国内头部软件公司的一季度表现惨不忍睹，为啥美国的还那么赚钱呢？其实核心是，没几个Saas产品经理是看数据的，也不知道看啥数据。这篇文章，作者分享了Saas的核心六大数据，以及可用性改造的6个要点，供大家参考。

前段时间，一个消息在各个群里疯传：

尤其是 SaaS 行业，天天抛头露面、名头叫的响的 SaaS 产品，真没有几个赚钱的。

那为啥美国的 SaaS 产品，个个估值高，且还相当赚钱呢？

首先从产品侧来说，核心有三点：

①标准化：SaaS 产品通过标准化实现低成本和规模化扩张，达到高毛利率；

②单点突破：聚焦于一个单点场景，将功能做到极致，形成产品核心竞争力；

③长远规划：避免频繁的产品迭代中的“减法”和“改法”，节省研发资源，加快迭代速度。

然后从市场推广侧，核心有三点：

①PLG 模式：（产品驱动增长）提供免费试用，吸引潜在客户体验产品，生成高素质的潜在客户；

②内容营销：搭建不同类型产品的内容，同时建立产品和用户连接渠道，国外的产品基本上都有社区中心；

③提供不同的定价选择：避免单一定价模式，提供灵活的定价策略以适应不同用户的需求。

最最核心的是，没有几个 SaaS 产品经理看数据的，也不知道看啥数据……

一、核心的六大数据

John整理了这六大指标和对应的公式：

① MRR「月度经常性收入」

解释：了解产品每月的收入变化情况，是体现产品盈利能力的关键指标。

基础案例：你有10个付费客户，每个客户每月支付10元订阅费，在客户不流失的情况下，你每个月有100元固定收入。如果这一年内客户都未流失，那你一年ARR（年经常性收入）就是1200元。

实际场景：在实际业务中，MRR并不是恒定的。MRR变化有五个维度：新增订阅、升级订阅、降级订阅、流失订阅、重新订阅。

计算某个月的MRR有一个计算公式：

MRR=恒定MRR（上月）+变化MMR（新增订阅+升级订阅+重新订阅-降级订阅-流失订阅）

其中：

• 新增订阅MRR：新客户订阅。比如：产品每月VIP订阅费为10元，当月新增5个客户，即「新增订阅MRR」为 +50；
• 升级订阅MRR：现有客户升级订阅产品。比如：原来每月VIP订阅费为10元，有5个客户升级成SVIP，SVIP每月订阅费为20元，则「升级订阅MRR」为 +50；
• 重新订阅MRR：客户中途退订后重新订阅。比如：产品每月VIP订阅费为10元，有5个客户之前退订流失了，当月重新订阅，则「重新订阅MRR」为 +50；
• 降级订阅MRR：现有客户降级订阅产品。比如：原来每月SVIP订阅费为20元，有5个客户因业务降级成VIP，VIP每月订阅费为10元，则「降级订阅MRR」为 -50；
• 流失订阅MRR：现有客户退订产品。比如：产品每月VIP订阅费为10元，有2个客户本月续费期退订了，则「降级订阅MRR」为 -20；

以上依据公式：「变化MRR」=+50+50+50-50-20=+80。

对于健康的SaaS产品来说，MRR应该占大头，越高越好。

② Customers「付费客户数」

解释：付费客户数能帮助产品完善场景，也说明产品能有效解决客户问题，付费客户越多，就代表越受欢迎。

这里有一个基础的公式：

付费客户数=新增客户数+留存客户数-流失客户数

策略：

• 新增客户数：让产品能覆盖更多客户并能形成有效转化。需要通过一两个小工具能被客户的用户群先用起来，且能真正有效。这里产品策略和运营策略都要用上：

1)产品策略：产品模块化，用PLG策略，通过实用的小功能自发驱动用户自动做增长；

2)运营策略：给客户工具，并能持续教客户使用。常见的比如案例库，知识库等。

• 留住客户和避免流失，则需要在产品上不断花功夫，让客户更快、更深刻地感受到产品价值，从而离不开你。

同时要关注大中小客户的占比。分类方式可以通过：企业规模、购买决策路径、客单价等因素：

• 如果产品只服务于小商家可能会使客户数量快速增长，但收入增长有限；
• 如果只服务个别大客户可能会使收入快速增长，不过如果一旦有客户流失，产品收入会明显下滑。

产品的客户数也要遵循二八原则，即服务 80% 的小客户和 20% 的中大客户，这种客户组成结构可以让产品相对稳定发展，即使偶尔有大客户流失也不会对产品产生致命影响。

