+1”方案不同的是，4.0区分了“6+2”的行业解决方案（制造业、医疗、教育、高新技术、人力资源、生活服务6大行业解决方案，党建和园区2个场景专属方案），并从“金融普惠”正式迈向“数字化普惠”。

而且产品定位从“企业数字通用平台”变成了“人财事数字开放平台”。其中的区别在于“人、财、事”的业务清晰化以及从“通用”到“开放”的价值提升。

在4.0发布会之前，我和同事打赌本次发布会的主题，当时我觉得4.0中一定会提到“共创、生态”这两个关键词。然而最终还是有点失望，对于持续关注这个领域的从业者来说，有点“旧曲新谈”的意思。和3.0相比，没有我预想的那么震撼。

之后沉下心来思考，也理解了这个现象，从产品角度来看，功能越多，大的版本迭代越难，越需要慎重。每一次升级都蕴藏着丰富的故事和背景，尤其是对于银行来说，能够做到每年迭代一个大版本已经可谓“绝对领先”了。

薪福通依然是银行业在这个赛道的标杆，其他银行的追赶之路依然漫长。而且双方的“加速度”不同，薪福通正在以更快的加速度持续前进，而其他同业机构只能寻找更专注的突破口，或者组合内部更特色的产品做出差异化和特色化，才能在这个领域占据更多的“地盘”。

当然，既然要和SaaS厂商做对比，这样的迭代速度还是有些慢。不过正是因为银行的“稳扎稳打”，逐步推进，才能尽量避免SaaS平台的诸多不确定性。其中孰优孰劣不能轻易下定论（下文会重点分析）。

我相信未来这款产品的发展会围绕“共创和生态”持续开展。共创则是与客户共创，与合作伙伴共创，与同业共创，借助集体的力量不断完善场景，验证业务，从而打造数字化+金融+场景的经营生态。

薪福通这类产品的出现，正是银行进军SaaS行业的证明。也许银行推出同类产品，并不是为了和SaaS厂商竞争，更多是为了更好地服务于自己的客户，强化自身的壁垒。只不过这些场景势必会与相关SaaS赛道的厂商重合。

或者说，很多银行的从业者并没有把自己的产品和SaaS方向关联，但其中服务客户的模式、收费的模式、业务模式、目标客群等等，其实就是银行向自己的客户提供了一个这样的SaaS产品。下面，我们来分析一下两者之间的优劣势。

二、银行与SaaS公司的十个优劣势对比

1. 产品的商业定位

首先我们来看产品的商业定位。SaaS公司的产品，肩负着企业的盈利指标，即便短期不盈利，后续的增长、潜力等方面都非常关键。就像《SaaS创业路线图》中所说：SaaS的本质是付费。

而银行推出的产品，首要目标并不是盈利。因为银行不靠工具赚钱，而是希望通过非金融场景切入，为客户赋能，加深银企合作，掌握更多的企业数据，寻找更多的金融场景。最终在为客户提供金融服务的过程中实现价值获取。

所以，两种模式的商业定位，让产品的价值和作用产生巨大差异。

2. 战略定位的可持续性

银行推出企业级数字化平台，更多是为了拓展金融边界，从以往的金融服务，逐渐延伸到泛金融服务和非金融服务。

每一个新型战略性产品的推出，都需要在战略上具备“可持续性”。对于银行来说，正是因为产品金融属性逐渐减弱，致使短期内很难见效，需要经历起码两三年的深耕与积累，才能逐渐体现效果。

而很多领导是“任期制”，很多机构也会采取“轮岗制”，这便容易在新产品在起步阶段换领导。新领导上任，是否能够继续把这款产品作为重点并持续投入资源，则是一个未知数。

我之前也遇到过很多次不同的场景，不同的项目规划，在项目调研、立项、甚至招采、推广之后，因为领导变更致使产品定位弱化。

而对于SaaS公司而言，相对来说战略的可持续性更强一些。虽然也会经历试错、阵痛，但相比于银行，企业老板、高管的想法会更容易推进下去。

当然，也正是因为银行决策链路的变长，让很多决策变得慎重可行，前期的调研评估更加详细。相比SaaS公司的战略波动，盲目投入，以及容易产生决策与情感结合的问题，两者各有利弊。

