最近，有关“中国不需要SaaS”的相关话题讨论有很多，那么在这个问题之外，关于国内SaaS的发展，我们是不是还有其他可讨论的维度？这篇文章里，作者尝试对国内SaaS如何走向未来的路径进行了剖析，一起来看。

那篇“中国不需要SaaS”的帖子被讨论地很多，但这个问题太过基础，以至于不值得反驳。

——与其讨论中国SaaS有没有未来，不如讨论中国SaaS如何走向未来。

我也看了很多讨论这个问题的文章，其中部分激情有余、逻辑不足，也有错误地引导所有SaaS公司都去设法突破大客户的。

看得出来，大家都从自己的经验出发解释面临的困难。

我能做的也是从自己的经验出发，毕竟实践出真知。稍多一点的是，我这11年的SaaS创业及陪跑经历中接触面稍有深度和广度；另外，最近5年做SaaS创业顾问也让我比较有闲暇做一些跨界知识的研究。

我回答今天这个问题的关键解题思路是：在讨论一个复杂问题时，如果用一条路径讨论不清楚，就需要先分类再讨论。

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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下面这篇文章很长，这里列个【内容提要】，可以作为一条脉络：

1. 将中国SaaS产品分类探讨
2. 通用工具SaaS的出路：行业化路线 + 产品高可配置能力
3. 行业SaaS的出路：不断加长价值链（手段：更多SaaS工具+人工服务+数据增值）
4. 互联网“连接”思维
5. 政治经济环境里的连接：更宏大的基础逻辑
6. 如何获得ToB的“连接”思维？
7. 总结：当前，我们能做什么？（《2023年SaaS企业基础工作清单》）

一、将中国SaaS产品分类探讨

5年前我曾将SaaS产品用“通用vs行业”、“提高管理效率vs提供增值价值”两个维度分为4个大类（圆圈大小代表目前市场上SaaS产品的大致数量）。

绝大部分SaaS产品在出生那一刻都以“提率工具”的面目出现，但后续发展会有不同：

• 通用工具SaaS：HRM、CRM、智能客服等（提供工具帮客户提高管理效率）
• 通用商业SaaS：易快报财务收支管理、分贝通支出管理、Ping++聚合支付等（除了提高管理效率，还用非常具体的场景帮客户实现增值价值）
• 行业工具SaaS：聚水潭和旺店通的电商SaaS、云朵课堂和校宝在线的教育机构 SaaS（提供工具提高管理效率，收取SaaS年费或按消耗（订单量等）收费）
• 行业商业SaaS：有赞（年费+切交易等增值收费）、领健（年费+领健商城）

我归纳了一下，从工具起步的SaaS产品，后续有几条发展路径：

5年前我提出这些路径时，还颇有争议，但今天已经在很多产品领域验证是必经之路（HRM领域、CRM领域、医药行业、跨境电商……）。

当年的质疑主要是：

1）通用产品为何要行业化？一个通用方案打天下不是最好的SaaS复制逻辑吗？

—— 可是国内没有实质上的新软件产权保护、创业公司太卷。通用产品不走行业化，遇到行业里的SaaS产品困难重重；平台公司还很容易入侵（大家都看到了，最近钉钉也开始进军HRM领域；对于目标客群与钉钉接近但没有行业化的HR SaaS公司来说，这又会是一个新的冲击）。

2）商业化不适合SaaS创业者，我们擅长的是软件，不是产业互联网

—— 最近10年我们受到最大的教训就是：SaaS创业并不是把硅谷经验copy到中国那么简单；帮助中国企业解决问题，是中国SaaS存在的唯一价值。

而中国企业面临的大部分挑战都不是管理效率提升的问题（与美国企业大不相同），他们的问题往往是：如何获得订单？如何获得客户？如何让客户满意？如何与上下游协作？……这大部分都是业务问题，而不是管理提效问题。

