本文探讨了SaaS公司如何应对数字化转型的挑战，并提出了创新的解决方案。同时，文章也关注了SaaS公司内部管理的变革，尤其是成本控制和客户成功团队的重要性。在未来，SaaS公司将需要更加精细化的经营，提高财务和客户ROI，以实现可持续发展。

2023年收官，SaaS圈达成年初预期业绩的公司不多。国际政治经济形势、国内客户行业的境遇，以及资本市场的后撤，都让年初解禁时欢欣雀跃的我们如遭棒喝。

在佛家，棒喝与顿悟相关。这一年我们有哪些顿悟？2024年该有哪些举措？让我们一起做做年终盘点。

一、中国数字化将走向何方？

2023年，我们仍然在聊“数字化”。SaaS公司坚守在数字化战场上，当然是因为SaaS必然是行业数字化、产业互联网改造的基础组件。

我们无法想象在一个行业里，成千上万的企业都各用各的OP（私有部署）软件，只靠API接口就能让数据通畅流动的场景 —— 数据不能得到充分使用，下一个（AI）时代就不会到来。

在我之前的多篇文章里，大家可以看到各个行业的SaaS公司已经先跑一步或两步，介入到各个行业的数字化改造中：有的切供应链、有的切金融和交易、有的提供数据或内容、有的提供设计服务……

而通用工具型SaaS，则由于行业场景没有那么具体，所以得多走一步：先走向行业化。因此路径会更长，财务闭环需要的时间也更多，当然市场空间也更广阔。

2023年很多SaaS公司将希望放在AI上。毕竟2022年底爆火的chatGPT让人看到了下一个时代的曙光。

明道云创始人任向晖最近写的一篇关于AI应用的文章，我很是认同，并在公号文下回复到：chatGPT来的时候，人类感觉很惊艳，不过是因为养了个孩子12个月没说过话，突然说话了，当爹妈的就喜欢得不得了。但实际上离这孩子能独自出门打酱油，还早着呢！

9月份参加了Salesforce的Dreamforce大会后，我看到的情况就是如此——AIGC如此惊艳，但尚缺乏独立执掌决策的能力和场景。

12个月后的今天，Copilot还仅仅是Copilot（辅助人做决策的副驾驶员）。

总的说来，绝大部分人，包括大部分投资人都知道数字化是下一个现代化的必由之路，而SaaS则是数字化必选工具。

但终点清楚，路径还不明晰——国内各个行业的数字化，将由国央企甚至政府主导？还是由供应链的链主驱动？SaaS公司作为更有竞争优势的力量和关键数据的拥有者，有没有可能成为引领者或是占有一席之地？

在我眼里，中国成千上万的行业及细分行业中，以上三种路径皆有可能。

对于我们这些SaaS创业团队来说，最重要的是“创新地帮中国企业解决问题”。这也是我那本新书《SaaS创业路线图2.0》的核心观点。

上个月拜访一家MES SaaS公司，他们在疫情期间发现那些制造管理水平只有30分的公司（当然就用不上来自西门子的MES系统），却在市场上反应最快，能迅速从生产服装转为生产口罩。

难道我们不是一直在讲——“能够生存下来的，不是最强大的物种，而是最能适应环境的物种吗？”

那我们SaaS公司又何必要求“客户”都学会“高级管理”，然后才能“配得上”我们提供的SaaS工具？

还是那句话，SaaS产品应该帮中国企业解决问题，而且最好是“创新地解决问题”—— 这才是我们存在的唯一价值。

二、SaaS公司的变革：正确的方向、过头的措施

再说说具体举措。

输血停止后，SaaS公司必须自己造血。

咱们圈里各个企业意识到这个问题各有先后。早的在2021年初就发觉投资人风向在变，晚的可能2023年中才痛下决心。

这当然与最后一笔投资款的到账时间有关。2022年还拿到投资款的公司是幸运的，他们的转型相对从容。但也有冒进的，损失的资金令人惋惜。

一个领域里，几千家公司突然都终止烧钱模式、开始注意控制成本。这在我眼里还真是一番翻天覆地的变化。

多位CEO告诉我，严格的成本控制之前，真不知道自己的公司里有这么多不该花的钱。我说，成本控制是个需要长期培养的组织能力。

我那本新书里说了很多“精细经营”的措施和方法。在以往的公号文里，我也分析过，在紧缩阶段，最合适的内部投资优先级是：服务>市场>销售>研发。

我知道SaaS公司中，产品最重要。但前提是不下牌桌。如果有余力当然可以继续在产研上加大投入，否则还是谨慎为好。

这里也有一个常见、却过头的做法：我最近观察到很多公司都在把客户成功改为销售业绩驱动的团队。

这里要多做一些财务上的ROI（投入产出比）分析。

A、如果我们的产品需要CSM（客户成功经理）做好启动、时常解决使用中的问题，并主动结合客户业务提供建议，那真正的CSM显然是不可或缺的。

B、如果由于产品的特点，其使用好坏与CSM的服务关系不大，或者这是一个消耗型产品且客户消耗多少主要看客情，那也许可以考虑只让CSM在Top moment（关键时刻，例如启用头1个月、到期前3个月等）重点介入。

但无论如何，SaaS的本质是续费。客户成功始终是最重要的部门。

如果续费主要靠“续费销售”，也许整个SaaS财务模型都不成立。

关于这一点，大家可以看看我之前财务模型的文章。这里简单提一下：

新购业务里，由于有一大块CAC（获客成本，约占首年合同的40~150%，与获客方式有很大关系），所以利润贡献很低；贡献SaaS公司利润的，主要是续费和增购的毛利。

如果续费、增购时还有一大块商务费用，整个财务模型是可能有问题的。

这就与产品的独特性、竞争力有很大关系。

我认为，产品是战略问题，营销是策略问题。前者更需要创始团队深度思考。

三、创业者之心

本号前一篇文章解读了《零售的哲学：7-Eleven创始人自述》。铃木敏文说到：我认为“多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。

要想“先胜而后战”，必须同时兼备这三点：

1. 长时间浸润后产生独特洞察
2. 独特思考，形成自洽体系
3. 力排众议的坚持

大部分人都是平庸的，能做到以上这三点的人凤毛麟角。而我们每位创始人正需要这套能力。

这大概就是Entrepreneurship（企业家精神）吧！

这令我不禁想起圈里创始人给我最大的两次感动——都不是聊业务的时候，也不是拿到融资的时候。

一次是我和对方谈及生死，我问：“如果明天就挂了，会为这十年只有工作的日子后悔吗？”，对方用行动给了我答案。

另一次是，有一位创始人突然说到他感觉到了上帝的Calling，他感受到上天让他此生就要全力以赴把手上这个事业干好；而他本人，通过这么多年的奋斗和思考，正好就是最适合做这件事、也由此得到这个Calling的人。

他们是真正在“carry”的人，把事业和团队放在自己肩上……

祝福中国的创业者们！

新的一年，愿我们拥有穿越寒冬的方法和勇气！