在当今充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的VUCA时代，企业经营面临着前所未有的挑战与困惑。本文将深入探讨在动荡的商业环境中，企业如何通过商业理性——一种结合动态思维、生意本质和系统模型的思考框架——来锚定经营方向，提升决策质量，并在复杂环境中保持清明与竞争力。

为何公司作为一个经营的主体却总是趋向无序经营，为何公司的核心管理团队都各有所长却不能相互配合，为何一群人聚在一起对现状都满是遗憾却无一人做出改变，为何大家明明都期待自己所在的公司能够基业长青却又总是对明显的疏漏和错误视而不见，在公司这个舞台上，总有些情节如同荒诞的默剧，它寂寞无声地发生着~

思考商业理性的缘起，是基于这段时间所经历的一些事情，包括接连在为几家公司提供短暂的服务过程中，对商业理性－公司生意－权力人决策之间出现的错配感到无力与困惑，毕竟这几家公司都在中国管理理论和人才密集度最高的领域：IT及网络服务领域，但是它们在多数情况下所表现的经营能力以及最终的经营结果的确是，令人有些牙酸~

因为自身的角色、时间以及信任度等诸多问题，我并无立场去改变或者贬低这些公司的经营结果，因为他们到今天为止仍旧存在着，尽管他们的经营和业绩结果已经出现了明显的迟滞甚至衰退，尽管他们的团队和组织出现了明显的混乱和低效，但不可否认他们仍旧存在着，存在即合理。

做到这三点挑战，产品经理只会不断升值

好的产品经理是很稀缺的，懂用户、懂商业、懂数据的产品经理走出互联网，依然是抢手货。相反，如果只做简单传话、低效执行、浅层思考的产品经理，恐怕走不过未来3-5年的洪流。

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也正是基于此，以下的分享也只是我的个人观点和一家之言。

这是一个混沌的时代

我们当下面对的，是一个混沌的时代，有一个描述当下社会特征的术语，VUCA时代。

它代表的是易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。这个概念最早由美国军方在20世纪90年代提出，用以描述冷战结束后的多变世界，后来被广泛应用于商业和组织管理领域，反映在动荡的政治经济环境、快速发展的科技、全球化带来的社会变化等因素的共同作用下，行业和组织面临的大变局。

回看当下，从2000年开始，中国的经济发展如火如荼；2017年1月20日，一个叫特朗普的美国人坐在了白宫的椭圆办公桌之后，2018年内中美贸易战拉开帷幕，2019年12月，一场新冠疫情给中国的经济按下了暂停键，一直到2022年12月，可错过的时间以及国际形势的风云突变，却给中国三驾马车中的出口带来了巨大的破坏，与此同时，2019年香港的“修例风波”、2019年5月对华为的限制令，2021年11月美国的安全设备法案等等，都为中国正在崛起的经济蒙上了厚重的阴影。

而在国内的投资和消费领域，风向标－房地产在2021年达到了顶峰之后一路下滑，中国人口出生率在2016年到达顶峰后开始持续下降，这两个下降都意味着未来国内需求和消费的前景不容乐观。

但同时，正面的信息也不用赘述，中国国际地位的提升、国内各行业纷纷突破封锁甚至在光刻机领域也出现了令人惊喜的好消息，当作为全球最大的工业国，同时拥有了工业顶端生产能力后，没有什么可以阻止他新一轮的崛起和增长。

这就是VUCA时代。面对不确定的当下，企业和组织需要具备高度的适应性和灵活性，以应对快速变化的市场环境和不断出现的新挑战。这就要求组织能够快速响应变化、具备强大的执行力和持续的创新力，要求个人和组织都必须具备快速学习和适应新情况的能力，以及在不确定性中做出决策和采取行动的勇气。这需要一种新的思维方式和工作模式，以及对传统战略规划和执行方式的重新思考，他需要我们能够正视组织间各个环节、不同部门、各类资源、各种行为之间的关联，并且能够用变动的视角去厘清他们之间的关系，解决当下出现的新问题。

这种变化客观要求作为公司核心权力人的群体必须具有较好的决策质量和管理水平，但是，从2000年开始成长起来并且进入当下核心管理圈的“权力人”，天然存在的“思维静态化”和“思维惰性”的认知偏差，这本身就和个人能力无关，它与社会综合环境带来的影响息息相关。无数的造富神话、杂乱的信息渠道、乘风而起的成功经验、混乱的管理思维和抓人眼球的中国管理解读，以及无所不在的“大师”总结和“网红”影响，导致这个环境下成长起来的公司管理者们，相较于美国、日本、欧洲的管理者，以及从80-90年代成长起来的管理者，这个群体显得更为自信、乐观、个性，但同时，也更为固执、执拗、缺少责任和顿挫耐受力。

约瑟夫·熊彼特说过，创新是对现有经济与行为格局的破坏，即创造性毁灭。职业经理人可以在相对稳定的环境中依照例行规则管理好企业，却不可能进行创新，因为创新意味着颠覆他们精心维护的现有体系。

