如何有效解决问题?(附方法论与案例)

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面对日常工作中层出不穷的问题,如何高效解决问题并避免无休止的返工?本文将为你提供一种系统性的思考框架和实际案例。

产品经理的日常工作之一,就是解决问题,而输出解决方案就属于关键工作。

不知道你是否有这样的困惑?

  • 每天面临的问题很多,感觉分身乏术;
  • 或每天找你提需求的人很多,感觉无暇应对;
  • 或你觉得足够了解用户需求,输出解决方案并上线后,发现无法解决用户的问题,只能二次返工;
  • 等等。

01 一个小故事

从前,有一个国王,他养了一头大象。这头大象非常庞大,力大无穷。有一天,国王突发奇想,想考验一下国内的盲人,于是命令他们来摸大象,然后描述大象的样子。

第一个盲人摸到了大象的鼻子,他说:“大象就像一根大萝卜。”

第二个盲人摸到了大象的耳朵,他说:“大象就像一把大蒲扇。”

第三个盲人摸到了大象的腿,他说:“大象就像一根大柱子。”

第四个盲人摸到了大象的肚子,他说:“大象就像一个大鼓。”

第五个盲人摸到了大象的尾巴,他说:“大象就像一根绳子。”

第六个盲人摸到了大象的牙齿,他说:“大象就像一把长矛。”

国王听了盲人们的描述,哈哈大笑,感叹道:“你们都只摸到了大象的一部分,却没有一个人知道大象真正的样子。”

它告诉我们一个简单的道理:不能片面地看待以及解决问题,而是需要看到整个系统后,通过系统性的解决方案去解决问题

02 案例:如何在资源受限的情况下,有效解决问题?

2021年时,我新入职一家知名教育企业做产品,我们有直播课业务、素养课业务、进校业务等多条业务线,所以采取的产品模式是【中台+业务方】模式。中台负责统一建设共性产品,而每个业务线基于自己的业务需求,基于中台产品之上进行迭代。

  • 业务层:都是复用中台能力,包含用户中心、教务系统、课程中心、订单中心、供应链系统、数据平台、权限系统等;
  • 应用层:基于中台能力之上,进行适度自研,包含销售转化平台、辅导老师工作台、教研系统、编程IDE平台等;
  • 用户层:也是基于中台能力之上,进行适度自研,但复用主系统的品牌流量,包含公众号矩阵、学员App、学员PC和iPad端等。

以我所在的素养业务线为例,我主要负责辅导老师工作台,它是基于中台能力之上进行研发的模式,当我调用与梳理好需求,准备落地时,却发现这种模式的弊端。即几乎每个需求都需要中台研发同学的参与,因为数据、产品架构都是中台在存储与控制。

比如辅导老师工作台的学员列表显示的是全部学员(包括在读以及退课、转班等),而辅导服务只针对在读学员即可,至于退课、转班等失效学员,期望可以剔除。

所以摆在我这个新人的面前的是三个选择:

  • 选择一:告辞,我不干了。此处不留爷,自有留爷处;
  • 选择二:将此问题上升至领导,让其协助解决问题;
  • 选择三:改变自己的需求方式,提前构建需求缓冲池,保证整体需求可提前规划与排期,与中台对齐节奏。

如果你是我,你会怎么选?

我哪个都没选,而是寻求第四个选择(即根本解)。

原因是:

  • 选择一属于不解决。遇到问题就逃避。
  • 选择二属于症状解。即从症状去解决问题,俗称治标不治本;
  • 选择三属于原因解。即从原因去解决问题。我改变不了别人,但我可以改变自己的工作模式;

怎么理解?

举个例子。

如果你5岁的儿子的鞋带总是容易散,而他自己又不会系鞋带,你会怎么办?

  • 选择一:像姥姥/姥爷一样,每次都弯下腰帮他系好,这是症状解(即从问题的症状入手解决问题,治标不治本)。
  • 选择二:像妈妈一样,每次都耐心教他系,有时学不会,无奈可能会自己动手,直到他自己学会为止,这是原因解(即从问题产生的原因入手解决问题);
  • 选择三:像爸爸一样,买鞋时,直接买那些不需要系鞋带的鞋,这是根本解(即从问题产生的根本原因解决问题,也叫系统性解决方案)。

03 方法论:从系统的根本解去解决问题,而不是依赖人

我们日常有句话叫“求之于势,不责于人”,而对于系统性问题,咱们可以叫它“求之于系统,不责于人”。

什么叫系统性解决方案?

