在即时零售的激烈战场上，京东七鲜的最新动作引起了行业关注。这家曾以盒马为目标的零售项目，现在正通过与前置仓的融合，以及激进的价格战策略，向盒马、美团小象、叮咚买菜等竞争对手发起挑战。

近日，京东七鲜与前置仓完成融合，并喊出“击穿价，真便宜不怕比”的口号，向盒马、美团小象、叮咚买菜等对手宣战。

七鲜在即时零售战场的价格战还在持续加码。11月15日，七鲜在官方公众号喊话“便宜10%！对手敢跟七鲜就敢继续降”，表示将加大“击穿价”的力度。

七鲜是京东在2017年对标盒马而创立的项目，同样是店仓一体的模式。更早在2015年，京东便成立了生鲜冷链项目组，投资了天天果园和永辉超市，并于2016年1月正式成立京东生鲜事业部。

九年来，同行们或倒闭，或盈利，京东生鲜没有错过任何一个风口，却总是显得“慢半拍”，如今京东七鲜再次发力，突然打起了价格战。

仔细研究会发现，京东做即时零售的思路经历了“京东到家”模式、“七鲜”店仓一体模式、“京喜拼拼”社区团购模式、“京东买菜”前置仓模式等一系列转变。这次京东七鲜与前置仓完成融合，与前几次探索有什么关联？为什么京东在即时零售领域总是屡败屡战？

01 “京东到家”模式：只做中介

京东到家，现在叫京东秒送，起初由刘强东亲自负责，简单来讲就是跟众多线下店铺合作，提供1小时极速达的配送服务，相当于“线上一小时零售便利店”。

即时零售最早是从生鲜开始的，2015年是生鲜电商行业的高光时刻，融资金额超100亿元。京东也在这年高调进军，贡献了当时生鲜电商领域最大的一笔融资。

之所以这么做，刘强东曾给出过清晰的解释：“我对京东到家的期望犹如腾讯对微信的期望。生鲜是超高频的产品，我们希望京东有一个专门的APP在手机上可以每天打开，而京东商城可能你不会每天打开。”

2015年，在做了十几年电商后，刘强东发现服装鞋帽、电子产品在网上都卖得很好，但作为消费力最大的生鲜，在网上的销售情况却并不好。因为按电商模式做生鲜，可能配送成本比商品本身还贵。

所以一开始，京东的思路是通过京东到家，把离消费者最近超市的生鲜送到家里去，既能满足消费者需求，还能帮助线下商超发展。

帮助线下商超发展当然是一种说辞，实际是因为生鲜产品的毛利率大多不到20%，而且易损耗，损耗越多利润越低。所以京东选择将这一苦差事交给合作伙伴来做，自己只提供稳赚不赔的配送服务。

于是，京东斥资7000万美元投资天天果园，看重的是其对进口水果的产品把控能力。同理，京东重仓6.8亿美元投资永辉，也是因为其强大的供应链能力对单品的利润空间、损耗率把控较好。

但令人不解的是，京东优质的物流并未成为京东生鲜的主配送渠道，反而在2016年与众包物流平台“达达”合并，合并后两者独立运营，由达达负责京东到家的物流配送服务。

一种说法是，京东在物流上的投资太高，当时并没有完全回本，要按京东的标准再建一套全程冷链、端到端的生鲜电商专供渠道，刘强东实在是难下决心。

由此，“京东到家”模式可以理解为货物和物流都由盟友提供，京东只是一个中介。这个模式成功与否全看盟友，京东处于非常被动的位置。

虽然有一些大中型超市参与了生鲜的分发配送，起点较便利店高，但仍不能改变货源分散、标准化低、服务水平参差不齐的问题。

这使京东生鲜一直没有建立起一个高品质、统一的用户心智印象。

理论上只做配送没有什么损失，但实际上京东到家平添了一级供应链条，每单会直接产生3-8元的配送费用，但每单平均客单价只有三五十元，接近10%的配送成本谁来支出？

为了平衡消费者、线下商家和配送员的利益，京东的补贴一直都没停过。而且还多出了一次搬运环节，也就意味着增添了损耗的风险，之后产生的退货也是一笔额外支出。

然而，最大的问题还是盟友经营不善。早在2016年7月，天天果园就被曝出关停了202个城市的所有门店，如今只保留了一个微信小程序，卖进口水果，用顺丰快递次日达。永辉的日子也不好过，曾一度关店400多家，市值缩水800多亿。

