不缺眼界、不缺格局、不缺战略的乐视，到底是颠覆者、创新者还是机会主义者?

不管是作秀，还是颠覆，贾跃亭要乐视超级电视“玩的就是心跳”。

今年1月15日，距离去年“5.7”发布不到一年的时间，超级电视第三次发布新品，而且每次发布的时间间隔越来越短。

这一次，要的是“激动人心的那种”。

有人说，乐视超级电视，做的是一场“孤胆英雄梦”。

不管是梦，还是梦想，贾跃亭相当笃定，要一路走到底。

这是一个低调温和，但内心强悍，目标感非常强的男人。

“凡是颠覆性的创新只是极少数人能看到的。”在记者面前，乐视网创始人、董事长贾跃亭神情淡然地聊到缘起。乐视做超级电视，绝非振臂一呼而应者云集的动议。

刚开始贾的提议，在公司内部遭到很多人反对，“当大多数人都反对的时候，这个事有可能惨败，也可能获得巨大的成功。要说大家都进入了一个领域，大家都拍手称快的时候，那就意味着所有人都看到了这个机会，也就意味着它是一个成熟的市场了，根本不太可能产生颠覆”。

乐视内部，在执行方面是比较民主的，但是在大的战略原则上贾跃亭却相当坚持。拥有46.57%股份的贾是乐视毋庸置疑的大股东，进入硬件领域，就这样在高管的集体反对中启动了。

颠覆就是当大家都不看好的时候，把“不可能”变成“可能”。

从乐视推出盒子，到2012年9月乐视宣布要做超级电视时，外界一片唱衰，都认为这是件错误的事，90%以上的人认为是个噱头。即便是2013年5月7日乐视超级电视发布时，外界还坚持“只是噱头”。

微妙的变化出现在“5.7”发布会之后。当外界看到整个超级电视产品的演示，大致了解了乐视生态时，质疑的人开始问这样的问题：产品到底能不能卖掉，消费者是不是买账，买了之后服务怎么样，用户体验怎么样。

待到2013年7月首批超级电视销售结束后，业界迅速由观望转为跟风，很多企业快速跟进，9月份开始就有多家宣布要进入这个领域，且有的还推出了产品。

如果只是乐视一家来撬动这个市场，显然能力是不够的。业界的跟进，说明这个市场的潜力价值被认可。

到今年1月份发布Max70时，用乐视内部的话说，“完全是另外一种思路来做的电视，传统厂家它们根本玩不过”，比如用手机替代遥控器来操作电视。

这一路走来，贾跃亭和他的乐视帝国，顶着前所未有的毁誉，执拗行进。

“虽然很痛苦，但心里还是非常非常高兴。”贾跃亭波澜不兴地说道。支撑他们的，是对颠覆的信仰，颠覆电视行业“旧秩序”，坚信互联网思维终将颠覆传统电视产业。

工业时代，那是产品生命周期漫长的年代，若想亲眼目睹一家大企业倒掉，几乎是奢望。因为大企业的规模优势、品牌优势，无形中给后来者筑起了高高的、难以逾越的门槛。在工业时代的商业竞争中，大家信奉的是专业分工，专业、专注、各司其职。

互联网拉开了后工业时代的帷幕。没有一劳永逸，变数与不确定是常态，一切稳固的东西都烟消云散。我们亲历着昔日巨人的衰落、陷入颓势，柯达、摩托罗拉、索尼……我们又见证着新贵的横空出世、熠熠生辉，没有经年累月的等待与积累，一出生就风华正茂。最佳的例子莫过于苹果，凭着“一骑绝尘”的iPhone手机杀入到移动互联网领域，整个改变了世界的移动互联网格局。

“如果没有苹果，移动互联网不会发展得这么快。”说到这里，贾跃亭毫不掩饰自己是乔布斯、苹果的拥趸。甚至可以说，乐视选择“跨界创新，垂直整合”模式，是向乔布斯致敬。

“真正的互联网时代，信息传播速度非常快，用户对体验的要求又非常之高，所以必须做跨界创新、协同创新、垂直整合，只有这种模式你才能做出极致的产品和极致的体验。”在贾跃亭看来，这也是苹果为什么能够迅速崛起的非常重要的原因，“要想做出真正的好体验，必须从头至尾”。

这是选择的问题，无关乎对错。但不同的选择，导向的却是不同的眼界、不同的格局。

这是一个“小步快跑”的年代。

互联网的产品思路是，快速迭代、快速更新，产品的生命周期不再以年论，而是以月、以周来计算，产品不怕有BUG，但不能不求完美。崇尚“极致”，换言之，不是把自己逼疯，就是把对手逼死。

活在这样时代的企业，一方面要比竞争对手快，另一方面要比用户快，你只要稍微比它快一点，永远超越它的预期，你就有机会。换言之，企业必须具备“快速刷新”的能力，自我解构，且自我重建。

