本篇文章探讨了企业进行数字化转型时所面临的重点、难点与痛点，聚焦企业的销售模式，解析了不同销售模式下企业如何进行精准管理，从而赋能数字化销售。推荐对企业管理及数字化运营感兴趣的同学阅读。

一、企业数字化转型三点式

当企业的客户由销售团队进行转化时，我们对销售的数字化赋能是通过CRM系统实现的。该领域的建设可用三点式来描述：重点，难点，痛点。

重点：客户和销售领域是企业数字化转型的桥头堡，企业必须通过数字化工具赋能给销售体系，从而在行业中获取有竞争力的营销状态：更低的获客成本，更高的转化率，可持续获取的客户价值，可接受的客户满意度，高绩效和效力的销售团队等。

5年前，会有人质疑CRM系统建设的必要性，今天CRM系统的必要性已毋庸置疑，企业在营销领域的竞争更加精细化和多维度。我们也可以反问自己：当您的客户，您的竞争对手，供应商，渠道伙伴，特别是竞争对手的销售与客户打交道的方式，都已经数字化了! CRM系统是否必须建设？

以航空公司业务为例，数字化时代前，可以发现/触达的客户从订票开始，而今从浏览热点城市的旅欧攻略甚至更早就开始了。试想你的同行可以转化，触达的客户从他/她的旅游灵感就开始了，而你订票后才开始客户路程………

除了大部分快消行业外，客户的转化多由销售团队完成，对其赋能就是一定是数字化的重点。为什么销售数字化同时是痛点和难点呢？小珠觉得并非是企业曾经的决心和投入不足，而是聚焦失败。

二、聚焦失败的数字化建设

痛点和难点源于销售数字化特别容易聚焦失败，企业的CEO是数字化建设的第一驱动人，掌舵数字化这条船的正确方向，还要确保核心职能领导者认知正确，才能共同划船，不落水或者不假装发力。

当企业家航行时，举目远望，各种信息，在数字化技术和风潮带动下一浪一浪涌来。这些浪潮在不断刷新管理者的认知，总体来说，大方向前进的，但这也使得科学路径选择困难，方向失焦：

1. 技术创新浪：AI技术使得很多场景被智能赋能，AIGC的爆火使得相关信息爆炸，但您的企业适合全面智慧销售吗？还是部分场景在一定数字化积累成熟时可提升下呢？目前大模型技术赋能最多的是文字处理，内容提炼类工作职能，需要客观判断销售相关场景和的成熟度。我们积极拥抱大模型，先从合理夯实系统数据积累开始。

2. 成功路径浪：阿里高峰时学阿里铁军模式，华为高光时学习华为LTC（线索到现金的销售流程体系），贵企业的业务模式，销售类型是否和这些企业相同呢？

3. 厂商定位浪: 国内销售体系的数字化转型还在爬坡阶段，很多智慧还未成熟的进行积累和分类，如销售自动化这个范畴已经问世多年，有非常科学的内涵和落地方法，业界认知却仍然差强人意。各种数字化厂商基于自身产品的定位和局限，倾向针对产品的适用性宣传和发声，无可厚非。

如：做触达和微信CRM企业会告诉你社交时代CRM应该以集成客户交互功能为主，其实这尚不是企业大客户销售的赋能重点；擅长商机管理的厂商会告诉你业务漏斗的必要和重要性，但如果你的销售过程不长，销售节点不明显，产品标准化无缺货和库存成本呢？由增长和数据产品拓展来的厂商会不断强化增长，客户CDP，和销售数据的重要性，可如果你的基本业务过程还在线下呢？

当你打开百度，或搜索各种CRM建设的内容，各种导向，某一个领域为主的产品宣导，使得管理者选择困难，甚至容易进入误区。

4. 务实油腻浪：本文不再赘述CRM系统建设重要性，CRM长期无法见效下，茅台和直接客户关系资源就变得更加务实。夹着各种销售技巧派入门浅快餐，容易传播使得科学建设更显高进入壁垒，快餐要吃，CRM建设却不能像做快餐。