开始设计产品时，就要想怎么把服务做的「标准化」、「流程化」、「自动化」。

通常当我们定义好产品方向价值和客户画像后，需要抽象这批客户在定义场景下的痛点和业务流程，并提供统一解决方案。

产品的基础核心功能和业务流程，90% 能够满足中小客户需求。而为了满足更多中大客户需求，需要持续挖掘需求，把产品做深，给高净值客户提供更深层次的服务和价值。

同时也要帮助客户成功，客户成功了，产品才会成功。

所以为了给不同类型或规模客户提供更精准服务，我们可以通过提供不同套餐，满足对应客户需求，从而形成健康的客户组合结构。

③ ARPU「每用户平均收入」

解释：平均每个客户支付的金额，决定后续产品模块的定价策略。

ARPU的计算公式：ARPU=MRR/付费用户数

SaaS产品的本质是为客户降本增效，这也就是客户愿意付费的本质原因。如果产品能一直为客户带来超预期体验，用户黏性增加了，产品的溢价能力也提升了。

这里在关注ARPU值的同时，需要针对客户群和渠道去梳理：

哪个渠道，哪些客户群付费能力强，数量多对产品贡献最大、最优质，从而对优质渠道和客户群的投入力度。

那如何提升ARPU值呢？

1）提高价格：经过调研或成本分析，发现产品价格有上升空间，可以针对新客户调整价格。

比如当我们发现在相同功能下，产品比竞品便宜或者成本上升，可以针对新客户进行一定限度的涨价，老客户还是保留原有的服务和价格。

2）产品做深：提供更多增值服务，把产品做深，让客户升级服务或购买更多增值功能。

比如核心客户群提供对应的专属功能，为中大型客户专门做定制化。

3）产品做广：提供更多类型产品，更全面满足客户需求，让可以购买更多产品，形成自己的产品护城河。

比如核心客户的上下游的需求产品应该如何满足？可以推出标准化/接入其他产品API的方式来满足核心客户需求场景。

「提高 ARPU」可能是「提高营收」性价比最高的方向了，通常比单纯「获客」成本更低，收益更高。

④ LTV「客户生命周期价值」

解释：客户从获取到流失所得到得全部收入总和。用于衡量客户对产品产生的价值，LTV越高，说明客户在产品中的收入贡献度越高。

LTV的计算公式：LTV=MRR/Churn rate(流失率)

所以核心点可以去提升MRR和降低Churn rate。

需要做好产品，切实满足客户需求，给客户带来价值，让更多客户留下来使用产品。当客户越用越离不开我们，也会愿意给我们付更多钱。付费客户上去了，ARPU值提升了，自然MRR就上升了。

那如何降低Churn rate(流失率)？

1）产品达到PMF，满足客户需求

产品功能通过“最小可行性测试”，验证产品是否存在市场需求，若已经达到PMF，再想想为什么客户用你的产品而不是用竞争对手的产品，并不断强化你的差异化优势。

2）建立良好的用户体验，提高满意度。

SaaS 产品的用户体验至关重要。确保你的产品易于使用、直观、稳定，并且能够满足客户的需求。一个良好的用户体验将使客户更容易忠诚和留存。

3）注客户行为数据，提前避免客户流失。

了解客户的行为数据对于降低客户流失率也非常重要。通过分析客户使用产品的方式、他们常用功能，以及使用频率，可以更好地了解客户的需求和偏好，如果客户有流失的风险，可以尽早介入。

LTV在运营侧非常重要，实时了解客户的价值，便于后续通过产品做运营规划。

⑤ CAC「获客成本」

解释：获取一个新付费客户所需的总营销和销售费用。总营销和销售费用是指一个特定时间段内用于吸引和获得新客户的全部费用，包括广告、促销、推广、销售人员薪酬等。新客户数量是指该时间段内购买服务的客户数量。