这是一个“去中心”的时代，又是一个放大“我”的时代。

企业是“以用户为中心”，而不是“客户是上帝”。用户体验被奉为圭臬，企业要求产品的不单纯是“客户满意度”，而是“客户尖叫度”，一个是符合预期，一个是超出预期。

“互联网电视要颠覆传统模式或颠覆传统行业，需要五大利器，用户、前瞻、快速、协同、极致。第一位的就是用户，用户参与非常重要。”贾跃亭很肯定地说。

在他看来，互联网思维的第一秘笈是“没有营销”，真正重要的是运营而不是促销，重要的是“用户全面拥有产品和品牌”。

“对我们来说，用户不但参与产品和品牌，还要拥有产品和品牌，我们要对用户开放所有权，透过运营，让用户驱动品牌，通过用户对产品+服务+运营的全面驱动，让用户真正拥有这个产品及品牌，让用户来成就产品和品牌。”

贾跃亭说，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，用户在打开超级电视后，你在看什么，你在收集什么内容，你娱乐的方式是什么，这些数据都可以让乐视TV不仅能提供差异化的服务，更能为用户提供极致化的内容和服务。

他甚至希望，乐视TV所打造的“内容+终端+数据+应用”的价值链闭环能让所有用户受益——尽管这并不可能，但是，让用户以最低的价格，拿到性价比最好的产品;以用户参与为核心，形成一个闭环，既要用户参与、了解用户的需求，又要走在用户的前面，以前瞻性来预见未来的机会，不断超越用户的期望，换言之，要建立在用户的痛点之上，还要不断有突破;通过内部协同以及外部与用户的协同，打造出极致体验的产品和服务，提供给用户，并再次通过用户参与，不断循环——

这是贾跃亭和乐视在超级电视上沉淀下来的产品家心得。也是他们在乐视超级电视上正在践行的：整个商业模式和营销模式都让用户真正参与进来，“千万人不满，千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”，人人都可以成为超级电视的产品经理，超级电视每天都在“长大”。

而且乐视的“用户运营”，不是空喊口号。贾跃亭已经把它上升到战略的高度。

《IT经理世界》在此轮对乐视上下的深入探访中了解到，乐视已经把之前的大数据部事业部，升格为数据研究院，且已挖来专门人员，对乐视平台上的各类终端用户与内容之间的行为轨迹数据进行深度分析挖掘。目前，这个团队项目还属于“储藏阶段”，尚未对外公开。

诚然，想做事和做成事是两回事。

有人说乐视野心勃勃，有人说它痴人说梦。成与不成，现在看来，乐视不缺眼界、不缺格局、不缺战略，“乐视目前面临的最大风险是，资源能不能匹配，团队的能力和执行力能不能跟上”，贾跃亭坦言。

但，不论结局如何，贾跃亭和乐视应该庆幸且感谢，生于这个产品英雄的时代，活在这个向产品家致敬的年代。

要想颠覆产业，先得自我革命。乐视内部的资源整合协同就这样被提上议事日程。

在乐视，每周6个工作日，周六休息一天，星期天是雷打不动的管理层会议。

所有与乐视生态相关的领域负责人，从云视频平台到网站运营，到终端层，再到LetvUI，再到Letv Store，乐视TV的副总裁加上乐视旗下其他业务板块的副总级别高管一共20多人，在宏城鑫泰17层与贾跃亭一起开会。

“以前是根本不可能的事情，现在大家坐到一起讨论一个产品，可想而知，这样做出来的东西和传统模式下做出来的东西会有多大的差别。”贾跃亭始终认为，乐视的“颠覆”力量源于跨界创新、协同创新、垂直整合。

“星期天会议”

刚开始贾跃亭决定要开“星期天会议”时，大家很不理解。“从老的眼光来看，(各业务领域)关联度是不一样的。比如说，做内容生产、采购的，跟做硬件的，根本就是半毛钱的关系都没有。”乐视网高级副总裁高飞对《IT经理世界》回忆说。他是2009年加入乐视的，当时只管乐视的内容，后来有机会接触产品，也曾经带过技术团队，营销方面也负责过，现在是乐视网网站内容总负责人，用他的话说，他个人的成长跟公司的成长是同步的。

当“平台+内容+终端+应用”的乐视生态真正落地时，尤其是作为这个生态拼图的最后一块——超级电视——启动时，这种跨界的、垂直的资源整合与协同，就变得尤为重要。

2012年3月，乐视正式提出“平台+内容+终端+应用”的生态模式，这是从上游内容生产、到内容平台式集纳、到CDN传输、再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