5. 卷起来却无效的痛：一股浪潮，一股浪潮洗刷下，如漫画中船上的场景，逐个登岛来建设企业销售数字化也使得各个主要职能卖力的配合-“假装划船“，除了不断上线的功能和系统，无法阐述系统带来的业务价值，数字化团队呈现加班加点“卷起来的低效状“，销售团队骂娘状保持上头压下来的系统的使用频率要求，谁也不想承担数字化系统建设无效的罪责。

企业要深入了解自己业务的销售模式，以及该模式下客户，销售和人员和销售过程的特点才能聚焦正确，选择正确的数字化工具和组合，采用科学的规划方法，避免逐个登岛。

三、分清销售模式是前提

CRM伴随着B2B业务的销售自动化主题进入中国时。我们看到的是大型客户企业级需求下的商机管理，销售漏斗，业务预测，大客户洞察等大部头。数字化工具这时需聚焦在专家式销售的赋能和管理。

近20年来，国人的生活水平大幅提升，汽车，房产行业发展迅速，满足住行需求后。同样作为家庭形态下消费的教育，金融理财，保险产业更是蓬勃发展，这些均属于大C行业。因为购买有一定的选择和决策壁垒，虽非企业级规模，但消费单均金额可观，需要销售1V1的引导，转化和服务，而且销售和客户直接沟通，咨询，服务节点特别密集。这些行业就衍生出人力密集的销售职能。

大C企业对销售的转化效率，人均销售额和客户推荐率（转介绍/售后裂变）都有一定的要求，需要通过数字手段提升。同时销售众多，人员流动性高，和客户的服务和交互节点密集。更需要系统助力完成团队管理和日常作业。从购买决策和推荐决策心理讲，客户对销售个人的认可（销售踏实，懂（房/车/英语学习）不忽悠，靠谱，态度好）因素在决策原因中有一定占比。

熟悉互联网行业的朋友一定听过一个词“阿里铁军”，在互联网平台生态下，很多小型企业甚至个体户，使用互联网平台进行获客，传播，营销，运营。大家比较容易理解形态是：58同城给中介个人或者门店提供房源，车源发布服务；美团连接餐饮企业和食客；滴滴让众多司机运营，某SAAS软件希望知识经济下个人讲师长期使用它的平台讲课，教学，运营学员等……。

互联网平台希望这些小型企业（B2b)能够长期稳定地在其平台上购买会员，续费，购买增值服务，活跃地展开业务。这也需要密集的销售团队来进行，“铁军模式”是一种文化，其背后更是一种销售模式的成功。

即这三种模式的销售：服务大型企业客户的B2B销售团队；平台转化小型甚至个体户企业的B2b的销售；大额消费家庭式客户的大C行业销售，比如房产，汽车，保险，金融，教育培训等。

三种模式映射到销售及其团队的特点可以归为两大类：企业客户的专家式销售VS.密集人力的铁军式销售。

四、“两大”销售模式的解析

我们通常可从如下几个方面分析对比两种模式：

• 客户主体
• 产品和服务
• 销售过程周期
• 购买决策类型
• 客户交互特点
• 销售协同模式
• 缺货/库存成本
• 销售人员生命周期

1. 客户主体

（1）大型B2B业务

模式特点：客户是大型企业，有生产经营和业务发展的需求，解决业务痛点需购买生产资料，人力服务，系统及信息，硬件设备等。这些客户主体为企业形态，甚至呈现集团，母子公司，分公司形态。一个具体的企业内部或者一个具体的项目中客户的相干人不仅仅是董事长，总经理，还有技术负责人，采购负责人等，这些人都会影响客户的决策，也都是“关系”维护的具体对象。维护这些客户的销售大多不是一个人，可能是一个团队。

