1.背景介绍

2.消费类智能硬件发展的五个关键点

• 智慧家庭，数字化设备的联网
• 智能硬件，设备与软件内容的结合
• 社交硬件，硬件与社交价值的结合
• 共享硬件，硬件共享与流量入口
• 云端智能，硬件与智能的合作与开放

3.企业的困境和机会

背景介绍

最近去参加上海家电博览会的老同事又刷了朋友圈，圈子外依然波澜不惊。离开海尔有段时间了，反思智能硬件的发展，依然应该高度评价海尔对智能硬件行业发展巨大贡献，甚至可以说海尔智能家电的发展史是整个智能硬件行业缩影。经历过2015年智能硬件大潮的潮起潮落，2016年虚拟现实的发展、乐心医疗的上市，再到当下共享单车的流行，结合自己的经验与对行业的观察，尽可能的聊一聊消费类的智能硬件，看看小公司为什么能在大公司的夹缝中生存与发展。

做平台的各大公司聊到智能硬件的发展，大家常常会看到类似下面的图。

或者看到

或者你也看到过海尔对各个阶段的划分，也有机智云的理解与划分，也有京东的划分。我们换个角度看看里面的细节，也顺便按设备扮演的角色进行以下划分。

消费类智能硬件发展的五个关键点

重新梳理智能硬件的发展历史，可以看到智能硬件的发展不能说是五个阶段，更多的像在分岔路口，出现了一些关键事件，衍生出几条主要进化路线。每一条分支都任然处在发展的初级阶段，很有可能哪条大分支就会被小分支给颠覆。对于边缘技术/信息组织公司而言，依然有很大机会发展成为主流。

为了不过多的追述历史，我们先对智能硬件做个广泛的定义定义：采用数字信号与外部系统可通信的硬件都称之为智能硬件。现在我们在市面上看到的消费类智能硬件，基本上都是符合这个智能硬件的定义的。

第一个关键转折：智慧家庭，数字化设备的联网（设备与设备的关系 ）

我们将硬件从模拟信号向数字信号的技术升级作为智能家电发展的第一关键点。

从1999年一直跨越到2009年的十年，围绕的主要场景是智慧家居，包括智能照明、温控系统、音乐系统、相框、家庭影院，设备行为之间的关联操作、根据场景进行的批量动作执行。这一个过程是一个漫长而黑暗的时代，由于用户需求不匹配，推广普及困难，在国内发展收到极大的限制。唯一比较成功的是在深圳由于人生安全的原因，产生了一批安防设备厂家，结合小区安保的强需求取得较大的成功。

用户基本需求就是安全保障，企业推出的远程控制、设备的联动，由于短信、网页的体验恶劣，在昂贵的价格压力下，完全是自说自唱。唯有各个厂家对“未来生活的典范”比尔盖茨的智慧家庭的不断演绎，长盛不衰。

在智慧家庭这一阶段，除了control4、霍尼韦尔、快思聪等国外品牌，国内海尔智慧家庭应该是最有代表性的。智慧家庭业务发展到今天依然是面向前装市场的，与地产商、装修企业进行合作是自然而然的选择。由于涉及到复杂的安装过程、后期系统的稳定性、产品功能的实用性限制，即使到今天依然不温不火，甚至很多时候，稳定的模拟线路是更好、更可靠、更安全的选择。

这一阶段大家所有的探索都是围绕设备之间如何互联互通展开的，虽然大家定义了一系列的国家标准，但再一次不幸是所有的厂商都只支持自己的标准。为了让设备接入更加自动化，更加方便，zigbee、Bluetooth的技术不断开始升级，各种技术不断开始进行竞赛，推出自己完整解决方案，但依然没有什么用。反而只能单向通信的红外功能，由于其简单可学习、可破解的背景，成了标榜跨品牌互联互通的解决方案。

直到2009年，第二个关键转折出现：联通iphone引入中国时，智慧家庭的战场除了安防设备之外，只有以自主研发的智能终端为核心，对红外家电进行基本的控制的能力，而海尔是唯一的持续投入将智能家电标准化和实际产品结合的团队，唯一可以双向控制的家电设备。