3. 数据的安全性

去年发生的一件事让我印象深刻。当时公司来了一位“不速之客”，他是一位小企业主，之前采购了一家小公司的财务SaaS系统，但数据总是出问题，而且因为厂商的经营问题，后续迭代维护非常困难，甚至出现了数据泄露。这个老板想重新找一个靠谱的平台。

这个老板在和我沟通时，我能切身体会到他的无奈，失落，懊恼，无助，给了我很大的触动。

近两年数据安全也越来越得到政府和市场的重视，公有云也有了更完善的发展。但仅从数据安全性来看，SaaS公司的数据安全比银行内的数据安全，还是有不小的差距。

所以，对于客户来说，抛开其他因素，“银行级别的数据安全性”则是一个非常大的竞争优势。

4. 行动的敏捷性

上文提到银行的战略决策周期相对较长，SaaS公司的决策周期会更短。对于后续的执行阶段同样有这个特点。

银行绝大多数都是采用“瀑布式”的项目管理，而且对于上线、迭代、变更的要求更严谨。仅以投产上线为例，除非十分紧急的生产变更，大多数项目都需要排期，等待投产窗口，经历SIT、UAT、准生产等流程之后才能上线。

虽说近些年银行的项目管理也在向“敏捷化”转型，但因为整体体系和制度的原因，这类敏捷化更像是一个个“小瀑布”。

对于SaaS公司而言，近几年更多采用“敏捷式”迭代，整体的流程更扁平化。虽然步骤上差不多，但时效性会高很多。尤其是公司内部的管理变革更加适应自身发展，在项目推进的效率上胜出不少。

因为流程体系的区别，致使银行产品团队（或称项目团队）的敏捷性不足，而敏捷性又关系到产品的创新力、竞争力、生命力。

同时，银行若想集中力量打造重点产品，又将面临多部门协调和沟通的壁垒问题，包括各部门之间的目标对齐。这样的问题虽然在SaaS公司也存在，但其中的壁垒和难度比银行要低很多。

所以像招商银行“薪福通”这种行业领先的产品，并不是其他同业机构能够轻易学习和复制的。

5. 对短期见效的要求

SaaS公司很多都面临着生存压力，尤其是最近几年受限于整体经济形势，对于短期见效，快速增长的要求越来越高。而在这样的条件下，很多产品将难以做到“深耕细作”、“长期投入”。

比如很多产品推出的多年套餐打包购买，于我个人而言，更像是“饮鸩止渴”。为了让当下的效益提升，而透支了未来几年的续费、增长空间。若想未来有持续增长力，只能把目标锚定于更多的新客户。可是新客户的增长情况如何，是一件很不可控的事情。

而且对于一个采购了三五年周期的客户，后续服务真的能跟上吗？我觉得要画一个大大的问号。

几年之后，当这一批存量客户进入续费周期时，续费率如何也将为公司带来巨大的考验。就像一个恶性的循环圈，让产品的未来逐渐陷入漩涡之中。

与之对比的银行，则对于短期见效的要求没有那么高。毕竟银行的资金实力更强，金融产品丰富，仅从这款产品的商业定位来看，并不是一个“all in”的问题（当然，并不证明银行对产品的增长没有要求，仅是对比来看，比SaaS公司的短期见效要求没有那么迫切）。

6. 人才流动的问题

互联网企业的人才流动是比较频繁且快速的，尤其是重金挖来的高端人才，恨不得即刻上岗。企业的很多人事流程，在老板或者负责人的推动下，也能很快完成。这种人才流动的高效性，为SaaS企业持续注入活力。

而银行的人才引入则非常慢，少则几个月，多则半年一年。我身边有一些朋友这些年也在陆陆续续进入银行体系内，从他们之间的首次接触，到后面的笔试、面试、审核、走各种人事流程，平均都要五个月以上。而这个周期，如果在产品进程的关键时刻，则很容易让SaaS产品数字化创新陷入缓慢前进甚至停滞的状态。