我们SaaS产品不可能在面对一个客户90%的业务难题时“顾左右而言他”，告诉客户：我们有个特别优秀的工具，能帮你挠挠痒，要不你试试？

无论如何，我们需要先分类，再做详细探讨。

二、通用工具SaaS：行业化路线 + 产品高可配置能力

上图左下角“通用工具SaaS”，我们又可以分为两类：

1. 服务中大客户的（客单价＞2万元）
2. 服务小微客户的（客单价≤2万元）

对于后者（服务跨行业小微客户的SaaS产品）我也没有找到合理的价值逻辑：客户规模太小（往往是单体门店、几个人的小电商或十几个人的小公司），对管理效率提升没有诉求。在这样的市场上，通常我们只能切入具体行业或场景，帮客户解决具体业务痛点。也就是上图“场景化”和“行业化”两条。

参照我那篇《（158）客单价决定论》，这个客单价销售自拓成本过高（门店类稍微好一些），最终公司价值存疑。如果产品有很强的PLG自传播属性，可能在中国市场的早期发展中会比较顺利；但因为没有行业属性，门槛低，巨头进入后很难受得住。换个角度思考，一个有广泛目标市场的“通用”、低客单价SaaS产品，不正是平台公司的菜吗？（这个方向我也还没想到如何突破，期望和大家一起为这类SaaS产品找到出路。）

所以我们方向服务小微企业的通用工具SaaS，这一节我们主要讨论“服务中大客户”的通用工具SaaS。

经过与通用工具SaaS公司中几位顶尖创始人的多年反复交流，我的总结是：坚定的行业化路线，是他们持续增长的动力。

这里有两层问题要探讨：

关键问题a：为什么要按行业划分，而非其它划分方式？

正好在去成都为腾讯加速器讲课前，有一位低代码公司的创始人找我交流。低代码产品是典型的跨行业通用SaaS工具，对吧？他对行业化的疑虑就是为什么不能按客户做出的工具类型分？

我马上例举了我以前在CRM公司的尝试。同样作为CRM产品，按行业做解决方案可能是百套、千套；既然是销售管理软件，为何我们不按销售业态来划分方案？这样就只有几个有限的业态：直销（行商）、渠道（经销商）、电话销售（远程）、电商……每个业态的场景还特别清晰，做成方案很完美。

—— 可惜，这只是我们自己的感觉。

1. ToB商业世界本就是按行业划分的，我们自己创造的分类方式并不在客户的认知里；
2. 大部分客户也主要在行业内纵向传播、互相影响，我们创造的分类没有传播通道。

画张图方便大家理解：

如此，我与这位低代码创始人就达成了一致：行业化路线是通用工具SaaS的必选之路。

关键问题b：为什么通用SaaS公司会胜出？

这里又有两个子问题：

1. 在行业客户那里，通用SaaS公司的行业方案与行业SaaS公司的方案，谁会更有竞争力？
2. 行业头部、腰部大客户为何要选择通用SaaS产品？

我再画张图，让大家看看这个竞争态势的全局：

在整个多行业大市场上，各个行业里都会分出头部、腰部、尾部企业。按照数量分布，一般也是正三角形的（如果按市场份额分布则很可能是橄榄型或哑铃型）。

头部客户到尾部客户的管理成熟度逐渐降低。

如前文所述，目前中国企业的发展阶段，头部客户追求管理效率提升，是工具SaaS的优质目标市场，腰部次之。

SaaS企业满足各层级客户需求的方式如下图：

分别是：

• 超级头部客户：例如招商银行、沃尔玛这些超大企业会选择自建为主+部分SaaS产品；
• 头肩部客户：自建代价太大、发生过自建失败案例或新企业缺乏自建IT系统的组织基础，通过购买SaaS产品+定制开发的方式完成；
• 腰部客户：无资源自建，需要购买SaaS产品，通过配置完成后上线交付；
• 尾部客户：是否真正愿意付出足够费用（能覆盖SaaS公司经营成本）的SaaS产品？存疑。