整个行业最大的收获就是：

1. 清楚地认识到用户体验太差。
2. 制造更多的遥控器没有意义。
3. 用户不会使用智能终端控制家庭设备。
4. 智慧家庭的用户对电视的片源更感兴趣。
5. 设备的远程控制进行了初步探索。
6. 各种设备功能从模拟信号完成想数字信号转变。

虽然第二条路打开了，但是设备的自发现、自配置、自服务的问题并没有解决。这条道路上之后的数年又出现了WiFi、WiFi Adhoc、WiFi Direct、AllSeen、Homekit、Weave，也出现了京东智能、机智云、微信物联、APICloud、Able Cloud、Alyn Networks等一系列的技术平台与服务。

互联互通作为最基础的物联网服务，目前芯片厂商、平台提供商依然在继续战斗，但多都是在用连接云端服务器的方式来解决，那么是否存在设备与设备互联的机会，实现技术突破？在这一领域，值得一提的是易能森，免维护无线传感解决方案是更易于后装市场的解决方案。

第二个关键转折：智能硬件，设备与软件内容的结合（设备与人的关系）

第二阶段的发展是快速而迅猛的，即使到今天大量的物联网设备依然在这条道路上，甚至只能在这条道路上。这一阶段有别与之前的是：

1. 所有的设备都几乎都通过wifi连接互联网。
2. 从收集设备基础数为主向关联设备相关内容发展。
3. 基本模式”硬件+内容+APP”模式。

在这阶段，设备之间的互联暂时被搁置，对单一设备的管理增多，控制功能变少，通过wifi连接云端服务成为主流。设备的配置出现了两种选择：

1. 通过手机配置设备上网成为低成本的选择。
2. 设备本身有内容属性，设备配备大屏幕，通过机器本身完成设备的配置。

设备相关的信息也逐步接入，主要分为四种类型:

1. 设备自身数据：比如空调的温度、湿度、体重计的测量数据、医疗设备测量、汽车检测数据等。
2. 设备内容相关：比如冰箱管理的食物、酒柜管理的酒、摄像头管理的视频、空调管理的空气等。
3. 用户相关内容：比如食谱、教育内容、天气预报信息等。
4. 关联产品销售：比如中粮、酒美酒仙、永辉超市、视频网站

涌动的智能硬件大潮，推动了技术与内容整合发展。大量的新技术、传感器使用场景在大企业做整合创新的过程中被创造出来。比如物品识别、人脸识别、二维码识别、气味识别、材料识别、语音语义识别、声纹识别、空气质量检测、水质监测、视频实时处理、重力传感器等技术不断的被整合到现存的各种设备中，通过数据的采集结合相关的内容信息，给用户更好的用体验。内容需求进一步被激发，集中的内容整理、开放平台得到了快速的发展。

这一转折，最大的进步就是智能设备开始被人们开始接受使用了，但这种使用更多的是对用户原有生活的数字化。作为传统有智能家居背景的华为、美的、海尔都参与到了这一过程中，利用现在有的资源优势，希望借助智能化来增加自己的优势，而小米、乐视、乐心等一系列的创新创业公司也参与到了这一过程中。在这一过程中，设备本身的重要性被降低，而数据、内容的重要性进一步增强，即使这样，传统设备在品质没提升的情况下增加智能，或者在大幅增加价格的情况下，只要设备本身质量的情况没有提升，设备没有能够被接受，智能对最终用户而言只是附加价值。

当然也有部分全新设备被推向市场，由于各自不同的原因，有些取得巨大成功，有一些表现平平。比如

当然更多的智能硬件由于技术，由于体验，由于目标的定义，早早的胎死肚中，甚至连百度的未来商店也于2016年中旬早早关门。

在这个方向上，成功的产品将丰繁多样，从儿童到老人，从家居到出行，从感情至身体，各种各样的机会，也有各种各样的坑。对拥有制造能力的企业来讲切入的速度更快，但是新瓶装老酒的机会也越多。但是整个商业的模式与传统的制造企业并没有太多的变化，围绕的核心是产品的销售。目前来看，小米的模式应该是相对靠谱的一种模式，对产品与未来的看法也相对比较清晰。