当然，很多银行会采取项目+人力外包的形式组建技术团队，但这种合作模式，第三方更多是“交付”思维，同样缺少做出优秀产品的基础。

所以我认为，银行如果想要打造真正有竞争力的数字化产品，要么选择自研，要么选择具备高阶产品能力的负责人或产品团队，和外包团队敏捷协作。

不过，从另一个方面来看，银行的人员稳定性相对于SaaS企业则高很多，高频率的人员变动，也为产品的持续竞争力带来不确定性。且更多表现在在执行层、质量层的重大隐患。

写到这里，想到了去年写的一篇关于工作交接的文章，有兴趣的朋友可以回顾一下（工作交接中的“交”与“接”）

7. 技术实力的差异

抛开敏捷性，仅从技术水平来看，银行的综合技术实力是优于大多数SaaS公司的。而标准化产品若想真正做到灵活、可配置，无需过多的定制化开发，PaaS能力则是重中之重。

然而很多腰部SaaS公司的产品不仅标准化程度不足，而且很难孵化出靠谱的PaaS平台，最终只能依靠小客户标准化，中客户定制化，大客户私有化来解决。

这种多版本、多条线的商业模式，虽然能够让公司活下去，但也为后续的业务深耕、技术升级设置了极大的障碍。

银行即便现在没有PaaS平台，却也能够借助其科技能力把PaaS平台搭建出来。当然，这个PaaS平台好不好用则是另一回事，不同性质的银行，不同方向的产品战略，最终形成的技术底座也是参差不齐。

虽然银行的科技能力和互联网大厂有些差距，但从市场全局来看，也会比90%以上的SaaS公司强很多。

8. 用户体验的重视程度

前些年，银行数字化产品的用户体验着实有些一言难尽，很多app的评价都是在吐槽。好在最近几年也都在这方面进行优化，整体体验的水平在逐步向好。

而用户体验方面是SaaS公司现阶段很有优势的部分。如果你是做B端SaaS产品的，可以自查一下自己平台的用户体验如何？假如在这个更需要提升优势的区域没有达到及格线，这款产品后续的竞争力也要再画个大大的问号了。

但是写到这里，我依然要表达一下自己的困惑：

很多腰部产品，在用户体验领域做得并不够好，虽然产品和设计团队想要提升体验，但领导更注重于功能的广度、深度，在体验层面优先级总是排得很低。以至于让我也逐渐觉得，连基本功能都做不好的产品，再贴心的体验都无济于事，尤其是B端。

对于这个问题，其实要分多个角度和多种情况，不是一两句话能说清楚的，有机会我也会单独整理。

因此，SaaS产品的用户体验优势要保持住，并且持续提升自己的优势，免得让后来者逐渐追赶。

9. 运营理念不同

SaaS公司在产品0-1和1-10的过程中，需要不断进行MVP和PMF验证。即便部分公司有第三方合作的资源，或者存量其他产品条线的资源，但体量并不会很大。所以后续的增长更多依靠新客的获取，再通过产品力和客户成功团队，形成老客户持续的付费。

银行依托大量的存量B端客户，可以在新产品推出之后进行试点，再结合整体的分支行网点资源快速获客。所以前期的新客增长很少，也不是重点，因为老客户就已经足够运营几年了。

当然，像招商银行“薪福通”这种产品，能够做到70万的客户，确实是多方面的综合结果。

然而，在客户的获取方式上，银行相比于SaaS公司，会有更多的限制性，基础规则也不容易被打破，客户经理的决策权很低。而SaaS公司则可以老板一声令下，做与不做的标准相对灵活。

包括对于是否要进行定制化，是否可以给到更多的优惠，SaaS公司的自主权更高，在运营层面的适应性比银行要强很多。

况且，真正在产品运营领域，银行仍处于起步阶段，在意识形态和创新思维上，更多秉持着传统行业的思维。有时即便做创新产品的数字化，其本质更像是产品的“线上化”，并不是真正的“数字化”打法。而这一点，SaaS公司在服务、决策、运营层面则更有优势。