管理难点：

1）如何形成具体销售领地分工。单一公司和主子公司，集团公司的归属权限划分，单一项目和多个项目的归属，单一项目和公司整体的归属；团队协同深度及分工/分账体系的设计。再加上行业/产品/地域维度。如某大型制造业500强矩阵复合型结构，同时多次抽离出重点行业大型客户业务进行垂直管理的大型组织变革，作为主体矩阵结构的补充

2）客户信息管理复杂，客户主体信息，和其他企业的关系信息，单一项目的核心信息，哪些信息应该沉淀在客户身上，哪些应该在具体项目上，应该用什么样的标准收集，处理和使用这些信息，哪些信息是必要的，哪些是非必要的，哪些信息的准确性高，直接影响决策，哪些信息仅供参考。不处理好这些问题，不对客户信息管理要求分层次，胡子眉毛都要，要了也不用，系统不仅不能赋能，反而成为业务的负担！

数字化建设难点和错误：如客户主数据的结构，客户和集团客户的管理关系设计，联系人对象和客户的关系，商机和客户关联关系，客户详情页面的设计，客户的销售归属（跟进权限，查看权限，协同权限，绩效相关权限）等复杂权限设置。客户或项目信息的继承和分享，聚合设计等。

聚焦提示：当企业对大客户业务特点有复杂的要求时，必须选择系统对象权限设计，表单设计能力强大的工具或者架构权限到字段级别的自研系统，能够实现这些要求，而不可对客户主体对象的结构，权限做轻量化处理，或者选择轻量级别CRM产品。特别是某个字段产生大流程分支时。

（2）大C的客户主体

模式特点：汽车，房产，教育，金融保险行业客户主体特点是客户家庭结构，而家庭成员呈现为不同角色，这与快消品行业不同，一定程度（社交裂变是带了另一单业务）上一单业务不需要做复杂多客户主体的连接。

我们举一个教育行业的例子，妈妈免费注册了某英语学习平台app,而销售沟通时，妈妈留了爸爸的微信，销售和爸爸介绍课程，价格，咨询孩子学习规划等，当爸爸购买后，孩子使用自己的手机ID上课。在这个过程，客户是一个家庭而呈现出：注册人（线索）：妈妈，决策人/购买人（商机）爸爸，使用人：孩子。看房的家庭也容易出现多个客户ID，可能不同的销售在跟进和接触，但实际需要合一。

管理的难点和数字化重点：

1）当家庭客户的身份不可合一时，如何判定销售归属？何时可以将不同的客户主体进行合并管理？有时候，客户多角色的身份合并要到售后方可进行，比如房主身份证获取增加房主信息，才发现该客户的女主人最早实际由房产公司自己获取，而不是被某中介带来售楼处的男主人。这会影响高额佣金的核算准确性和核验流程等。该管理规则，判客规则对客户归属，营销佣金管理都有结构性的影响。

2）当客户处于初级线索阶段时，客户主体，商机建立时机和前后关系如何处理等？3）因客户家庭形态，要设计一个家庭多角色的主体结构，客户转化时以个人交互为主，相对感性，需要个人社交渠道的联络沟通，比如微信等，这种情况下，保存下客户的社交账号非常重要，客户数据资产一定不可缺失客户微信等。同时是否获取客户微信信息也可作为销售工作开展阶段结果的重要核验标准。

（3）小b类似

对于小b业务，兼有一定B2B和大C的特点，特别是趋同于大C，需要重视个人社交沟通渠道。

聚焦提示：这种意义上，选择CRM需要重视和微信等社交工具的打通能力，起码客户核心信息要留有微信等相关字段和管理规则等。特别微信生态数据打通及开发程度有限的情况下。

单单一个客户主体的理解就不仅仅是客户主体是大企业，小企业或者个人这么简单，有丰富的内涵和外延，分清销售模式，可以实现从业务特点到管理难点，到数字化建设重点的打通。