盟友关店，跟京东到家的合作就没法继续。而且京东超市跟京东到家的商家相当于竞争关系，京东的流量不可能慷慨地都分给盟友，二者虽是联盟，也有博弈之处。

今年九月，京东将持有的永辉股权以62.7亿元的价格卖给了名创优品。京东到家也不再提供天天果园和永辉的配送服务，算是无声宣告了这一模式的失败。

02 “七鲜”模式：跟随盒马

七鲜是对标盒马而启动的项目。2017年12月，七鲜第一家门店在京东大本营北京亦庄开业，彼时盒马已经开了22家门店。

值得一提的是，盒马创始人侯毅曾经是京东到家前身的创始人。他曾主导过与唐久便利的合作，走的就是最轻便的便利店前置仓模式。但他发现这样的轻模式难以解决库存和体验问题，于是提出类似盒马这样重模式的解决方案，但未获京东支持。

2015年初，侯毅从京东离职回到上海老家，与时任阿里CEO的老乡张勇聊天。张勇想探索一种线上线下一体化的新零售模式，侯毅想做重模式的生鲜超市，从线下开始做，再通过数据打通线下与线上。两人一拍即合，就有了后面的故事。而盒马力推的30分钟送达，也用到了侯毅在京东时期规划全套物流仓配体系的经验。

七鲜其实推进十分缓慢。如今七鲜拥有54家超市门店，17家生活门店，只覆盖了7个城市。而盒马已经开出了400家门店，覆盖了30多个城市，包括盒马鲜生、盒马mini、X会员店、NB、奥莱等多种业态。

无论是从开店速度、门店数量还是业态来说，七鲜跟盒马都有很大差距。换句话说，七鲜只服务到了极小一部分客群，还并未打造起品牌。

而且，走进七鲜门店会发现跟盒马如出一辙，同样是由超市、餐饮、仓储和分拣配送组成，主力客群同样是一二线城市的中高收入用户，并没有打造出太大的差异化。

不过好消息是，七鲜在2021年宣称连续营业满三年的七鲜门店全部盈利，两年到三年之间的门店也接近盈利。这或许是京东如此重视七鲜的原因。

03 “京喜拼拼”模式：烧钱试错

从融资角度看，社区团购2018年开始兴起，经历了一年多的内部洗牌，在疫情催化下再度受到资本关注。

最巅峰时，全国有超过300家社区团购平台竞争，包括以滴滴、美团、拼多多、阿里为首的互联网巨头，还有以兴盛优选、食享会、十荟团、同程生活、美家买菜为首的创业公司。

不同于此前只是投资，京东这次亲自下场，成立“京喜拼拼”加入社区团购大战。京喜拼拼所在的京喜事业部升级为事业群，由刘强东亲自带队，定位下沉市场。

京喜拼拼上线首日便开通13座城市，随后四个月内，又开通了近80座地级市。

但那一波巨头大搞社区团购大多是用高投入换来的。数据显示，京东新业务在2021年累计亏近106亿元，亏损的大头之一就是京喜拼拼。

亏损的直接原因就是京喜拼拼严重依赖地方采购，几乎没有全国集采，采购成本较高，难以形成价格优势和规模。2021年高峰时期，京喜拼拼的日均件单量不超700万单。相比之下，第一梯队的美团优选、多多买菜日均单量都已超过4000万单。

实际上，京喜拼拼还是输在了起跑线上，进场时美团优选、多多买菜等早已入局社区团购。更早之前，兴盛优选、十荟团、同程生活等社区团购企业已经强势多年。作为后来者，留给京喜拼拼的机会已然不多，烧钱换不来相应的规模。

为了控制成本，京喜拼拼开始降低佣金。从2021年12月开始，其在江浙地区的团长佣金从10%降低到了3-5%。但团长是社区团购的重要角色，是平台连接下沉市场用户的桥梁。降低佣金将直接导致团长流失，无异于放弃市场。

2022年7月京东战略会上，刘强东承认了“京喜”的失败。这个为下沉市场量身组建的一级事业群，仅存在了两年半就匆匆解散。

不过一年后，京东再次捡起被边缘化的社区团购，将京喜拼拼更名为“京东拼拼”。但在经历合肥开城首日即“爆仓”、后台直接操作退款等事件后，“京东拼拼”几乎全面暂停开城计划。

或许社区团购本身就是一个不太好的商业模式。社区团购通过团长完成预售、集采、配送、自提等一系列流程，本身就存在无法保证商品供给、商品质量参差不齐等问题，很难形成稳固的客群。