要想颠覆产业，先得自我革命。乐视内部的资源整合协同被提上议事日程。

现在来看，乐视做盒子很大程度上是为超级电视“热身”。

2012年底，乐视正式发布电视机顶盒乐视盒子 C1，首次采用“0+399元”价格模式，盒子0元赠送，而加收的399元是一年乐视网 TV 版独家内容服务费，主要用于观看乐视独家的1080P、3D以及独家赛事等内容，第二年用户可以自主选择是否付费。

如果是按照老思路，乐视盒子的低价铺量，无疑会与乐视网的网站付费业务形成“左手打右手”的冲突，在乐视体系内部，作为新业务的硬件，一上来就得拿乐视原有成熟业务模式以及“现金流大户”的资源来贴补。

但是，如果放到“平台+内容+终端+应用”新商业模式下，类似盒子硬件与乐视网内容之间的资源整合与协同，在商业逻辑上就能够被理顺，在执行层面也能够被理解。

“这样(模式)的盒子销售，对我(乐视网网站会员)续费收入会有很大的冲击，但在那个时间点，我们可能必须要通过这种方式，来跟小米等对手竞争，因为从价格上我们比它略高(编者注：小米盒子针对普通用户的价格为 399 元，而小米手机用户 299 元)，那就得拿内容来竞争(依靠乐视网 TV 版独家内容来吸引用户)，只有这样我们才有足够的支撑。”高飞和乐视网的内容团队，在事实上理解并支持了这种为长远的战略布局所做的团队短期利益的“牺牲”。

“因为我们做的这个事情，从复杂度来讲，超过了任何一个同行和竞争对手。那我们怎么让大家把这些形成共识，各自分清楚自己的角色，形成一个协同的作用，统一认识就变得很重要。”在高飞的印象里，“星期天会议”并不总是一团和气、拉拉家常，争吵谈论、多轮PK是常有的，“在这种情况下，能够让我们每个人或者主动的，或者被动的，有机会做些换位思考”。

像苹果那样

乐视网原来的总部大厦位于北京CBD的东方梅地亚，算不上堂皇，“120平方米57个人办公”。2013年年初，乐视搬进东四环的宏城鑫泰大厦，至此，贾跃亭名下所有子公司第一次聚齐，几乎占据了大厦整座楼。

根据乐视网公司的招股书显示，除乐视网外，贾跃亭个人控制的公司多达17家。这其中，乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网，都整合在乐视集团旗下。

随着“平台+内容+终端+应用”的新商业模式推进，贾跃亭在乐视组织架构层面上的一些战略性布局、调整以及变革，也逐渐显露出冰山一角。

“乐视致新”就是承载新生态设想的重要棋局之一。

2012年8月，就在乐视对外公布“平台+内容+终端+应用”生态模式之后不久，乐视网公告披露，将原乐视TV事业部独立成子公司乐视致新电子科技(天津)有限公司(简称“乐视致新”)，乐视TV事业部是2009年乐视网开始互联网电视领域研发时成立的部门。

而从记者获得的资料来看，乐视致新注册成立公司的时间是2012年2月，在乐视公布四位一体生态模式之前，主营业务是“乐视TV终端业务，独立开展与乐视TV相关的产品研发、设计、运营和销售等互联网电视业务”，即包括超级电视在内的硬件、系统软件、LetvUI系统的研发、运营和销售。

乐视网公告后，彼时职务头衔还是“乐视网副总裁、乐视致新总经理”的梁军曾对外表示，增资后的乐视致新将拥有四层盈利模式，而且相比此前的乐视TV事业部，无论是在独立运营上还是资本市场上，都将获得更有利的发展，是乐视网在TV端的一次全方位加强。梁现在的头衔是乐视TV高级副总裁，负责超级电视研发和技术。

梁军所说的乐视致新“四层盈利模式”分别是：一、通过终端销售直接获得的利润;二、视频点播付费业务;三、广告收入，在达到一定规模的用户覆盖后，在TV端向非付费用户提供广告，获取广告收入;四、乐视应用市场的分成，与开发者共同推广第三方应用，并按一定比例获得分成。

事实上，乐视一直在围绕其“平台+内容+终端+应用”战略做文章，之前推出的乐视盒子算是将内容、应用以及终端连接在一起的“演练”，借此也基本完成了平台的搭建，但一直缺乏完全属于自己的电视终端。乐视TV超级电视被视为为这一战略的全产业链完成了“最后一块拼图”。

乐视致新自成立就被贾跃亭寄予厚望，“乐视网旗下子公司乐视致新在未来将成为乐视网最具发展潜力的收益来源”。

2012年11月，李开复的创新工场完成对乐视致新的投资。其中有个插曲，乐视原来只是想引进创新工场的一些应用，但没想到李开复认可乐视在电视端的优势，比如丰富的内容、技术平台的建设等各方面有特殊的价值，遂成了乐视致新的股东。