做了这个跨行业的客户市场分析后，我们会看到——通用SaaS进入行业的最大优势在于产品的“高可配置公共组件”得到在多个行业市场多次复用机会。

不少SaaS公司把这个“高公组件”成为PaaS，我理解这只是aPaaS概念的第一层和第二层。

而行业SaaS公司由于市场没有那么广阔，就不会在“高公组件”上花那么多成本。

我们推演一下这个市场未来会发生什么：

1. 在每个行业市场上，行业SaaS产品由于长期扎根行业，在产品的行业专属性、产品的易用性等方面有优势；而进入该行业的通用SaaS产品在产品可配置能力上有更大优势；
2. 腰部客户需求较标准，基础配置能力就可以满足需求，他们会更偏向使用行业SaaS产品；
3. 头部客户的主要诉求是系统的延展性，即可通过配置或定制开发满足未来不断变化的业务及管理需求，所以会更偏向使用通用SaaS产品高可配置的行业解决方案。
4. 从更长时间看，这个微生态是长期竞合关系，资本、新技术，以及创始人之间的个人关系都是变量。

当然，行业工具SaaS企业也有自己的出路，因为：

第一，通用SaaS产品的高可配置能力也是需要重金砸出来的，在资本寒冬的背景下，这个时间窗已经关闭。目前市场上做出了成熟aPaaS也就只有HRM、CRM等少数领域（而且仅限上文所说第1、2层PaaS）；高可配置能力门槛稍低，但也需要横跨多个行业共享认知和分摊成本，同样存在资金、能力和时间门槛。也就是说，留给行业SaaS产品的空白功能区域还很多。

第二，行业SaaS有更重要的历史使命，详见下文。

三、行业SaaS的出路：不断加长价值链

（手段：更多SaaS工具+人工服务+数据增值）

我们再换到行业SaaS公司的视角来观察和思考。

这里有一个“营收/GMV占比”的概念（有投资人称之为“货币化率”）：

营收/GMV占比 = SaaS公司的总营收 ÷ 行业GMV

举两个例子：

淘宝2020年，2465亿（佣金+广告）÷ 7万亿（淘宝总GMV） = 3.5%

有赞2022年，营收14.97亿元 ÷ 1014亿（有赞商城总GMV） = 1.5%

这个指标表面上只是一个占比，但背后隐藏着这家SaaS公司为行业提供价值链条的长度。

这不仅是电商领域的概念，每个行业都有GDP，每家SaaS公司都可以算算自己的价值链有多长？

在这个概念指引下，行业SaaS的发展路径也逐渐清晰起来：

第1层路径 – IT管理工具层面：用工具切入，不断加长价值链

通过服务领先的客户（未必是最大的企业），不断增长对行业的认知；捕捉客户的新老痛点，用IT工具+人工服务的方式帮客户企业解决问题。

我陪跑的企业大部分是行业里的SaaS团队。通过与这些创始人的长期探讨，我会发现他们有这些特点：

1. 对行业政策、行业发展趋势特别了解：这来自他们在行业里十数年的浸润，以及服务顶尖客户形成的认知。
2. 2他们特别善于捕捉客户的新需求，一旦发现就用小团队快速尝试；有市场突破也不急于求成，而是稳健地增加资源实现产品与市场的双螺旋上升。

你会发现这与大部分通用SaaS公司创始人的特质有所不同：做通用SaaS产品的创始人由于面对客户群体更多样、自身的团队规模也更大，不得不把主要精力放在战略和组织能力建设上；而行业SaaS创始人则把更多时间放在研究行业、研究客户上。