而且社区团购属于社群零售，本身只是到店零售和电商零售的一种补充形式，本身市场份额很小。想要依靠社群零售去打败、替代到店零售和电商零售，基本不可能。

如今，同程生活、食享会、十荟团、滴滴等企业早已退出，多多买菜和美团优选曾占据社区团购近九成市场份额，却始终没有盈利，濒临被放弃。

04 “京东买菜”模式：双管齐下

2023年2月，京东低调重启前置仓业务，一年多以来在北京试点运营了17个前置仓。

跟同行相比，京东买菜的体量仍较小。叮咚买菜和美团买菜在北京均有约100个点位，山姆超市有20多个点位。

前置仓是生鲜电商行业常用的一种模式，将生鲜品先行运送、储存至前置仓，再从前置仓配送，每个仓覆盖附近约3公里范围，可实现下单后约30分钟送达。

2015年每日优鲜在北京望京开了第一个前置仓，巅峰时期在全国20个城市建了超1500个前置仓。早在2018年，当每日优鲜宣布自己已在北京实现盈亏平衡，且维持了近一年的正现金流增长时，京东生鲜就着手布局前置仓，2020年后就没了消息。

但每日优鲜在2022年7月倒闭了，主要是因为成本过高，租金、水电费用、多温层储存、耗材、人力等都是不可避免的成本。

曾经一度，前置仓被贴上“伪命题”“永远无法盈利”的标签，面临用户数、客单价/毛利率、履约成本三者之间的“不可能三角”。

然而2022年第四季度，同样主打前置仓模式的叮咚买菜却实现了盈利，这也是生鲜电商行业首次实现整体盈利，让行业看到了前置仓模式盈利的希望。

叮咚买菜之所以能盈利，首先在于控制成本，收缩阵地，减少烧钱补贴。其次，它有足够订单量能覆盖成本。而且，叮咚买菜能持续优化供应链，80%的生鲜产品都来自产地直采，缩短中间环节、把握品质，也增大利润空间。

京东买菜采取的是自营和聚合的模式。一方面，京东在去年11月推出了“日日鲜集市”活动，通过源头直采模式，缩短采购链、物流链、决策链，让产品整体达到市场最低价。此外还开启了晚间“清仓捡漏5折抢”活动，将当日菜品低价售清。

客观而言，京东买菜的商品从丰富度、时令经营、生鲜加工等方面都与竞争对手存在一定差距。于是，京东买菜多手发力，聚合了京东七鲜、叮咚买菜、百果园、物美、叮咚买菜等第三方商家，跟此前京东到家是一个思路，由达达提供配送。

05 七鲜与前置仓融合模式：新的未知

京东七鲜与前置仓融合的模式可谓一气呵成：今年9月，七鲜被爆在北京开出首个前置仓，与小象超市的直线距离只有1公里。10月底，京东买菜被并入七鲜。11月初，七鲜掀起价格战。

此番操作或许是因为山姆会员店实体店加极速达云仓的布局，让京东看到了实体门店和前置仓配合的巨大市场潜力。

今年二季度，山姆在中国继续保持了两位数的增长，其中约一半的销售来自线上渠道，“一小时极速达”订单数量增加了28%，达到5900万单。

事实上，山姆从2018年开始尝试在国内市场推出 “极速达” 服务，其门店大约有4000个SKU，云仓又精选了1000个高复购、即时消费的SKU，涵盖生鲜果蔬、母婴用品、个人护理、干货零食等多个品类。

从云仓的布局来看，基本是一个门店对应6-15个仓。针对会员和潜在会员相对集中的地方，面积预估在200-500平米之间。有业内人士测算，目前山姆会员店全国共拥有近500个前置仓，仓均订单1000单，客单价或超200元。

在履约端，山姆主要以自建配送体系或京东到家为主。有数据显示，目前山姆的线上电商销售占比已经达到了55%，其以云仓为依托的“一小时极速达”订单量占山姆电商订单量近70%，成为山姆增量的一大动力。

通过大店+云仓这种模式，山姆覆盖了线上线下全场景，满足核心区域的即时消费需求，提高了会员的购买频次，有效拉新会员并提升了老会员续卡率。

目前京东七鲜主打的是以线下超市+自营前置仓+电商平台相结合的“店仓网”三位一体的即时零售模式。自营实体店可以保证消费者所见即所得的商品品质，自营前置仓可以覆盖更多区域，保证履约时效；同时还可以发挥京东供应链的规模和效率优势。