2013年4月初，乐视网发布公告，乐视网、乐视控股、富士康子公司深圳市冠鼎建筑工程有限公司(简称“冠鼎工程”)三方以现金方式对乐视致新进行增资，增资总额超过3亿元。冠鼎工程出资1.3亿元，占乐视致新20%的股权。继李开复之后，郭台铭成为乐视另一名战略投资人。坊间有这样一个故事，在2012年6月的一次赴台拜访中，贾跃亭仅用5分钟时间就打动了郭台铭。

事后，贾跃亭对外称，这两轮融资“都是战略需求，希望资源互补”。

贾跃亭向《IT经理世界》坦承，乐视目前是“两条业务线，即网站业务线和智能终端业务线”，前者指乐视网，后者指以乐视致新为主的“乐视TV”智能终端业务线。

而对于乐视的立身之本——内容，贾跃亭还有更多的想法，尤其是作为四位一体生态模式相对上游的环节。

众所周知，与早期的优酷、土豆等视频网站走UGC的道路不同，乐视网较早地察觉内容和版权的潜在价值，因而重视版权积累，形成了“正版加付费”的独特生态。据乐视官方提供的数据，乐视网拥有全网最多的版权资源。但现在，能够为乐视“输出内容”的将有更多的源头。比如乐视影业，不久前收购的花儿影视，以及乐视网的“自制剧”。

从公开资料看，乐视影业与乐视的主体公司乐视网没有任何股权关系，均属于统一控制人(贾跃亭)旗下的兄弟公司。乐视影业前身是乐视娱乐，2008年由乐视网董事长贾跃亭投资成立，原光线影业创始人张昭受贾跃亭之邀，于2011年加盟，合作成立乐视影业，现已成为国内第四大的民营发行体系。

外界不太熟悉乐视影业，事实上《小时代》、《消失的子弹》、《敢死队2》等票房较高的影片，皆出自乐视影业之手，由乐视影业出品或者发行)。乐视影业CEO张昭此前在接受《IT经理世界》采访时曾透露，乐视影业的商业化强调“三屏联动”，意即除了乐视影业自身合作的传统院线资源外，乐视网的网络视频播放平台、以及乐视超级电视的家庭点播平台都是乐视影业计划中的营销发行和变现渠道。

事实上，乐视与乐视影业未来很可能是“互为资源”的关系。一方面，乐视影业出品/发行的影片，可以出现在乐视网网站、乐视超级电视(家庭客厅)甚至是乐视在未来的移动终端上;反过来，乐视网独家的视频内容，未尝不可以出现在传统的大银幕上，比如能不能有直播形式出现在院线呢?

要形成四位一体的生态模式，还有两个不可或缺的环节，平台、应用。在乐视的内部分工上，原本主抓乐视网技术管理工作的乐视网CTO杨永强——创业时跟贾一路打拼过来的老战友——现在主责这几块业务，云视频开放平台、乐视TV开放平台以及乐TV应用商店，被称为贾跃亭构造的生态大平台中最具想象力的环节。

一个完整的产品或服务由多家公司提供，多家公司组成一个硬件、内容、应用、平台生态链，这是工业时代惯常的商业竞合模式。但是，在贾跃亭看来，在互联网时代，乐视更适合走垂直整合的路。

“如果你想给用户提供极致体验、具有价格竞争力的产品”的话，苹果的iPhone已经证明了这个模式能够走得通，那贾跃亭和乐视，能够在大屏电视端建立另一个“苹果”吗?

出头鸟生存之道

贾跃亭所理解的互联网思维，其精髓是用户运营。而乐视要怎样做，才能使其不只流于空“喊口号”?

进军智能电视领域的，目前主要有三股势力：IT企业、互联网公司和传统家电厂商。虽然各方都在积极闯入，但是至今未有成功故事。

“现有的智能电视依然还是在传统思维下开发的产品，并没有真正做到从用户的需求出发来研发、制造。”贾跃亭表示，乐视将在商业、盈利和营销模式上进行“颠覆”。

事实上，1月15日乐视TV的发布会，有两个主角，一个是超级电视Max70，另一个是智能电视操作系统LetvUI 3.0的发布。“为什么要发3.0的版本?重大的改进是，让用户的不满彻底得到修正，这是最核心的东西，这是UI3.0发布最重要的一个出发点。”乐视TV高级副总裁彭钢在接受《IT经理世界》采访时表示。

“最高权限”

除了“乐视网创始人、董事长”，贾跃亭还有个不太为人知的头衔，乐视TV论坛“副斑竹”。

贾跃亭“泡坛子”不是为了玩玩。“现在是老板跟我各管一坛，我们俩得比一比，看谁(的论坛)能够更热气腾腾。”彭钢负责乐视TV的市场运营，乐视目前两个主业务线(网站、智能终端)面向用户的论坛，他和贾跃亭各管一摊。