这导致在面对大环境变化，以及公司经营环境调整时，当面对与过去截然不同的经营环境时，他们所做的决策和选择总是失之毫厘差之千里。

基于我自身的观察以及正面或侧面深度的冲突式沟通，抛开无法改变的人的三观及偏好以及行为习惯，我认为，其中缺失的是经营“锚定物”的存在，就是能够让我们在面对各种错综复杂的环境或冲突时，可以让我们时刻保持清明的锚点，我认为，这个锚点，就是商业理性。

什么是商业理性？

商业理性，是我们经营一个生意的时候所应遵循的底层框架，他是锚定物、他是思考框架、他是辅助分析工具、他是让我们在面对复杂的商业环境和商业决策时帮助我们纠偏的指南针。

商业理性=动态思维+生意+系统模型

动态思维，具有时间视角的思维方式，与其相对的是静态思维。

静态思维的表述，最常见的是将创业、经营、管理等商业活动描述为科学，静态思维的方式，往往希望用确定性、准确的数学公式和数字逻辑来拆解所有的商业行为和经营场景，并且，以此来预测未来市场需求或给出最优经营策略。

而动态思维，则是以变动的系统和流动的时间为思考原点，通过规避“思维静态化”和“思维惰性”，来 反向获得正确思考的基础，并以此为载体，要求自己在面对每一次决策思考时，刻意提醒自己，去规避静态化和惰性，并获得更长远的视角和观点。

－思维静态化，看不到时间变化带来的一系列变动，对于发展存在天然的抗拒，希望用过去验证成功 的经验、方式、流程、工具，甚至是数字来对当下的事物做出判断，并认为这是风险最低的选择。

－思维惰性，不经过深度思考就断言问题的本质，认为眼前的问题与过去经历过的问题一样，看不清 或者不愿意接受当前问题的背景与前提所发生的变化，基于对自己有利的假设去设定解决问题的方法。

生意

要反复提醒自己，我们所做的，是一个生意，生意，就有买方、卖方，以及交付物和支付物，缺一不可。而让一个生意得以有效运转的前提，是致力于“做正确的事情”，其次才是“正确地做事”。

理解生意的本质，特别是微观经济学和货币银行学中的常用定义和规则，比如规模效应、边际收益等等，并不要用他们来指导我们如何去买第12个橘子，或者去判断我们应该在下个月裁员或者招聘，他们的作用是有助于辨别哪些是生意中正确的事情，例如企业的规模应该做多大，应该从事哪些业务和放弃哪些业务，并且让这些判断在风险上尽可能低。

比如，共享单车就不是一个适配互联网梅特卡夫效应的生意，他是一个重资产的金融和租赁生意；比如SaaS就不是一个2C的互联网生意，而是一个基于规模效应和经验曲线的IT解决方案生意；比如京东和阿里的线下超市就不是一个互联网的会员运营，而是一个传统的基于地理半径、物美价廉和供应链规模效应的商超生意。

定义生意的基本经济学逻辑，明确需求、供给、效率等等基本要素的构成，将有助于我们从杂乱的信息中敏锐地捕捉到我们这个生意的真正底层和价值到底为何，人总不能连自己都骗吧~

系统模型

系统模型的核心是业务系统和交易系统的有效运转，基本上发生在一个商业体内的所有问题，如果不是在生意的层面有天然的不足，那就必然是发生在业务系统或交易系统中。

l对于业务系统来说，最简单的就是把“跑通事”的业务流程画出来，一个流程图就可以让所有隐藏在系统中的“暗疾”展露在阳光之下，可问题从来都不是画不出来，而是画出来之后有没有接受和正视他的勇气。

l对于交易系统来说，会相对麻烦一些，因为交易系统是由无数的局部交易结构共同作用组成的，是所有参与合作的主体的交易方式和利益分配方式，并且最终体现和呈现在我们与消费者的最终交易里。所以，对于交易系统而言，最简单的就是把“绑定人”的利益说清楚，不管是最终消费者、过程合作者、供应商、经销商、渠道商、生态伙伴，说清楚他们获得的利益和支付的成本，只要确保利益大于成本，交易系统就不会出现任何问题。

为什么需要商业理性？

商业理性不是用来制定下个月的业绩目标，或者用来明确年度的市场策略以及销售计划的，他是一个思考框架，是一个沟通的底层基础，是保证所有人讨论问题和解决冲突的时候，可以在同一个平台上，并且可以将出现的各种问题快速地进行抽象和诊断，并且得出相对准确的判断结果。

就好像冬虫不可与夏语，如果我们无法确保自己的同一个平台上讨论问题，最终的结果就只能是权力制胜或资源制胜，在繁花似锦、猪都能飞的时代，这样自然是没有问题的，但是当下并不是这样的时代。

to be continued……