但从目前的消费者反馈看并不乐观。京东买菜用户被迫改成七鲜后发现有的商品价格涨了，起送门槛高了，晚上的打折没有了，一些常买的日日鲜产品也没了，七鲜的品控也不够稳定。

综合以上分析来看，京东七鲜的市场规模较小，尚没有培养起稳固客群，此前京东到家并没有培养起优质产品的用户心智，京喜拼拼也未攻下下沉市场，京东买菜吸引的很多只是羊毛党。

06 为何没做起来？

九年来，京东尝试了生鲜电商领域的几乎所有主流模式，也没错过任何一个风口，但为何始终没出规模和影响力？

首先可能是因为战略摇摆。买菜并非京东主业，只是用来吸引流量的工具，京东始终未下定决心投入，组织架构也多次调整，导致很多努力只是浅尝辄止，并未锻造出核心能力就已叫停。

以京东七鲜为例，与盒马多次得到马云和张勇亲自打气不同，京东七鲜并没有得到足够的战略重视。

2017年上半年七鲜就开始筹备建设了。早期团队里有两拨人，一波是王笑松和他代表的京东生鲜团队；另一波则是杜勇代表的线下零售队伍。

王笑松是京东老将，杜勇则是七鲜项目邀请来的职业经理人。两人之间的分歧很大，王笑松的思路更加偏重互联网，追求小步快跑、快速迭代，并且希望在品牌方面能贴上京东的标签，借力打力；而杜勇的思路更为线下，店面上坚持完美、追求单店的模型，一开始并不愿意贴上京东的标签，而是先探索清楚模式，之后再认亲。

两种观点相持不下，开店的速度自然慢了下来，原本定于2017年10月份开业的七鲜首店，最终一直拖到12月底才开始试营业。这比盒马在上海的首店晚了将近两年时间。

思路的差异、内部沟通的不畅，让这个承载京东无界零售梦想的业务，从还未出生就遭遇困境。

2018年年初，杜勇带领部分团队离职，七鲜早期操盘手退出项目。京东任命王笑松为大快消事业群总裁，旗下包括消费品事业部、新通路事业部和生鲜事业部，七鲜只是其分管业务的一项。

当年12月，京东再次进行组织架构调整，成立不足一年的大快消事业群被拆分，王笑松从大快消负责人回到七鲜和生鲜事业部，聚焦生鲜业务。

后来，京东启动核心高管轮岗计划，王笑松被调离原岗位，由王敬接任，七鲜迎来最强改革和迭代，成为美食解决方案超市、确立了OFC强管理加盟模式、推出了七范、七鲜生活等业态。

但好景不长，不到一年时间，七鲜再次迎来换帅，由郑锋接替王敬。郑锋上任后又重新梳理战略，更加聚焦京津冀和大湾区、更加倾向自营而非加盟，更加注重组织效率，重点突出了营运、产销和市场等前台部门，采取“小总部、大门店”的模式。

令人不解的是，今年2月份，京东PLUS调整权益，将不再享受七鲜特权权益。这也就意味着京东优质会员用户无法直接输送给七鲜。

京东七鲜总是在频繁调整组织架构，频繁换高管，每个高管的战略和管理思路并不相同，导致七鲜始终没有一个明确的打法和思路，很多好的想法还没有得到完全贯彻就被再次变更。

这样很难积累起解决即时零售问题的核心能力，所以没有出现跟友商明显的差异化，打造出独特的用户心智。而且不同部门之间的业务有交叉，很难集中所有力量攻下一个堡垒。

还有一个重要原因是，京东大多在对手验证过模式可行后才决定出手。前期对手已经抢占了一波市场，京东再进入，往往陷入到了更激烈的混战中。社区团购如此，前置仓也是如此。

况且，京东买菜的前置仓还处于亏损状态，尚未探索出前置仓盈利的经验，就跟随山姆搞起了实体店加前置仓，增加了更多不确定性。

2015年即时零售开始出现，当时主要是生鲜产品，进化至今已经能短时间内快速配送水果蔬菜、粮油副食、海鲜水产、数码产品、酒水厨具、日用百货等几乎所有类目。

目前盒马、小象超市和叮咚买菜经过多年经营，已经拥有了一批忠实顾客和品牌影响力，京东七鲜再想通过价格战争夺用户较为艰难，而且价格战的持续性有待观察。