小米的米粉文化、雷军的“1号客服”，让涉足智能硬件的公司趋之若鹜，纷纷效仿。不过，贾跃亭的看法是，要学就得学到精髓，而不只是学点儿皮毛。

彭钢告诉记者，乐视用户反馈的意见，在乐视公司内部被给予“最高权限”对待。“有的厂家做论坛，基本上就是放自己的公关软文，用户有抱怨，他们就删掉，就算用户真的想跟你互动，你把用户的那些不满都放在那儿，有没有反馈呢?很多企业做不到。”一开始，乐视对待用户反馈的重视层级也比较低，后来管理层讨论后决定，一定要给这些反馈开最高权限。

“什么叫最高权限?就是用户讲的问题决定你的研发方向，决定你的产品做成什么样。”彭钢说。在乐视内部看来，小米让米粉的论坛和社区活动这么火，根本原因是小米公司内部让这些用户反馈“真真正正跟工程师对接到一起，而且以此来考核工程师的产研”。

在乐视内部有一个表格，上面按用户反馈的频率排列着用户的需求和意见，公司内部的产研部门每周对照一下表格，看看有没有以此来解决问题。“如果是出新一代的产品，一定是解决了用户在论坛里反映的90%的问题。”彭钢介绍说。

梁军对这张表格也深有体会。乐视TV的乐迷论坛最早是由他牵头建立的。之前梁的做法是每天带个本子，收集社交网络上各种用户反馈的需求与意见，后来他们建立了乐迷论坛。初期时，梁军他们试图自己筛选反馈信息，一般只记录普遍问题，过滤掉偶发性问题。但是贾跃亭不同意，让梁军印象深刻的是，贾竟然因为此事某个深夜在电话里冲梁军怒吼，“必须要把所有的需求都记录下来，现在不能改的也要记录下来”。

装着安卓系统的电视机就是智能电视，这还是PC时代的思维。贾跃亭需要的显然不只是这样的电视，而是以用户为核心，重新思考设计、研发、制造、价格、营销、渠道、售后每个环节。

而乐视对于论坛的想法不止于此，论坛的定位是互联网生活达人的分享平台，乐视还将赋予乐迷这个群体一个新的名字–“乐想派”,这是一群乐于想象、喜欢思索、钟爱娱乐、想法疯狂的人。乐视的高管们希望“乐想派”能真正将论坛和商城有机的串联起来，而乐视商城就是这群达人购买极致产品的网络平台。目前，作为相对独立的电商品牌，乐视商城在2013年圣诞节的抢购活动中已经取得了相当不错的成绩，乐视上下也对此寄予厚望。

用户运营

乐视内部，对于内容和终端两条主业务线，除了重视规模外，现在还提出了新要求：要关心用户在自己的产品上使用的程度。

以乐视TV为例，“我们关心几个指标，开机率、你每天在这个电视机上观看多长时间、你观看的节目数。”彭钢说。在乐视TV的团队看来，这是他们与传统电视厂商在售后最大的差别。对传统电视厂商来说，售后服务更多是一份不得不尽的义务，多是为了品牌形象计;但对乐视来说，当产品到达用户手中，新一轮服务才刚刚开始。

支撑乐视人这么做的，就是贾跃亭所理解的互联网思维的精髓：用户运营。

彭钢透露，乐视TV每周都更新LetvUI——按乐视官方说法，这是乐视自主研发的,基于安卓系统深度开发的智能电视操作系统。到目前为止，90%的乐视用户都更新过自己的LetvUI。

根据乐视官方提供给《IT经理世界》的数据：超级电视日均开机率65%，周均开机率92%，月均开机率95%。每台超级电视周均开机次数13次，日均开机时长5小时，播放视频9.5个，其中播放乐视网TV版内容日均时长3小时。而据公开资料，传统智能电视的开机率非常低，不到30%左右。

彭钢他们甚至设想，未来乐视TV“很多事情都可以交给用户来完成”，比如让用户来推荐超级电视里最好的应用等等。“用户参与得越深，用户的意见越得到尊重，用户的需求越得到满足，你的所谓的品牌才会越走越健康，这是最重要的。”彭钢所理解的，正是贾跃亭希望乐视上下都能践行的“用户全面拥有产品和品牌”的理念。

即便是过去重视“内容运营”的乐视网，也正在转向用户运营。

“最初我们内容运营是基于内容本身来调节，但现在我们(的运营重点)变成了对人的观察和分析，复杂度更大了。我们考虑的不是怎么把这个内容用好，而是把它背后跟用户之间的逻辑挖掘得更多一点。基于这样，反过来，我们有可能能把内容运营得更好。”这是高飞的理解。

事实上，高飞他们从用户运营反馈回来的数据上，已经观察到内容运营“精耕细作”的可能性。“在乐视网所有流量的构成里，电影的流量在电视上占比明显要高于它在PC上和移动上，这说明电视这块大屏是比较适合观看高品质的内容的。以前这些只能凭感性的判断，但现在根据一些数据就能看到，不同的平台之间，确实从运营的角度来讲，选择内容也是有差异的。”

