在商业产品的设计流程中，如何对产品进行第一步的战略分析？不少同学不知道方法，这篇文章为我们解决了这个问题。从3个问题着手，每个问题分别拆开，告诉大家应该怎么做才对。

上次谈到了一个商业产品的全流程，及产品经理在其中的职责与工作内容。《在商业产品全流程中，产品经理不同阶段的位置》

这次谈谈全流程的第一环，战略分析。

标绿的是战略分析的主要内容

狭义的战略分析最终的输出产物是企业愿景、企业使命与一系列业务布局规划的原则。

集中回答三个问题：

1. 我们到哪儿去？
2. 我们怎么去？
3. 我们不该做什么？

至于我们该做什么，那是下一步业务布局规划中要考虑的事情。

我们集中谈谈这些问题：

一、我们到哪儿去（选择市场与选择行业）

市场与行业是不同的，

市场是一系列需求相同的客户集合体，他们之间可以交流，能对这个行业的供给方案形成类似的认识。

行业是一系列目标相同的产品/服务集合体，他们之间的形态可能千差万别，但都是为了解决一个或者多个市场中存在的类似问题。即，一个市场并不只有一个行业在供给，一个行业也并不一定只供给一个市场。

举个例子：

旅行拍摄，这里面包含了一系列需求和客户，由此构成市场；

是通过手机自拍、运动相机、单反、无人机，乃至雇人跟踪进行抓拍，形成了不同的产品/服务集合体，这就是行业。

有些行业原本解决的并不是旅行拍摄这一类的需求，比如手机行业、无人机行业。

但该行业的玩家通过市场分析找到可以通过本行业的产品解决其他的市场需求，就可以快速进行业务转换，抓住市场需求，并最终形成细分行业的龙头。

以上只是个例子，真正做战略分析时，宏观市场、微观市场、各个细分市场，总之市场千千万，我们该怎么选？

这个环节的方法论也是最多的：

比如，从宏观市场分析入手的PEST模型：

PEST模型，主要是应用在宏观市场选择中进行情报收集与分析的工具

从自身与市场匹配角度出发的安索夫矩阵：

安索夫矩阵，主要应用于洞察情报时进行核心假设时的参考工具

从竞争角度入手分析的SWOT分析模型：

SWOT分析，主要应用于收集情报时进行行业分析的辅助手段

从行业入手分析的波特五力分析模型：

还有其他比如完全竞争与不完全竞争市场、麦肯锡GE矩阵等等。

GE矩阵

刚刚接触战略分析的人，乃至这一行业中的老手（是的，战略分析本身也是个行业），往往有人沉迷于各种理论模型之中不可自拔。

但世间万物万变不离其宗，所谓选择市场这件事，只取决于核心两点：

1. 市场好不好
2. 切入什么行业做

关于第一点，评价市场好不好的因素有很多，但这种分析往往是通用的，普世的，比如宏观环境好不好（PESTEL），市场够不够大（市场空间分析），市场未来发展如何（市场趋势分析），好不好赚钱（客户格局与竞争强度分析）等等。

关于第二点，这跟公司本身的优势与特点相关。

• 如果技术能力强，创新成果转化能力好，那么就针对市场中迫切希望的技术革新需求开发产品/服务，直接获利；
• 如果营销能力强，那么就打造一系列营销产品（比如广告、引流品、客情关系品等），用来引出自己的产品/服务，间接获利；
• 如果产品能力强，那么就直面市场中对应行业的产品，打磨用户体验（to c）/实现采购需求（to b），直接获利。

另外，单单只做分析是不够的，必须下场真刀真枪摸一把，即假设与验证。

当市场找准，行业找准后，关于行业手段是否能解决市场需求，以及市场是否愿意买单，这两个点，需要进行验证，并在验证过程中不断发现问题，提出解决该问题的假设，优化自己的行业方案，并再次投入验证。