我们剖析了客户主体在不同销售模式下的差异，我们接下来看看销售周期维度分清模式

2. 销售周期

（1）大型B2B销售周期

模式特点：企业客户及大型项目型或者框架协议业务下，销售周期很长。“3年不成单，成单吃三年“，”几个大客户养活了一个企业“，都是对这些业务的过程典型描述。因为成交周期长，每个机会的前期投入长，企业需要持续从一个客户的合作中摊薄其前期投入，而且要在项目进展中有所选择，不是所有机会都要眉毛胡子一起抓的跟进，又有所为，有所不为。

同时一般有缺货和库存成本（产品和服务可能要定制而非标准产品）使得业务预测比较重要。以靠谱的销售商机为起点，企业其他部门和资源都要运动起来，投入进来，不仅仅是我们看的的表面做方案，客户拜访，商务活动的费用投入。

管理难点：

1）既然3年才见分晓，我们如何在过程中管理和干预销售行为，调整策略。决策跟进与否？对于个人销售，如何中间干预和管理这个过程？不能3年后“揭锅盖“再见分晓吧。建立合理的基于商机和客户信息书的定期盘点和预测机制特别重要。

2）如何建立合适方法，流程，模型决策影响业务的跟进？

3）企业视角如何面对不同的客户商机，对客户，方案，销售资源进行整合和动态调配。

4）复杂项目多销售不同程度的参与，协同，分工。

数字化建设重点：就我们提到的商机的管理，合理设置商机阶段，使得阶段的划分，统计便于各层级的销售业务预测和决策。对销售工作形成和商机阶段匹配的支持和赋能工具，协助销售高效将业务推进到商机下一个阶段，同时还要记录重要的客户和过程信息；

当一个客户身上多种业务，不是所有类型都适用完整的商机过程管理，合理简化，变形商机，在客户角度形成统一视图也非常关键。如何科学使用业务漏斗，我们的业务预测，业务赢率分析，个人策略调整和公司销售团队策略调整得到明确的数据支撑。

目前这个领域仍然是CRM建设重灾区：

1）机械设置商机阶段

2）不分业务类型套一套商机模型，不做变形

3）为了漏斗而漏斗，和实际业务运营需要的数据脱节

4）机械赢率模型，数据不具备模型条件机械使用模型分析。没有对预测模型的运营培育过程。要不过度重视，一看不成熟又弃之不理。

焦点提示：企业需要选择商机阶段设计灵活开放（不能把阶段写死），商机咨询能力强的供应商和产品。同时对于业务预测模型，销售漏斗模型及其分析能力强大的产品。同时客户对应多个商机，商机序列设计的系统能力也是必须的（客户身上关联多种商机类型A类型有5个阶段，B类有6个阶段，每个类型多个商机）

（2）大C/小b的销售周期

模式特点：

1）房，车，金融，保险类业务从接触客户到成单，没有3年成单这么夸张，也需要一定的决策和考虑，中等周期。也有明显的节点和推进标志。比如教育行业是否听了试听课。房行业是否来过售楼处看楼盘等等，这些关键节点非常关键。

2）对于大部分大C业务，购买后，还有2个过程跟进，希望客户尽快兑现才能持续续费（教育，保险）所以团队会把第一次销售过程和再次销售过程分开管理。这类业务的推荐性和营销裂变效果强，如何使得客户传播我们的产品也是考虑的重点-“转介绍”链路。

管理难点：客户周期有的很短，有的很长，同时还承载新购，续费，选介绍3件事情，如何确保客户不烦躁，这三件事不乱，分工不乱（几种销售管理）；不同职能销售管理时，如何交接客户信息，确保信息留存和客户体验丝滑；同时这三件事过程都有一定的阶段性，但又不同于B2B业务，阶段不明确，企业需要管理到什么程度？都是管理的难点和痛点。