第三个关键转折： 社交硬件，硬件与社交价值的结合（借设备建立人与人的关系）

微信携用户的洪荒之力，为智能硬件行业带来的微信运动是第三个关键转折。2013年初，我们和微信公众号部门沟通了硬件接入微信的方案，随后微信成立成智能硬件团队，并与行业内的各种资源展开了合作，14年底推出了基于蓝牙的微信运动。微信运动在接入乐心手环、小米手环等手环后，打通了苹果/小米/华为/魅族手机计步功能，迅速成为了运动手环境接入的标配。在运动手环领域，第一次出现事实标准,第一次跨品牌完成设备的统一接入。但是除了最早接入的乐心，并没有商家取得独特的利益价值。这可能也导致了微信硬件之后的业务并未能再取得更大的成就，但不可否认的是微信运动指出了一条新的发展之路，是智能硬件发展过程中的标志性事件。

这一阶段有一些明显变化：

1. 游戏结合现实。
2. 现实结合游戏。
3. 用户内容社交化，智能硬件给自己带来社交货币。

现实与游戏相结合最紧密的莫过于体育运动，容易数据化与社交比较。健康生活理念的传播，带动了一波体育类智能硬件的发展，甚至是比Xbox/PS更好玩的玩法。智能跑鞋、羽毛球拍、高尔夫球杆等系列产品，引入了各种各样的用户，但是由于用户人群与跑步人群相比实在太小众，产品的智能化效果又无法保障，大多产品并不没有形成良好的消受。线上运动类游戏依赖线下的运动来拉活跃，线下运营通在线上做线上的游戏化设计，增加用户的传播。汽车领域类似的扩展如高德地图的驾驶成就。

关于智能硬件带来社交货币的情况，其实在很多产品都有体验，比如智能酒柜、智能烤箱、智能电视、无人机、Apple Watch 这些产品都有自己本身的社交属性，比如智能酒柜其实有自己的酒友可以分享，智能烤箱则是主妇与好友之间的交流与分享，智能电视甚至可以在一定程度上实现在社交的能力，可以和豆瓣形成强力的合作关系。

第三个关键与第二个转折最大的区别就是用户开始主动寻找适合自己的智能硬件，寻找能满足自己特定需求的产品。产品从一定程度开始从用户的角度去思考，抛开硬件设备本身的能力角度去思考用户的心理诉求。相同之处在于这两个转折都转向了单个设备的管理，而对于多品牌、多类型设备的管理依然依赖与大平台的连接，用户的使用场景没有被恰当的建立起来。

第四个关键转折：共享硬件，硬件共享与流量入口（设备与社会的关系）

摩拜单车让共享硬件众所周知，不同与普通智能硬件、社交智能硬件的道路，共享硬件改变了设备的归属，也改变了整个商业的模式，让硬件成为流量入口变得可能，体现出硬件与社会之间的关系。在之前的智能硬件方式中，各大厂商设想过电视机、冰箱、洗衣机甚至空调会成为精准流量的入口，通过电视节目的引导进行购物，或者通过冰箱和菜单的管理来影响用户食品购买的行为与习惯，或者通过对衣物的识别，引导用户对洗涤剂的选择，当然还是很多的类似导购模式，但目前都没有取得成功。共享硬件让一个设备不再属于一个家庭，将会面对更多的更多的人群，有机会形成用户流量。但是更早的共享硬件Car2Go虽然也是分时租赁，但其模式还有待探索。

这一阶段发展的必要条件：

1. 用户实时支付方式成熟。
2. 用户的信用体系的发展。
3. 行业与政府/组织关系的协同。

关于分时租赁共享，其实我们并不陌生，之前在南京的大学尝试过空调的分时租赁，用户根据自己使用时间来支付设备使用的费用。我们也在几十所大学，对在有洗衣机机房进行了改进，让学生在洗衣预约和洗完通知上有了更好的用户体验。在企业里，我们也在尝试智能冷藏设备的使用。

对于硬件的共享，通常会选择相对固定的运营场所，相对固定的熟人社交环境，或者相对安全的使用区域。摩拜单车最为强大的地方就是突破了这种限制，让共享在更大范围内得到实现，尽更多的用户进入。