系统 = 目标 x 要素 x 连接关系。所以系统性解决方案的本质,就是从目标和连接关系入手解决问题,而不是指望其中的要素(如人)的改变

以上述案例为例,我们一起来拆解一下。

首先是目标

  • 我方(即业务线)的目标:用最低成本、最高效率完成辅导工作台的构建,以此实现服务品质的规模化复制;
  • 中台(即依赖方)的目标:尽可能通用化所有能力,用最小投入实现最大化赋能业务线。

我方目标与中台目标是有差异的,是单一业务线与多业务线需求重心不同所带来的优先级判断的差异。

所以,如果要解决问题,你就需要双方达成目标的一致。

第二是要素

  • 我方:即素养业务辅导老师、素养业务产研人员等都属于要素;
  • 中台:即直播课业务辅导老师、中台产研人员、其他业务线辅导老师等,也属于要素。

双方都在“争夺”中台产研资源的话,你的解决方案,无论是期望业务方产研人员的努力(如找领导或产品求人),还是中台产研人员的善良(如把你的业务需求当做自己的事情),都无法有效解决问题。

第三是连接关系。一般连接关系有:因果链、增强回路、调节回路、滞后效应。

  • 因果链:要素/变量之间的因果传递关系。比如你解决辅导老师的问题越多,他们越满意;反之,则不满意;
  • 增强回路:又叫正反馈回路。比如你提升了辅导老师人效,用更少辅导老师服务更多学员,降低了企业的服务成本,增加了企业营收,而增加营收后,就可以投入更多产研资源,让你可以更快速解决辅导老师的人效问题;
  • 调节回路:又称负向反馈回路。比如你可以提升辅导老师人效,但不是投入越多产研,就可以降低更多成本,而是会有一个瓶颈存在,最终导致你投入大,而收益变小。
  • 滞后效应:所有事情都会有一个时间周期,就像种树一样,十年才能成材。比如你投入产研建设辅导老师工作台,而其产生收益是需要一个周期,而且周期越长,规模越大,产生的收益则会越大。反之,则可能辅导工作台就不值一文。

从因果链看,如果我方需求与中台需求匹配度越高,则需求被解决的概率越大,而动用的产研资源最少。所以我们双方就需要共同共建与维护一套统一的需求池;

从增强回路看,如果我方与中台方的研发资源,可以最大化共享,有效避免双方的推诿或掣肘,则可以有效构建一个从需求到落地的增强回路,有效解决全公司辅导老师的人效问题;

从调节回路看,辅导老师工作台的建设是一个节点,当产研投入小于收益时,则会减少对应投入,相关人员要么转到其他方向,要么进行人员裁撤;

从滞后效应看,辅导老师工作台的收益是有一个巨大周期性滞后,所以你是无法寻求到有效证据(或数据),可以证明你的需求优先级,一定高于其他业务线(或中台需求)。

04 从系统层面设计问题根本解

最终,基于以上分析与梳理可知,解决方案不应该依赖产品经理的努力或付出,也不能依赖中台产研人员的善良,也不依赖素养方向辅导老师的诉求等,而是需要一个符合我发跟中台产研方,在目标、要素、连接关系上,保持一致性的系统性解决方案。

  • 目标:以中台业务目标为核心,用最小化成本解决全业务线的所有需求;
  • 需求池:双方不再单独维护各自需求池,而是共同维护一套全业务线需求池;
  • 机制:双方(甚至多方)共建一套需求共识机制,每双周双方一起评估、沟通需求优先级与排期;
  • 产品方案:双方一起确认需求解决方案,是属于多条业务线的共性需求,则统一至中台解决;否则业务线自行解决;
  • 组织架构:不再保持两个产研团队的独立性,而是统一为同一个团队,只是内部分工有所侧重。

05 延伸:这个方法论,还能怎么用?

如果你每天都面临非常多的需求,甚至销售、客服等提需求无成本,导致需求“泛滥”,怎么办?

通过机制跟需求池解决,而不是期望他们依靠他们可以理解你而少提需求;

如果你负责的项目,研发同学排期比较长,或习惯性延期,怎么办?

通过班车制或项目管理软件,细化和透明每个时间节点与排期,并进行自动化提醒,而不是期望他们的自觉性;

如果你给用户设计解决方案,是否有依赖人的部分?

如果有,请设计为完全依赖系统或机制,而不是期望用户可以如你所预期那样去使用系统。

06 总结一下

方法论:今天主要分享了一个方法论(即从系统的根本解去解决问题,而不依赖人),以及对应面对问题的三种解决方案(症状解、原因解、根本解);

因式拆解:提出【系统 = 目标 x 要素 x 连接关系】公式和四种连接关系(因果链、增强回路、调节回路、滞后效应);

结论:建议从目标、连接关系入手去寻求根本解解决问题,而不是依赖人或症状。

专栏作家

邢小作,微信公众号:产品方法论集散地,人人都是产品经理专栏作家。一枚在线教育的产品,关注互联网教育,喜欢研究用户心理。

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  1. 思路方法讲的很清楚,产品思维在生活中也是一个很好用的思维。

    来自广东 回复
    1. 是的,产品思维本身就是通用性思维

      来自北京 回复