第2、3层路径 – 商业化方面：参与行业数字化改造，实现数据增值价值和网络价值。

这一点摊开讲内容很多，我以前聊过多次，这里就不再赘述。

我们主要探讨，如何找到数据增值和网络效应的机会？

这就要谈到今天的核心内容——

四、互联网“连接”思维

有一天，我闭上眼睛想：“互联网”最本质的特点是什么？

1980s在个人电脑上自己写程序、自己欣赏运行结果，感受到计算机“确定性”的冲击……

1990s在学生宿舍里连上局域网（LAN）的兴奋，原来计算机是可以交互的……

2000年用上互联网（Internet）突然看到整个世界……

互联网最本质的特点就是连接。

开始是MUD游戏里最简单的文字对话连接，后来是QQ和微信里的图片和文件，然后是滴滴、美团的基于LBS服务（可以理解为结构化的数据连接）……

仅仅连接就能产生价值吗？—— 是的，连上就行。

我们都听过一句话，“要想富，先修路”。认真想想，其实挺有不可思议的，修条路就能解决那么复杂的农村致富难题？

这是因为：一个村庄只要有公路可以连接，当地的特产就有了巨大的新市场空间，当地的人员也获得走出去寻找新工作岗位机会……

连接让资源分配在更大范围内重新优化，从而产生新需求和新机会。

进一步讲，连接的思维方式让我们SaaS产品不仅仅是提高生产效率的工具，而是改变生产关系的利器。（“改变生产关系”这句话来自一位特别有互联网思维的大神，在他与我彻夜长聊的过程中突然抛出来，特别震撼。）

我们看看SaaS带来的连接，它可以分为两种：

1. 企业内部的连接：内部使用的HRM、OA、ERP、VMS、CRM都在此列。
2. 企业之间的连接：开放式OA产品：钉钉/企业微信/飞书、SRM（供应商管理系统）……

OP（本地部署）软件时代，大部分产品都是用于企业内部连接的。而目前国内很多SaaS产品实现的连接特性与十年前的OP软件没有多少差别。只是把以前OP部署软件做的功能搬到云上，客户没有获得额外价值。

用互联网“连接”思维来理解每个领域/行业的SaaS产品，我们会看到更宏大图景。

举个例子，我们打开德国供应链SaaS公司SupplyOn的官网，首先看到对其SaaS产品的介绍。和大部分SaaS产品一样，是一个改善“流程运转”、提高管理效率的工具。

但下一个页面让人震撼了：

你购买的不仅是一个提高管理效率的SaaS工具，更是加入一个制造网络的门票。听汽车行业的朋友讲，给德系车厂提供零配件的中国企业，都必须使用SupplyOn。

这就是连接的力量。

打开纷享销客的官网，我们一样会看到“连接”：

“连接型CRM”这个理念反映的是：在中国仅有SFA理念（销售自动化）提高效率还不够，中国CRM必须适应中国企业的需要，创造新的业务价值。

核心团队有没有连接思维，决定了咱们经营的是一家互联网公司，还是一家软件公司。

这篇文章里的很多想法是我在与一位SaaS创始人长谈时碰撞出来的。他创立的公司也是国内顶尖的SaaS企业。在其所在的行业里，公司已经通过工具SaaS的多年积累，连接了大量客户、用户，以及多样化的各类主体。

这些连接有的作为结构化数据存储在云端，有的则存储在生态中各个角色的认知海洋里。这些有价值的连接让该SaaS公司有机会参与到整个行业的数字化大改造中，甚至诞生了由其主导改造整条价值链的可能。

不仅是这一家，其实在很多行业和领域里，都有SaaS团队在获得类似这样的机会。我所说的“工具价值——数据增长——平台价值”的概念，已经开始在中国落地。

顺便说一句，这是一个行业内各个角色的企业，以及行业SaaS公司共同的机会。

以下还是来自于我的亲身体感。

我只服务SaaS创业团队，但我服务的企业中有一半并不是纯SaaS公司。他们是行业里的头部企业（或称“链主”），只不过也在做SaaS产品。对他们来说，利用自身在生态里的核心地位，向上下游推广自有SaaS产品，实在有太多好处。目前公司是一条链上的“链主”，将来则有机会通过提供连接工具/能力，成为整张价值网络的“中心”。

当然，行业头部企业做SaaS也有自身的约束和挑战。

例如在下图中，链主A（某强势品牌方）对于自家上下游价值链的整合具有天然优势。

但对于横向扩张则受到其他链主的制约：其他链主不希望链主A对整个行业的价值网络拥有越来越多的主导权。链主A既希望继续当运动员，又想当裁判，同样需要一条间接战略（关于“间接战略”下文会有更多描述）。