10. 研发所需的资金实力

最后，在资金实力上不必多言，银行与SaaS公司相比，有着巨大的优势，这也致使SaaS公司更要把资金投入的效果更快体现出来，更加迫使其打造创新、体验、场景聚焦的产品。

只不过，随着市场的变化，资金实力的高低，会在增长放缓的阶段暴露出巨大的问题。

毕竟，增长可以掩盖一切问题。

总结以上十个维度：产品的商业定位、战略可持续性、数据安全性、行动敏捷性、短期见效情况、人才流动性、技术差异性、用户体验重视程度、运营理念、资金实力。

整体而言，我认为是体系制度的差异，或者说是企业“基因”、产品“基因”的差异。就像做定制化的团队很难孵化出标准化产品一样，本身的意识形态，工作习惯都很难转变。

具体到某个维度，可谓是各有优势，各有不足。而当下的优势长期来看未必又是真的优势。

其中的矛盾纠葛不是几篇文章就能说清楚的，欢迎拍砖、交流。

三、银行做SaaS的几个建议

SaaS行业的细分领域非常多，有平台类、工具类、行业类、垂直类，每一类又有很多二级三级分类。所以银行现在所涉及的场景很少，也很浅。

即便像“薪福通”这样的现象级产品，所涉及的行业也是相对通用的HRSaaS赛道，而对于其他领域却没有太多的案例（也可能是我的信息有限）。

入局HRSaaS赛道，一方面因为其业务的壁垒性不是很高，而且通用性较强，可以面向广泛的银行目标客户；另一方面也能够与银行现有场景形成有机结合，更容易找到与金融场景结合点，或者为银行的其他业务带来潜在价值。

当然，像一些财务类、报销类、企业管理类的SaaS型工具，也有一些银行在做，只不过“风声”不是很大。

所以我们能够看出，对于与金融场景相距较远的，或者行业垂直领域、细分领域的SaaS平台，未来一段时间内并不会与银行的产品形成竞争。而以工具类、通用类、管理类为核心的产品，又能够和钱相关（或者间接相关），则是银行入局的优先选择。

个人认为，后续银行若想在企业级SaaS应用场景继续跟进，可选择的方向至少有以下三点：

1. 将现有场景做深、做透

“薪福通”的成功已经足以证明这个场景于银行的可行性，而且越来越多的小微企业开始关注经营管理的数字化转型。

银行利用本身的地域优势，存量客户优势，金融场景优势，科技能力优势，向自己的对公客户提供相应的产品和服务，是一个值得尝试的“第二曲线”型业务。

况且，企业的类型不同，规模不同，行业不同，对数字化管理工具的诉求也参差不齐，通用型产品过于理想化，很难切实解决企业问题。

所以在领域内做深、做透，区分不同的行业解决方案，将一个大产品拆分为多款子产品，真正解决客户管理经营的问题，将会是一个明确的迭代路径。

比如：

• 以人事招聘场景为核心，可以关联员工批量开卡、电子合同；
• 以薪酬计算为核心，可以关联代发工资、个税申报、社保代缴；
• 以财务预算为核心，可以关联企业报销、发票核验、企业授信；
• 以员工关怀为核心，可以关联企业福利采购、企业团险、零售业务优惠等。

关键还是以客户需求为核心切入点，将场景与金融业务有机结合，实现螺旋式增长。

2. 将银行某些自用产品SaaS化

另一方面则可以把现有行内自用系统标准化后对外输出。毕竟已经经过自身验证的业务，存在一定的市场需求。

比如每家银行都有自己的CRM系统，而CRM在市场上的需求量也很大。

比如银行自己的财务管理系统，和其他对公数字化产品结合，形成一个更完整的场景。

当然，自用产品SaaS化并不容易，就像字节的“飞书”，华为的“ERP”一样，在孵化过程和市场验证阶段同样存在着极大的挑战。

有时做加法容易，做减法很难。

自用产品SaaS化，不仅要从多维度的业务场景抽象出共性逻辑，还要摒弃以往的惯性思维和陈旧经验，更要具备拓展思维，让这款产品能够通过配置或低成本操作满足不同场景下的大部分业务诉求。