高飞透露，乐视网与乐视致新现在一起做乐迷论坛。“我们以后无论是内容运营也好、产品运营也好，都要全面转向用户运营，用户运营意味着我们不是高高在上的，我们尽量跟用户之间有更多的交互。”

据乐视官方的数据，乐迷论坛现有乐迷数量超过110万人。乐迷会的负责人介绍，使用乐视盒子、特别是超级电视的用户，“一般都有一定的经济实力，多数在30岁左右的”，不同于“米粉”更偏“屌丝”的定位。

不太为外界熟知的是，乐视旗下还有一家专门服务乐迷的电商网——网酒网，建立于2011年10月，定位于高端葡萄酒消费的电子商务网站，2012年12月上线。网酒网并非由乐视网出资设立，是由乐视网的实际控制人贾跃亭作为主要出资人设立的。

据网酒网CEO李锐公开的数据，网酒网上线一年来中高端用户占比从最初的43%上升为72%。或许这与贾跃亭坚持乐视走垂直整合模式、所要覆盖的用户群比较契合，即他们认为的“有价值的用户”。

忘掉赚硬件的钱

《IT经理世界》在此次专访乐视高层中获悉，2014年乐视TV将“节奏特别快”地“推动消费者去更换设备”，让用户买智能电视就“像买快消品”一样。

“你今天可以最多18个月换一台手机，为什么今后不可以24个月换一台电视呢?完全可以。我们的终极目标就是让这个产品快速的迭代。”在彭钢看来，对于乐视TV来说，超级电视只是个载体，互联网的服务和应用才是商业模式的核心。

事实上，乐视生态的盈利模式已经再清楚不过：希望通过智能电视终端，打通其内容和电视APP平台，同时扩大广告受众，此后通过附加服务和广告获得收益。

这种采用低价硬件占领市场、通过附加服务来盈利的模式，也是典型的互联网模式。

自面市起，乐视TV超级电视就被冠以“价格屠夫”的称号，其硬件产品的降价(S40卖1499的价格)还一度引来与其他智能电视商的口水，被称为“自杀”举动，几乎完全不考虑产品的硬件成本。

如外界所看到的，低价其实是乐视TV最好的营销手段，“足以震撼行业，绝对挣足眼球”。而且，从乐视的商业模式来看，硬件产品必须比同类智能电视有价格优势，就像小米一样，以此迅速圈用户、迅速规模化，进而形成一个特殊的渠道。如此一来，乐视TV才可能前端向用户收取服务费，后端向广告商收费。

堪称“价格屠夫”的乐视TV，如何能在硬件成本控制与规模化诉求之间找到最佳平衡点?

与小米“饥饿营销”不同的是，乐视采取“现货+预售”的CP2C营销模式，现货销售完毕后会直接转入预售模式，销售通道长期开放，消费者可持续购买。

这样的好处是：避免大批量生产可能导致供应链不稳定、产品质量存隐患;避免大批量生产会动用更大的资本，风险加大;小批量生产让乐视的策略可以更灵活多变;智能电视市场还未真正成熟，现在乐视TV主要还是在树立品牌。

从初期的市场表现来看，乐视TV的硬件尚处于微利阶段，能够有较大获利还取决于硬件销售的上量。那么，无论是toB的广告业务，还是toC的付费服务、增值服务，都有一个关键问题：如何让这些服务变得越来越有价值，让用户越来越依赖它，换言之，如何保持用户黏性。

看得见的和看不见的围墙

乐视要如何做，才能使其一步步所修建起来的帝国的围墙，幸免于难

贾跃亭凭什么打动了郭台铭?

坊间故事的版本是，他找到了郭的痛点——打败三星。

在贾跃亭看来，三星模式的短板，也是鸿海的不足，是在精湛硬件技术外无法寻找到优质内容相匹配，但乐视这家名不见经传的公司却有郭想要的东西。

一个有优质丰富的内容资源，一个有强大的终端制造能力，二者的牵手就能在智能电视领域复制苹果的“软硬整合”神话吗?

自乐视超级电视后，国内智能电视的“软硬组合”效仿者众，爱奇艺与TCL联手、创维与阿里巴巴合作、小米智能电视也千呼万唤始出来，而且在价格上大家都在比“谁的底线更低”。

前有强敌后有追兵，乐视如何才能构筑起城墙，且足够坚固，以确保自己在这场乱战中屹立不倒?

“PK的是你和苹果的区别”

乐视TV最大的短板是什么?