这条间接战略的路径有可能同样是基于“连接”的。供应商之间、经销商之间都有很多连接点。更何况整个消费者群体也是连成一片的。

上图中的4个连接点，既是链主的机会，同样也可能是某家已经“数字化觉醒”的供应商、经销商或是某家行业SaaS公司的机会。

数字化时代已经扑面而来，未来几年中，我们会看到各个行业“链主”企业与SaaS公司的共创、竞争与协同，大家将共建数字化的新生态。

五、政治经济环境里的连接：更宏大的基础逻辑

下图也是施展老师在《中国史纲50讲》画的一张图：

当我们在纠结中国会不会掉入“中等收入陷阱”、“修昔底德陷阱”、“人口红利消失”等一串陷阱时，为何不先了解一下中国由古至今发展的底层逻辑？

施展老师后来出了本书叫《枢纽》讲的也是中国与世界的连接。

最近，我也在读另一本书《天才与狂徒》（The Men Who United the States）。【中文书名翻译得不好，看看英文书名有多牛x】。讲华盛顿在建国初期就设想挖通某条运河、讲华工参与的贯通美国东西两岸的大铁路……

连接的意义无处不在。

我们今天呢？

过去十年，移动互联网带来了一场消费者端的数字化大升级，中国消费者的衣食住行都受到巨大影响，从B到C的效率明显大幅度提升（想想10年前在北京打车有多难，而今天…）。

但供给侧B端到B端的数字化还远未到位，甚至从意识层面也只是刚刚开始。“连接”仍然是B端数字化的解题钥匙。

这也是中国SaaS的巨大机会。

同时，“拿着旧地图找不到新大陆。”

传统OP软件的路径是旧地图，美国的SaaS路径也只是他国的地图。

中国的SaaS从业者需要在中国的大政治经济环境中，用新思维寻找新路径。

六、如何获得ToB的“连接”思维？

那么连接思维如何获得？

通过常年陪跑几位有互联网思维的SaaS创始人，我做了以下几条总结：

1）介入客户业务，不满足提高客户企业的管理效率。相对提高管理和流程效率（大企业也需要），中国企业更需要业务上的帮助，例如：市场教育、获得订单、提升产品、提升服务。

2）创造/满足新需求。在既有IT工具领域的竞争，是残酷和激烈的。十年来，我见到高速成长的SaaS产品都在满足新需求。这个新，也许是全新领域（例如小鹅通的知识店铺），也许是在原有基础上的微创新（例如纷享销客的“连接型CRM”）。这些产品瞄准的是客户的既有困难，用的却是新思路、新能力，这类产品的诞生激发出了新需求。

在这样的新领域，SaaS公司不再是客户需求的追随者，而是引领者，甚至成为标准制定者。这对于做标准化产品的人来说，简直太幸福了。

此外，【组织方面】则需要重视创新氛围和创新精神，让产品和（产品/客户）运营团队有快速迭代试错的空间。

3）方向清晰，目标模糊。探索新世界的过程，只有方向，却很难有清楚的目标。创新者需要习惯这样摸黑前进的方式。

我们换个角度想，如果目标都特别清晰了，这个市场要么是被巨头占据，要么已经打成一片红海。所以我们应该感激不清晰的目标，不仅创始人如此，团队也应该理解这个过程中的巨大不确定性和曲折。

【组织方面】这个过程中，我们需要培养真正的高管；在这个前提下，以原则和方向指引，而非以僵化的业绩目标牵引他们。我甚至认为，高速变化中，KPI对高管是无意义的。难道销售VP应该为了完成当月业绩KPI，而同意销售代表签下一个需求明显不匹配的大客户吗？CEO身边的核心成员应该有长远的战略意识，知道什么时候应该牺牲自己的目标，服从公司的战略方向。