因此，组建一个完善的产品团队从0-1着手设计，显得尤为重要。

3. 寻找新的场景进行突破

还可以结合自身实际情况寻找新的场景，将现有SaaS行业进行分析筛选，寻找银行可以入局的新领域。

或者和一些大客户进行数字化共创，之后将产品SaaS化。比如制造业、重工业、医药之类的领域，其他SaaS企业，尤其是中小型企业很难接触，很难和头部客户产生深度合作。

银行利用自身优势开展调研分析，合作共赢，也是一个方向。只不过两个“大家伙”合作，每前进一步还会面临很多新的问题。

四、对同赛道企业的巨大竞争

在相同的赛道里，客户的总体体量是固定的，所以入局的选手越多，从宏观角度来看，一定会存在竞争的情况。

只不过现在“池子”很大很深，选手虽然多，但也没有形成绝对“红海”，尤其是头部选手还未形成绝对优势，因此从现阶段情况来看，对于客户而言，可能只是又多了几个选项而已。

不过，银行产品最大的竞争力，我觉得还是在“免费”这两个字上。对于大多数想尝试数字化，没有想清楚自己的企业怎样进行数字化的客户，低成本尝试无疑是一个很好的选择。而且其他SaaS平台很难匹配，只能倒逼自身通过产品竞争力俘获更多客户的心。

同时，大多数银行的SaaS产品还处于起步阶段，按照迭代速度，若想追赶同类公司，还需要几年的发展。不过像“薪福通”这样相对成熟的产品，势必会对同业公司形成较大的挑战。

虽然在很多公开场合，招商银行的高层领导表达了薪福通并不会和其他同类SaaS产品竞争，更多是以开放合作的模式为客户提供更好的服务。比如薪福通已经对接了钉钉、企微之类的头部平台，客户无需切换应用便能形成数据共享。

但对于这一点我想更多是出于美好的宏观愿景，实际上还是很难两全。

首先，薪福通对接了头部平台，不代表其他银行的同类产品也会对接。所以从整体市场情况来看，合作是局部的，竞争是必然的。

其次，对接的是头部平台，对于非头部的同业产品，其生存压力会更大，因为原本竞争对手是钉钉和企微，现在又多了银行。

另外，从技术角度和数据安全层面来看，外部能够获取的数据终究不是自己的，不确定哪一天因为什么原因，服务就付费或者中断了。就像去年企微的一些开放接口一样，说不再对外提供，你就真的访问不到了。

所以，对于银行已经入局的SaaS赛道，即将变成一股不容忽视的竞争力，需要同领域的SaaS企业重视起来，否则当对方的业务做到自己家门口时，一切都晚了。

五、对整个SaaS行业可能是件好事

以我对于现阶段市场的肤浅理解来看，总觉得现在的供需关系有点“拧巴”。

企业数字化转型炒了这么多年，依然有些“不温不火”，需求方（很多中小微企业）并没有意识到这方面的意义和价值，或者并没有体会到价值。而供应方（相关产品、平台）也没有真正让此类产品“降本增效”、“减负加能”的效果充分明确展现出来。

就像招聘市场一样，一方面企业需要合适的人才，但人才稀缺；另一方面大量的求职者找不到满意的工作。

市场对于数字化行业的发展需求依然旺盛，但现有的产品、资金、经济趋势又有点增长乏力。其中的原因很难几句话讲清楚，所以本文也不会深究。

我想，银行的入局应该能够为整个SaaS行业注入一股新的竞争力量。虽然有危机，但多一个大的入局者，甚至是搅局者，都能够推动这个领域更快速、更主动的向前探索，倒逼整个行业更专注于产品力、竞争力的提升。

所以，虽然相同赛道的公司会存在更大的竞争压力，但对于我国的SaaS行业发展将是一件好事。

它能够促使国内的整个SaaS市场显得更有生命力，并坚信SaaS这种商业模式的正确性。

而且我个人也希望银行能够介入更多的SaaS领域，一起和SaaS公司在竞争中创新，在合作中发展，为我国的SaaS行业带来新的生命力。

其实，我们做产品时，同样要明确这个核心问题：自己的产品优势到底是什么？这个优势对于竞争对手到底有多大的壁垒？现在的优势未来是会持续扩大还是被渐渐蚕食？

六、是竞争，还是合作？

1. 竞争是不可避免的

经过上文的分析，银行已经开展和即将开展的SaaS产品，对于同业态的公司而言，竞争一定是必不可少的。近年来我遇到不少的中小微企业在数字化管理转型中，选择了银行的产品（如“薪福通”、“开薪易”）。