第五个关键转折：云端智能，硬件与智能的合作与开放（未来的设备）

对于消费类智能硬件产品而言，让每一个设备都具备强大的计算能力，形成分布的非中心化的网络结构，对生产企业而言，无论从成本到稳定性，还是从系统复杂性、整体故障率的角度来看，都不是合理的选择。即使从用户的角度而言，让用户使用成本的任何提高都会让用户望而却步。这一点09年之前用户面对短信的复杂性时就证明，目前用手机APP/微信进行管理，也一样加大了用户的操作成本令用户不满，更合况今天我们需要好多个APP来管理家电的复杂性。

在我的想像中，未来的产品形态应该是怎么样了呢？

1. 家庭环境的集中化管理，无交互负担的中心管理设备
2. 设备与设备之间可以进行探索式的数据传递
3. 设备本身只关注自身的能力，比如更好看、更凉快、更省空间、更省电等设备是基础的能力。
4. 手机系统与物联网系统完成的整合，手机入口就是智能家庭的入口
5. 中心设备主要的能力是交互能力，以及与服务平台的数据交换能力
6. 数据平台是开放的，可以接入多种应用与服务

Google Nest，Amazon Echo以及Google Home都有机会代表这类型的设备入口。在2016年CES展之后国内的厂商JD、海尔等也开始以类似的模型去构建家庭管理入口。仔细想一下，其实这是第一条路的延展，是基于在其它道路上的创新经验，重新回到家庭管理。

但是这种模式，并不是任意一家企业都可以成功的。交互能力方面强，与设备、内容服务商没有利益相关性的企业可能会有更多的机会。或者所有的设备都自成体系，用户认知较好，类似于小米可能会更有机会。想要抓信这种机会，协同各种资源利益的机制是最重要的，让设备服务商能够方便的接入，协调为利益是基础的。依然以我的用户、我的设备、我的数据、我的内容，我的平台、我的一切的思维封闭的发展是没有前途的。在发展的过程中，智能硬件慢慢会达成真正的：硬件的归硬件，智能的归智能。

企业的困境和机会

大企业在物联网发展的过程中，投入了大量的资源去推进行业的发展，有资源在每一个新机会出现的时候进行尝试，那为什么大企业会出现“看不见、看不起、看不懂、跟不上”的情况，小公司又如何才能抓住这种机会呢？每个企业都有不同的原因，因为各种原因就不举例子了。

企业的困境

1. 深入员工灵魂的企业文化。
2. 长期投入少，KPI考核内容是企业的行动指南
3. 人少，活多，缺钱资源紧。
4. 大公司对商业模式的变革天然绝缘。
5. 竞争思维。

公司的机会

1. 基础技术的深入研究与产品化。比如基于wifi设备的连接。
2. 基础数据的收集与整理。比如所有设备的红外编码、基础的商品信息的整理。
3. 小的机会，深入挖掘。比如开拓利基市场。
4. 建立中立平台，帮助企业之间的联通。
5. 合资独立运作的外部小企业，建立新文化新团队。

无论怎么样，大公司在用资源推动行业的过程中一定会制造出大量的机会，小公司只需要抓住一块机会即可。探索过程中，最有意思的就是你不知道什么会成为最大的机会。

当然，有时候我会相信，很多时候行业会被大企业的带上错误的道路，然后走很久。

PS：关于企业文化，在追加一段。

海尔的企业文化在很多人眼中是“目团机，人单酬”、“倒三角”、“负激励”、“让每个人都成为自己的CEO”这些莫名词语，但我发现这些只是企业内部的文化表象和维护机制。即使拥有强大用户基础的“真诚到永远”也在日渐没落，也不再是最底层的核心信念。

十年的“整合全球资源创全球化品牌”的发展战略，正真融入团队灵魂、潜移默化影响各种决策的企业文化是：创新与合作。海尔的创新文化是基于合作的创新，是资源整合的创新，“全球的资源为我所用”，才是真正海尔的企业文化。这种文化导致技术的缺位，导致基础资源的缺失。

企业文化决定了团队信念，而团队信念形成的思维惯性，思维惯性在快节奏的行进中决定了团队视野，以及在黑暗中摸索前行时对方向的选择判断，也影响了企业对技术、用户、合作伙伴、发展的策略倾向。

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