毫无疑问，制造环节是其中之一。贾跃亭与郭台铭的一纸战略合作协议，不是为乐视超级电视的硬件制造“买了保险”，而不过是找到了分担风险的伙伴。

“对方是一个具有足够能力的人，他能不能发挥出他的绝对优势，不取决于他，而取决于你的产品设计的好坏，所以，真正的PK，不在富士康，而是PK的是你和苹果的区别。”梁军一语中的。在他看来，很多圈外的人不理解这一点，只是因为他们没有经历过“软硬整合”这个艰难而痛苦的过程。

在与鸿海的战略合作谈判中，贾跃亭对控制权的事情“寸土不让”。

最后双方的协议中这样约定：乐视与鸿海是排他性合作，这意味着，鸿海在中国大陆不能再为其他互联网公司制作智能电视;二者分工明确，鸿海方面负责硬件生产以及维修，前端的设计、研发，包括芯片交由乐视团队负责。

为什么要把前端的设计、研发，包括芯片等，牢牢掌握在自己手里?

“只有我们自己具备足够强的设计能力，才能对鸿海提出足够的要求，比如别的厂家可能要求精度0.5，我就要0.05，加工能力不一样，做出来的产品好坏就差很多。”梁军所带领的硬件设计团队，结结实实地体会了贾跃亭的“控制欲”，他们也希望在硬件生产上“能把鸿海真正最优势的部分逼到极限”。

尤其在国内，还有像小米这样的已经在智能手机领域跑通了“软硬结合”玩法的同行，用梁军的话说，他们着手可能比小米晚，所以要“更辛苦，更拼命”。

过去一年，梁军的重要任务之一是“找人”，搭建一个“具备足够强的(软硬件)研发设计能力”的团队。目前梁军所带领的这个团队大概400人，是他从各大知名公司挖出来的，包括来自家电厂商的技术牛人和专注安卓和UI系统开发的工程师，在他看来这个团队是乐视致新的“宝贝”。

现在乐视这支“软硬结合”的研发技术团队渐渐“找到一些驾驭的感觉”。梁军向《IT经理世界》透露，LetvUI现在不仅仅是被乐视超级电视使用，也已经开始安装在很多厂家的电视里，其中“不乏国际大品牌”。

乐视TV正因为有这样一只“软”“硬”结合且一体化的研发技术团队，才保障了乐视TV操作系统LetvUI与硬件产品之间很强的配适性。不仅如此，乐视TV操作系统还与内容平台做了很多性能优化的对接。

细心的用户可能注意到了乐视超级电视X60推出时的“轮播频道”。这是一个集合乐视的视频内容、分七档节目的、7×24小时播放的内容频道。

在“乐视轮播频道”，用户不需要有线电视的支持，只要能上网，就能享受由乐视提供的电影、电视剧、体育、动画片、1080P高清等多个频道的电视节目。据彭钢介绍，“轮播频道”从最初的时候是十几个频道，到现在五十个，未来会更多，他们会把一些热点内容单独做成一个频道，比如经典剧《甄嬛传》，最新流行的《咱们结婚吧》、《爸爸去哪儿》等等。

事实上，在智能电视的内容资源上，大家现在比拼的是“有内容”、“有多少内容”，进而才是有“差异化”的内容。此前讲到，贾跃亭投资乐视影业，乐视网收购花儿影视、加大“自制剧”投入力度，都是希望通过“内容制造”来实现乐视内容的“差异化”。

比如《甄嬛传》出自花儿影视，后者已经被乐视网收购。据《IT经理世界》在对乐视高层专访中获得的信息，乐视网在2014年计划“至少推出几部像《甄嬛传》这样具有很大影响的电视剧”，而且都希望能形成“阶段性的收视率高潮”。

“你去换台的时候，或者直播点播切换的时候，体验的效果非常好，速度非常快，性能很优化。这样的结果不是单独具有内容平台或者单独具有终端的企业能够实现的，我们是(内容)平台加终端，中间做了很多很多联合的优化。这个事情是现阶段很多市场同行不能做到的。”乐视网CTO杨永强很肯定地说。在他看来，一个整体内部的优化，远比企业与企业之间的外部优化，要高效得多，而且前者的资源整合协同形成的“聚合效应”，“是其他家很难达到的”。

正因如此，贾跃亭在媒体面前说这句话时，是很有底气的：“在短时间内绝对不可能有另外一家企业做出来的体验可以超过超级电视，只有在我们执行力不够的情况下，或能力不够的情况下，才有可能被人家超越。”

在很多场合，贾跃亭一再强化乐视内容“差异化”运营，进而实现“极致化的内容体验”：

一是，通过内容黏住用户(付费服务)，通过内容转化用户(购买硬件)。“就像《甄嬛传》这样创下收视率高潮、具有很大影响的电视剧，可能把观看了(《甄嬛传》)视频的普通用户，以及在终端(比如传统电视、智能手机等)上看视频的用户，转换成硬件(超级电视)的用户。”乐视TV副总裁张志伟这样分析。事实上，如何把乐视网的用户转成超级电视的用户，这是乐视接下来一个重要的课题。贾跃亭的想法是先从乐视网用户中挖掘和转化，“乐视网每日覆盖在2500万~3000万中间，每个月的独立访问用户在2.5亿~3亿之间，这与其他的硬件公司不是一个量级的。”