CAC的计算公式：CAC=总营销费用/新增新客户数

如果：SaaS公司在一个季度花费2000元营销推广获得10个用户，那么CAC就为200元。

通过CAC可以帮助公司获取有效的渠道，从而在做营销策略方面会有更优计划。

这里需要结合LTV来整体衡量CAC，LTV/CAC≥3是理想状态。明营销效果的投资会回报率高，但比率过高也说明市场费用投入比较保守，还可以加大投入。

而 CAC 当然越小越好，说明获客能持续带来收益，那么也更应该持续加大获客的投入。

那怎么降低CAC呢？——

• 可以通过PLG策略来降低CAC；
• 如果营销活动能覆盖更多精准客户（需要对产品客户画像有足够的了解），营销材料直击客户痛点同时也清晰表达产品价值，也能转化更多客户， 从而降低 CAC。

还有一个很重要的核心指标是：要多久才能收回获客成本（收回获客成本所需时间，一般按月度计算Months to Recover CAC）。根据经验，最好在12个月以内收回获客成本。

⑥ NDR「净收入留存率」

解释：在特定时期内，从现有用户基础中获得的留存收入的比例。可以一方面反应出客户对产品的忠诚度和使用情况，另一方面可以反映公司现有收入在某段时间内的变化情况。

DNR的计算公式：NDR = 末期 MRR/ 初期 MRR

比如一批客户订阅服务，一共有1000元/月订阅费，有的客户购买了更多服务，有些客户减少购买，有些客户流失。一年后，这一批客户的订阅费加总为1200，那么NDR为120%。

• 当 SaaS 产品的 NDR 大于 100%，说明「客户升级或续费带来的收入增加」大于「客户降级或流失导致的收入减少」，表示客户倾向于保持他们使用产品的频率和级别，这有助于提高产品的生存和发展能力。
• 如果 NDR 低于 100%，则意味着客户支付的费用减少，需要尽快找到原因并采取措施改进产品或服务，以留住客户并增加收入。

成功上市的公司平均 NDR 略低于 107%，优秀水平可以超过 120% 甚至达到 130%。

通常情况下，大客户比小客户有更高的 NDR。一方面因为大客户的生意相对比较稳定，选用服务前会做充分调研，使用后不会轻易替换，留存率比较高。而小客户比较多会因为经营不善导致关停生意，使得短期内流失。

提高 NDR，也需要不断优化产品和服务，让客户满意和喜爱你的产品，没有想要替换的动机。

这六大指标能看产品的经营状况和健康程度。

二、可用性改造的6个要点

同时也要考虑 SaaS 产品的设计原则，真的好多SaaS产品在设计上还停留在可用性上，可以从这六点去改造：

1. 新功能设计要考虑影响范围，形成功能闭环

设计一个功能时，除了功能逻辑准确能闭环，还要从全局的角度思考对其他模块的影响。如果有影响，要把影响模块纳入你的新功能规划，那么客户在用到这个新功能时，才不会觉得有太多的割裂感。

举例：我们添加一个字段时，除了字段展示，是否也想到了关联导出、API 也要加上此字段，等等。

想要做到这一点，我们可以通过一定的思维训练，形成习惯：

• 了解产品和客户：对产品有整体认识，了解你的客户画像，了解模块之间的关系；
• 了解功能背景目的：了解新功能的需求背景目的，找到对应的客户画像以及场景；
• 思考解决方案：先发散找到所有可能的解决方案，再收敛选择合适的方案；
• 评估影响范围：评估现状对新功能的影响，评估新功能涉及到的模块，完善解决方案；
• 确认上线节奏：可考虑一次性或者以迭代的方式上线方案。

2. 交互设计尽量简单易用，把用户当小白

要记住：在产品设计上偷的懒，复杂度都会转嫁到客户身上。

可以把产品做得像 C 端产品一样简单易懂，能让客户快速上手，甚至能给客户营造一种聪明和自信的感觉，客户会越来越爱你的产品。

如果客户经常犯错，使用过程中总是担惊受怕，那他可能会对产品失去信心，从而影响产品续费率。

产品经理和设计师都要练习「一秒变客户」的能力，如果我们经常自己走一遍流程，很多问题都不难发现，但现在很少有人有这个习惯，所以需要投入更多去培养这个意识和习惯。

对于好的 SaaS 产品「容易上手」包括两方面：

• 功能易用，防错性好：好的产品，主流程要清晰直接，便于客户操作。（边缘场景也要充分考虑）
• 引导充足，解决困惑：在功能旁边一句话说明功能的作用用途；提供相应的帮助文档说明，详细说明配置的目的和作用。