数字化建设方向：

1）合理设置变形的商机：简化阶段商机（新购）；简单描述商机（续费）；字段标签级别商机（转介绍）；这是老生常谈又基本都被用错的领域！

2）协同分工和客户信息共享机制。哪些信息落在客户身上，哪些落在不同商机上，哪些给前端（新购）销售看，哪些给后端客户等的设计和实现。

焦点提示：企业需要选择商机阶段设计灵活开放（不能把阶段写死），商机咨询能力强的供应商和产品。客户及商机展示视图强大的产品和CRM咨询服务。商机设置颗粒度灵活，（即可生成中规中矩的商机，也可简化为几个字段描述，也可简化为一个标签，比如某教育行业转介绍业务重要，但是没明确阶段，就在客户身上关联一个“转介绍”标签便于管理统计。）

3. 销售人员生命周期

（1）大型B2B销售人员生命周期

模式特点：这里销售人员的职业生涯有点像老中医，或者叫咨询式/专家式销售。这类人员专业聚焦在某一领域（产品/行业/区域交叉形成的领地），成长需要时间，人员不多。不会动辄几千人（巨头企业除外），覆盖领地广。入门门槛高，专业要求高，成长需要时间，需要其对市场态势，产品专业，方案能力，工作素养有一定要求。相对稳定，流动性不高，薪酬结构底薪相对高。理想中的销售具备踏实的专家能力和形象能够使得客户信服，企业对这类人群的管理也是高密度的管理模式（比如天天打卡，早会，晚会）赋能不可过于细致和死板。

管理难点：

1）销售人员自己在领地的积累，往往形成企业-销售-客户的博弈，在一定程度，销售和客户的关系绑架了企业和客户的关系；销售个人的人性的缺陷，往往考虑短期绩效牺牲了企业的长期客户管理策略（比如商务条款的放松，客户资源被带走）。

2）因周期长，每一单个性化强，加之销售风格的不同，使得过程管理失效，要么不能赋能销售，为了填数而填数，或者假赋能，假管控（不确保核心资源不流失，还增加很多工作量），大家可以想象2个画面：销售抱怨，市场部的美女们就会开会花钱，一个有效的客户也搞不来；每天花1个小时填CRM，填完了，也没见这些数据有啥用，而且填的都是废话，核心都在我自己的小本本上呢！

数字化建设方向：

1）对于客户数据的填写要求要进行分类，不要什么都要，可以参考-重点客户-重点项目的某个阶段只要3个数据这种思维。收集数据反问自己是否真是必须要的数据，这个背后是对客户基本分层的实现。

2）不要过多的做协同类功能-日报，日经营，更多关注客户数据的洞察体系ABM（Account based marketing)给予销售真正的赋能。

3）市场线索和销售自录线索的合一及查重，以及销售读市场线索的评估功能等都是建设的方向。4）核心客户的联系人管理也是建设的重点，特别是商机深入到一定程度后对联系人微信数据资产的收集和管理不要遗漏。（即使没有打通企业微信）。

焦点提示：专家型销售的管理重点，不要管的太密（无论客户信息要求，管理节点，汇报和协同），抓重点即可，大数据功能支撑的ABM替代销售个人对市场数据收集的困难也是赋能的好的方向（AMB聚焦在市场大数据的收集和客户洞察，“一部分替代”了和辅助了专家销售做行业报告的工作，也可以通过订阅和打分，不断优化洞察模型）。

（2）大C/小b的销售人员生命周期

模式特点：这类销售整体往往呈现人员密集，数量多。门槛相对低，流动性高，管理动作相对密集。企业可以接受的成长周期短，考核激励周期短（每周/月调整销售职级和目标），薪酬结构中底薪低，提成比例高。有时候销售和交付职能合一（比如牙科医生，比如游泳教练）

管理难点：

1）销售人员流动性强，门槛低，但是这类客户有需求专业性强的销售人设：比如很多家长购买在线英语课程需要咨询的是如何学好英语，孩子几岁学，如何学？这是核心痛点和下单前要解决的问题，而非仅仅价格和福利等。如何在低门槛的密集销售短期培训中使得销售快速具备这个形象和基本咨询能力？