当然这种用户转化，至少有两个前提：内容服务足够有吸引力，硬件足够便宜。

二是，定向到个人的内容运营。

借用彭钢的说法，“乐视轮播频道”好比是“内容仓库”，有海量信息的地方，就必然需要搜索。“我们在后台可以看到用户到底喜欢看什么内容，甚至于这些用户看什么内容。我们未来希望在后台上，能够分区域化运营，甚至于定向到个人。”彭钢没有说透的是，这种对用户与内容之间关系的数据挖掘，事实上为广告精准投放、精准营销埋下了伏笔。这是目前传统的电视广告投放完全无法想象的。

三是，谋划一个基于电视大屏幕等多终端的内容及应用的分享、分发平台。

目前来看，杨永强主责的云视频开放平台、乐视TV开放平台以及乐视TV应用商店，应该承载着贾跃亭对此的部分构想，尽管现在看来还十分不清晰。

轻公司的重资产

当乐视还只是乐视网时，这是一家运营视频内容的轻公司;不过，当乐视生态模式即Letv出现以后，它会不会变成一家全产业链重公司呢?

贾跃亭坚持乐视还是一个“轻公司”，“我们自己不会去投建生产车间，不会自己去做物流，还是一个抓两头(研发、销售)的轻公司”。这是贾跃亭在2013年5月时接受媒体采访的回答。

但情况正发生着变化，现实正让乐视“变重”。

从目前的情况看，乐视把乐视TV 的生产交给富士康，售后是与富士康联合来做，同时也在加大自建物流、自建售后的比重。

与传统家电的销售模式(通过渠道商to C)不同，乐视TV是直面消费者的电商模式(乐视商城)。即便是电商，现在自建物流的也少之又少，比如京东、易迅，很多电商都已经转投第三方物流。

而且大家电的物流，尤其难做。因为物件要直达用户，需要用到干线物流、直线物流、以及许多to C物流，而且过程的流转也比较复杂。因此，物流与售后是乐视TV目前最大的短板，也是被同行诟病最多的。

这也正是贾跃亭从京东挖来了张志伟，需要他搞定的难题。

张志伟是京东家电渠道专家，早年在基层渠道多有积累。他清楚地记得，2013年初自己刚到乐视的情形，“一个人在偌大的办公室里坐着，空荡荡的，然后说三个月之后要卖电视，你想想这个很恐怖的”。

当时乐视做电商的基础是“零”：电商交易平台没有，仓库没有，物流商没有，物流体系没有，就连负责大件物流的人也没有，售后更没有。

乐视TV的销售物流售后团队就是在“内外压力一片”中扛了过来，用张志伟的话说，现在雏形已经出来了。

张志伟介绍，现在乐视TV自建的物流覆盖240多个城市，2014年将达到400个城市，尽管现在来看“可能比较粗糙，细节不一定很完善”，但是做到这么大的规模，已经不易。此外乐视TV会在全国铺设8到10个售后服务中心，与乐视TV四大主要销售区域对应，华东(江浙沪)、华南(广东和深圳)、渤海湾(山东、河南、北京)、华中(湖南、湖北、四川)。

可以说，因为乐视TV，乐视已经铺设了电商所需的“大马路”。贾跃亭在公开场合，一直坚持“自有品牌电商加自有品牌产品”，在乐视的电商平台上，“只做垂直的，和乐视生态相关的”，反之则都会跳转到其他的电商平台。但他不否认，会把视频和电商密切结合。

“我们乐视网的UV数是2000万到2500万，京东每天的UV数是1000来万到1500万。乐视网上的用户是看视频的，不是专门来购物的。但是这些人，如果转化10%呢?如果转化50%呢?”张志伟这样回答了记者的提问。

在乐视生态模式一步步落地的过程中，我们总是能看到这家野心勃勃的公司，在贾跃亭的带领下，早一步或者快半步地抢在前头：不管是早年间做正版，做付费服务，还是到多屏合一，到做盒子，再到垂直整合，然后进入电视领域，甚至现在已经在布局中的基于大屏幕的应用商店、云视频平台等，这些看似“还飘着”的业务。

快，可能成为先驱;早，也可能成为先烈。

对于贾跃亭和乐视来说，天马行空的设想要落到泥土里生根，种种的问号要扳直成惊叹号，眼前他们首先要搞定：超级电视获得压倒性市场份额，保持正常运转的现金流，游走于互联网电视政策的边缘避开雷池、觅食到机会……

来源：速途网