3. 新功能不要影响现有客户使用

所以在新功能上线或者系统大改版时，需要给客户足够的安全感，让客户感到产品是稳定可靠的，避免客户产生负面情绪。

可以从三个方面去说明：

（1）针对新功能上线

不要影响老客户日常使用，功能上线后老客户默认配置可以和新客户不一样。

老客户的配置用不影响现有业务的方式，新客户可以按预期配置。

（2）针对系统 / 页面大改版

当客户越来越多，而我们要做系统或者功能大改版时，可以考虑支持一段时间的新老版本兼容。

因为新版本可能有些重要功能或者数据位置变了，客户不一定能马上适应，需要给客户一些学习缓冲时间。

（3）如果新功能不可避免地会影响老客户使用

这种情况下，需要提早半个月至一个月的时间（业务方自行定义），给客户通知改变内容以及相应影响，提前收集客户反馈，避免上线后涌入一大波客户投诉。

SaaS 产品其中一个优点就是可以持续迭代，但在快速迭代过程中，需要更多考虑老客户感受，给客户稳定可靠的感觉。

4. 有重要信息更新，及时通知客户

对客户而言，当有重要的业务状态更新或者有人反馈信息，他们都希望能被及时通知到，否则可能会带来不必要的麻烦。

不少新手在设计新功能时，容易忽略相对应的「通知」功能，大部分时间会更关注在系统界面，以为方案很完美了，但是客户不会每时每刻都访问系统了解进度。

重要信息及时给客户通知，能有效提高用户体验和满意度。

但也要避免过于频繁的通知给客户带来打扰，比如一天给客户发送上百个通知。

5. 选择合适的默认值，有效提高转化

一个好的默认值，能提高客户满意度，也可以提高业务转化率。

默认值适用于表单填写或者需要客户选择的场景。这些场景下，需要尽可能减少客户操作成本，从客户的心智模型出发，考虑合适的默认值。

遵循三个原则：

• 客户能不填就不填：减少客户输入，一些基础字段要么直接从系统获取不需要客户填写，要么直接获取系统值，减少客户操作。
• 推荐最优选项：针对选择配置，默认给客户选择「推荐」选项，减少客户理解成本。
• 提供最低选择门槛：如果和钱相关，展示一个最低门槛，让客户觉得可得性强，心理负担小，促进转化。

6. 不忘添加埋点，衡量功能效果

辛苦把产品做出来了，不要忘了最重要的一步：埋点看数据。

从数据中，能看出来客户对功能的接受和喜爱程度，便于复盘功能效果。

衡量新功能效果如何，可以从 2 个角度思考：

（1）有多少人用，看客户渗透率

可以看新功能的覆盖人群的使用情况，衡量标准看产品预期。

数值越高，一般说明客户对功能需求度越大，能满足广泛的客户需求。不过如果功能默认开启，数值肯定是高的，此时可关注客户后续是否关闭功能以及对应的业务用量。

数值低，不一定说明功能不好，要么是只有小部分客户有需求，要么是功能隐蔽、宣传不到位。

（2）用得怎么样，看功能使用深度

功能深度，包括业务用量，使用频率，操作路径等。衡量标准也看产品预期。

业务用量看次数，SaaS 产品配置多，配置会作用到业务实体，看功能会应用到多少实体上。

使用频率，更多适用于操作类功能，了解客户的使用频次。

操作路径，可以看出功能容不容易被客户发现。

三、产品的护城河

最后想聊聊产品的护城河，绝不是把所有的想法都堆砌在产品中，又臃肿又复杂，形成四不像。

我个人认为哈，主要是几点：

• 首先是产品定位，核心解决的是哪些场景的需求。这是产品的核心竞争力；
• 然后是通过提供卓越的用户体验和持续的客户成功服务，增加客户的更换成本，从而提高客户粘性；
• 接下来是利用积累的大量业务数据，提供深入的数据分析和业务洞察，帮助客户做出更好的决策；
• 最后是构建强大的生态系统和合作伙伴网络，提供更全面的服务，开放和共创才能使产品越来越好，大家一起赚钱，而不是互相卷。

以上只是我个人的一些思考。评论区可以聊聊您的看法。