银行在营销时，会匹配诸多金融服务，为企业提供全生命周期的产品适配。而企业数字化管理工具，仅是其中的一个环节。

一款数字化产品最终在市场上的应用效果如何，至少包含了以下五个维度：产品、价格、服务、成本、效率。只有综合性优势才能更具备竞争力。

银行的优势在于价格和增值服务，而SaaS公司则会更侧重于发挥产品价值和客户服务。

试想，当你是用户，在使用产品时遇到了问题，如果是银行的产品，第一联系人是客户经理，如果是SaaS公司的产品，第一联系人可能是客户成功团队。对于问题解答的专业性、及时性，孰优孰劣想必不言而喻。

然而，国内的产品竞争，产品力仅占了很弱的一环，对于客户的决策者来说，价格、服务、周边、潜在等维度，会极大的影响他们的决断。

我不希望SaaS产品的竞争发展到后面又是低价的竞争，因为这样非常不利于行业的创新和可持续发展。

所以，竞争虽然是必然，但和公司间的竞争相比，合作则是一条可探索的路径。

2. 合作存在很大空间

首先在合作方式上，对于没有推出同类产品的银行，可以采用联合共建，或者项目招标的形式，将SaaS公司的产品融入银行的产品体系内，并通过银行的营销资源、客户资源对外输出。

其次，对于已经推出同类产品的银行，可以采用互补、共建、共创的思路，取长补短，共同构建起更完善的业务场景。同时还可以在联合运营，合作营销等方面形成可持续发展战略合作。毕竟，产品的推广并不局限于业务本身。

于银行而言，与SaaS公司合作可以深入企业和产业场景，弥补银行穿透场景的能力；于SaaS公司而言，则可以借助银行的资源和能力批量获客，并以银行为背书增强自身竞争力。

最终，通过金融场景和数字化能力的携手，以及用户体验、业务经验、商业资源等维度的互联互通，整合而成一个更具有竞争力的综合解决方案。

当然，在合作开展之前一定要梳理好几个关键问题，一是数据的归属性问题，二是双方的合作模式及权责划分，三是双方的利润分配方式。

以上三个问题如果没有形成成熟的方案，很容易让后续的合作搁浅。

3. 商业定位与产品价值，依然是最重要的

无论是竞争还是合作，产品的商业发展模式和产品能够为客户、为企业本身所带来的价值，依然是重中之重。

竞争意味着用自己的优势冲击对方的劣势，合作则意味着价值的连接和拼图的契合。

银行的战略决策较慢，双方的优劣势分明，如果能够和敏捷式的企业形成有效合作，对市场会是一件好事，对竞争对手会是一件麻烦事。

所以在我国SaaS行业仍然处于起步阶段的时代，我更希望有意向发力于数字化场景的银行不再各自为战，相互拉锯，恶意竞争，而是能够和SaaS公司展开更多元化、更全面的业务合作与技术创新。

用共创的思维一起为行业和社会产出更有价值的产品。

七、写在最后

其实，无论是选择竞争还是合作，都将围绕自己产品的核心优势、企业资源、行业生态、商业模式几个方面展开。

无论是竞争还是合作，我谨希望我国的市场上能够推出更多真正的好产品，通过数字化能力为行业，为客户真正带来更多的价值。

所以，依然需要我们各方从业者一起探讨、实践、摸索、精进，从而让多方认识到、体会到这条路的切实发展空间及可行性，让中小微企业真正通过好用的数字化产品达成更规范、更高效的经营与管理模式，实现普遍、高效的数字化战略转型。

最后，真诚地说一句：希望我国的软件产品能够越来越好！

（备注：以上内容均为个人观点，与供职机构及合作伙伴无关，欢迎同行交流、拍砖）