如此往复几遍，确定打磨过的行业方案是可以解决市场需求，并且市场愿意买单后，市场和行业的选择才算结束。

二、我们怎么去（确定关键路径）

这个环节就会越来越贴近自身企业特点进行分析。

上述关于市场选择这件事上，更多的是看市场，直到要确定行业时，才会涉及到结合自身优势分析。

但确定关键路径，需要更多地看自己。

这其中涉及到：

1. 怎么快速、低成本地发展业务
2. 怎么才能在行业中取得胜利
3. 怎么才能持续领先

这都是需要对自己进行分析，确定要如何提升自己的时间安排，并形成关键路径。

在看自己的过程中，可以按照如下方式进行分析：

1. 局部因素，可以通过在局部进行资源堆砌，实现局部行业优势。比如客户关系、服务质量。
2. 关键因素，在市场中属于决定性因素，做不到就没法参与，或者做到了别人就没法参与。比如关键的技术突破，市场中关键客户的客情关系，必备的准入资格等等。
3. 积累因素，需要长时间不断积累沉淀。比如口碑、团队能力、经验等。
4. 边际因素，必须具备规模才能占据优势。比如生产成本等。
5. 成本因素，必须投入足够资金才能占据优势。比如门店、厂房、机械、数据中心等。

确定自己要通过努力提升某方面因素，也就是行业切入点。

通过行业切入点，确定后续一步一步的业务发展安排，从而形成关键路径。

这里的关键路径是由三部分组成的：步骤，里程碑，和阶段性产物。

三、我们不该做什么（确定关键动作）

在形成关键路径之后，需要确定关键动作。其实确定关键动作的意思，并不是说我们就只能做这些事，而是要立下一个企业做事原则，即与这些关键动作无关的事不要做，也就是我们不该做什么。

这里的主要思考包括：

1. 关键竞对是谁，他们做了啥？我们要不要跟进？
2. 该业务的强力杠杆是什么？
3. 赢取生理的核心资源是什么？
4. 持续领先的核心能力是什么？

关于关键竞对，在我们确定了主要的方向后，基本可以算是确定了业务方向，此时也基本可以看到与我们同向奔跑的其他企业。理解这些竞争对手如何看待市场和行业，以及他们未来的关键路径是很重要的。因为现实中，往往现阶段业态非常相近的两家企业，可能愿景和使命是截然不同的，这并不能成为关键竞对，只能算作是阶段性对手。

其次，关于强力杠杆，任何新业务的成长都不可能是线性的，而是指数级的。这就意味着新业务的成长的加速度是需要被撬动的。而撬动业务增长加速度的杠杆，是随着不同业态而截然不同的。总结起来，大体上是分为业务/技术创新驱动的杠杆，品牌宣发驱动的营销类杠杆，精细化运营驱动的运营类杠杆。比如拼多多的成功，就是利用了营销类杠杆一飞冲天的。

再次，关于核心资源，即要实现这种新业务的快速成长，哪种资源是必不可少的。当然，实际上任何一种资源的短缺都会影响业务，但这种影响也分为暂时性的和决定性的。比如新业务极度需要创意的持续产出，那么人力资源就是决定性的。再比如新业务需要快速规模化，而这种业态往往在各处都需要各种资质支持，那么关系资源就是决定性的。

最后，关于核心能力，有的业态复杂且对协作要求高，而且人力规模大，那想实现关键目标的话流程管理能力就是最核心的。而有的业态则依靠产品，以口口相传的方式传播，所谓酒香不怕巷子深，那么产品能力就是最核心的。这些都需要根据业态的不同进行细致的分析。

以上这些核心思考点，需要结合业态进行综合考虑，想明白自己要做的业务是怎样的。

而真正的【关键动作】的内容，则是要在思考以上之后，得出一个结论，就是我们打法。

打法简单来说分为几类（但并不绝对只有这几类）：

资源堆积型突破、重点攻关型突破、积累型突破、规模型突破、投资型突破等。

而这个打法的具体描述，一般遵循如下的结构进行表述：

1. 开展方式（投入什么，服务谁，做什么，得到什么）
2. 定位（产品能力、服务能力、营销能力、客户关系）
3. 盈利模式（这个市面上说的很多，不再赘述）
4. 核心挑战（决定该业务成败的市场变量）

以上这套就是完整的战略分析思路，后续我会逐个模块进行拆解说明。