4）生态位：不与平台竞争，只做“补位”。喊着要与平台公司拼命的事，只是笑谈中过往的年少轻狂。

优秀的战略应该多想想如何帮平台补位，如何融入生态，如何做平台公司不愿意、不擅长做的事情。

5）发挥第一曲线的优势，才能进入第二曲线。我们要相信第一曲线的成功中，虽然有努力、有天赋，但主要是靠运气。因为同一个赛道中，别人也有天赋和努力；我们能胜出也许还多了点天时（Timing）和机遇。1%的事情经不起叠加，从概率上来说，两次不相关1%概率事件连续出现的几率只有万分之一。

我们需要让这两个曲线强相关，而以下这些并不在此列：同一个客户群、对同一个行业的认知、有经验的团队……真正强相关的只是产品和产品积累出的数据。

顺便说一句，上半年火的不行的AIGC，也只是这个过程中的用得上的诸多技术之一。对客户及行业数字化改造来说，有AI技术、有大小模型，远没有一个具体能用得上的应用场景重要。有了SaaS积累的数据，才有AI的应用场景。

SaaS商业逻辑远大于AI技术逻辑。

6）间接战略。即便最终战略已经很清晰了，也不应在有把握前实现前，暴露自己的最终目标。

7）等风来、借势。当我们的路径确定了，但大势风头未起，不要急于事功；而要有耐心等待。即便增长在放缓、营收在减少，只要我们能够通过精细化经营保持高人效和长期现金安全，都可以忍耐。这时强行把增速提上去，多半只是花了高代价获得一批低质量的客户而已。

什么叫“战略定力”？就是在前提假设没有变化时，行动中遇到再大的困难也固执地坚持。

汇总上面这几条，就是我在腾讯SaaS加速器上分享的一张总结图：

七、总结：当前，我们能做什么？

总结一下，中国的大环境要求我们SaaS创业者——用互联网的“业务连接”思维升级“管理提效”工具思维。

管理提效不是完全不需要，对很多大集团、大企业确实是刚需（但增速不可能太快），甚至也可能是我们打开中小企业的敲门砖（前提是新产品比原有方案，例如Excel，提效十倍）。

无论如何，这不是中国企业的主流需求。我更建议大家从客户的业务出发，用互联网的“连接”思维、创新地帮客户解决问题。

那么，在当前的形势下，我们能做什么？

还是围绕这个四象限分类来谈。

这里列一下我给大家的——《2023年SaaS企业基础工作清单》：

1. A/B轮之后的企业，尽快实现“长期现金流安全”、提高人效到45万以上（全员每人每年），实现“精细经营”；
2. A/B轮之前的企业，设法低成本地实现产品PMF。（在中国PMF比在美国更困难，这仍是商业不成熟带来的~~客户需求离散度偏高。我们的产品需要找到那种“热刀切黄油”的感觉。）
3. 通用工具SaaS主要有两条道路：面对中大客户的通用SaaS考虑走向行业化；少量SaaS产品则利用非常具体的场景走向商业化。估计只有非常少量的企业能够走通第3条路：PLG。
4. 行业SaaS：基于行业优势，不断加长价值链，提升营收占行业GMV/GDP的比例。这里有两种形式：增加工具价值、提供增值价值（包括一些人工专业服务）。
5. 坚持标准产品交付。高客单价产品需通过提高人效（≥45万/年）来构建交付生态体系。只有SaaS公司的人效高了，才有生态伙伴（人效20~30万/人年）放心陪我们玩。
6. 无论是通用SaaS，还是行业SaaS，用“连接”重新思考自己的产品价值和未来方向。
7. 最后，还是那句话，CEO请多读书、多思考、少折腾。

今天这9000多字，总结起来就是3句话：

1. 通用SaaS横切多行业头肩部客户；
2. 行业SaaS深挖自己的行业，想方设法加长自身的价值链；
3. 用互联网的“业务连接”思维升级“管理提效”工具思维。

欢迎大家一起来探讨中国SaaS走向未来的路径。