2）在交付和再销售集一身任务情况下，游泳专业教练如何快速具备销售能力？这个行业有对客服务和沟通密集的特点，但是单均价格又不如2B高，这才导致的人员密集，企业不可能容忍高的培训成本和长的销售成长周期，这一切，数字化产品都给出了解决方案。

3）某些大C业务的销售周期不短，但销售流失率高，我们的薪酬结构往往由几部分组成：底薪+过程作业量+订单激励+绩效激励等

单独强调的销售私域：我们无法想象要购买800万房产反复纠结的客户没有销售的微信？我们一定熟悉加英语机构课程老师问一下学习问题。如何规范销售和客户用微信沟通，用电话沟通，用IM沟通，保护客户的微信信息，留存在微信聊天里留存重要的客户信息？一方面多沟通触达的集成和赋能，一方面私域沟通的赋能和管理。同时，客户可以在IM，微信，APP，电话多渠道沟通，如何集成沟通信息，方便销售和企业集中管理，高效使用？

（如：客户其实刚在IM上问了客服一个促销价格问题，然后，销售微信告诉客户高于这个通用折扣，客户是否会愤怒，多渠道沟通的信息必须高效集成给销售非常重要！）

数字化建设方向：

1）密集的话术，自动或者半自动（直接根据常见触达给客户，或者经过销售传递给客户）

2）密集的管理动作实现，日报，周报，月报在线化

3）密集销售目标激励：（俗称：打鸡血在线化）距离月度绩效还差多少，团队多维度PK，目标及现状的可视化

4）销售多个任务的作业赋能：作业围场：今天多少客户要打电话了，多少要发什么材料了，多少要推优惠券了。

5）SCRM：客户微信资产非常重要需要作为企业客户信息资产的重要部分；如何规范销售和客户的沟通，当销售还不专业时，客户说了什么反映出什么需要SCRM进行管理和洞察。

6）销售激励无法仅仅用结果量。过程量的合理记录和合规监控都是建设的重点，同时能够实现灵活的设置薪酬，绩效目标，过程标准等。（售楼处销售实习生在职平均6个月，第5个月开始他很多动作，可能要2个月后见分晓，激励他往往还要根据工作量，有效外呼，接待量等。）

焦点提示：密集销售的管理重点， 与其和客户密集服务节点匹配的密集细致的赋能节点（sop, 销售工具）；管理节点（日经营）；绩效外化及结构设置统计（周及月度设置目标，薪酬结构，时时展示销售过程和结果量）。我们要选择协同能力强，OA相关功能交叉明显的CRM系统，另外，触达工具的集成（销售手机，企业微信，SCRM的逐步建立）等。

上面我们仅仅剖析了销售模式本身的3个方面，从模式特点，管理重点难点到数字化建设方向，给您一个清晰的认识，我们其实应该有12个维度的清晰剖析过程，完成对自己销售过程的定位，才能聚焦正确方向的CRM建设。而“企业客户的专家式销售“和“密集人力的铁军式销售是在这12个维度差别后形成的2大类别。

五、模式到数字化销售赋能聚焦

上面赘述了从模式特点到数字化方向的过程，小珠总结了下图：

1. 对2大类销售模式核心特点进行分析归类

2. 不同模式的痛点和营销思路

3. 这些思路涉及的CRM功能体系（大类/模块/saas分类）

以上6张图清晰而简要的展示了两大类销售模式企业客户的专家式销售和密集人力的铁军式销售下，模式特点，管理要求，数字化建设方向，功能体系，企业聚焦正确方向，必须依托对自己销售过程的科学理解，进行模式分析，管理策略调整和数字化建设，再对标正确的业界产品方案或者自建产品规划才谈得上对销售团队的数字化赋能！

否则，您需要逐个登岛，让团队丧失对销售数字化的信心，更重要的是错失企业销售数字化转型窗口期！