阿里的“大O2O”战略，它的布局是打算把年销售额过十亿，门店过一百的企业拉上高德地图这个承载体，完成阿里系的O2O布局。

阿里的大O2O战略，可谓三军齐全，海陆空分别布阵，有以下产品参与了这场大战，它们分别是手机淘宝，微淘，积分系统，支付宝钱包，来往，导购宝，高德地图，组成阿里大O2O战略集团军。

从这几个产品的定位来看，手机淘宝目前还在延续PC端的剧情，粘贴复制PC端那套玩法。很多人批评按照这种玩法，手机淘宝迟早玩完。

但我个人不这样看，虽然这种玩法吃不透移动互联的真正本质，但能够借助PC淘宝天猫的影响力，挪一部分流量到手机端，解决了手机端从0到1的过程。

接下来它更重要的作用，是利用挪过来的流量，去培养微淘这个小儿子，这才是阿里在手机淘宝端的真正意义所在。

那我们来看看微淘的真正意图。

微淘主打商业社交，通过推送带有商业性质的图文消息，提升会员的关注度，在商家做大活动时，通过发放活动券唤醒会员；这是一个类似微信的产品，但要注意的是，微淘更多是因为商业而社交，而微信是因为社交而商业。这是我开头提到阿里的大O2O战略，要失利于腾讯的关键原因所在。

从阿里旺旺由最先定位为沟通工具，后细分为商业沟通工具的转型我们可以看出，因商业的社交是不具有粘性的，不具有粘性的社交工具，很难通过用户的自发性形成传播，能够维持其生存下去的，只有利益。

微淘是阿里O2O的承载体，也就是说从线上到线下的信息流，需要依靠微淘来进行承载和传播；我们都知道，O2O最重要的不仅仅是线上和线下两个场景如何去布局，关键是如何把线上和线下进行互动起来。

微淘靠什么活跃

像微淘这种商业性质的社交工具，能够维持其活跃度的，唯有优惠券、活动、积分；以及天机在演讲中举例的C2B，茵曼通过发布500款产品，让用户进行投票选出150款最受欢迎的产品，收完订金以后再安排下单，完成他们眼中的C2B，利用C2B去形成互动。

目前天猫也有在做很多的C2B，通过在限定的时间里，聚集一定的订单，当数量达到一定等级，享受某个优惠价。这仅仅只是C2B的一种表达形式，或者说是另外一种促销形式，并不能成为O2O的真正互动形式。

真正能够成为互动的C2B，一定是基于某个或某小众用户进行量身制造的，比如手工制衣，比如定制家具。然而， C2B能够成为商业模式的重要因素，不仅仅在于按照用户的需求去生产，而是能够把用户的需求大规模化去生产。量身定制是C2B的精神核心，大规模生产是企业利润的驱逐力。

目前市场上能够真正操控C2B的企业，更多是基于一定模板下的C2B；比如定制家具行业，但据我了解，这个行业虽然能够按照消费者需求定制，也仅仅只是在系统提供的模板下，根据尺寸和一定造型进行拼换组合，制造出符合业主空间尺寸的家具。

定制家具行业能够大规模化定制的前提，首先是客单价高，能够承受长尾订单带来的非规模化生产，其二是他们提供的款式，大多都是经过多年的市场积累，根据订单的大数据统计后所提供。其三，他们的生产流水线就是依照定制模式而进行设计。

但国内的很多企业，都是做成品出身，他们的生产流水线和运营模式，不可能为了配合阿里的O2O，而去大刀阔斧。

所以，偶尔的通过微淘让用户进行选款，然后生产，或者通过聚集订单获得优惠，仅仅是一枝红杏，偶尔出墙可以，经常翻墙，估计很快就没有新鲜感。

当大家都有优惠券，有活动，有积分的时候，仅仅依靠LBS，用户还是难以去做抉择；而且LBS的推荐排序，也会有优先级，哪个商家的信息排前，哪个商家信息排后，又会有一些新规则出现。 有规则就有商机，

微淘依然会陷入类似天猫一样的靠流量吸金的黑洞

传统的阿里模式，依靠成交金额，好评率等，进行自然的流量分配。那在O2O这盘棋里，它的流量分配模式又会怎样？

按照距离，品类，评价等，去筛选门店，只是一种表达手段，那当这些高大上的企业都被标注在地图上的时候，“淘宝派”的流量分配模式又会重新上演。重新上演的帮凶是什么?就是大家一直在谈的O2O闭环。

闭环是什么意思？直白点就是把消费者在线下的信息，包括成交金额，成交单品，成交数量，评价等信息，通过支付宝钱包反馈到线上而已。阿里是一家市场公司，不是一个地图导航类的工具公司，他们根生蒂固的盈利模式很难改变，所以当这些所谓的闭环因素反馈到线上过于竞争激烈时，又会演变成现在天猫流量分配的另外一种表达模式。

基于流量争夺压力下的高大上企业，为了获得线上的生存尊严，或届时已经被绑架到线上，他们不得不继续玩价格战，水军战，广告战等策略，把闭环信息做到最好看，把LBS信息推荐位放到最前端，以便让自己的店铺获得更多的流量。

阿里的大O2O战略，又会沦陷为一个披了时髦概念的吸金黑洞。这个黑洞的背后，企业要付出的，又是为了高昂的流量去进行买单。

O2O并不是简单的线上到线下的过程，真正要做大O2O，首先要从O2O的承载体去做改造，这个承载体不仅仅要具备承载商户信息，更重要的是，这要是一个能够服务用户和商家的，给用户和商家真正带来粘性与利益的工具。

文章写到这里，其实已经很明了，微信目前就是那个能够给用户真正带来粘性的社交工具。

微信是小而轻的O2O载体

从定位来看，微信是一个工具，是一个基于人与人之间互相交流沟通的社交工具。基于这个工具形成的商业模式，大概有这么几种，一种是腾讯的亲儿子，如微信商城上合作的商家，比如唯品会特卖，大众点评，易迅等。这些目前还是按照B2C的思维在做，但我相信这些并不是腾讯利用微信做商业变现的终极手段，或许更多只是打一个公关战，告诉千千万万的商家，微信的流量是有价值的。

微信在O2O方面，更多是基于一个线上和线下的承载工具来进行定位。微信它不负责流量分配，不负责商业的规则制定，不负责O2O的闭环，目前也仅仅只是开通了微信支付。因此，它做的是小而轻的O2O承载体。

前面也提到，微信是因为社交而商业，即微信用户使用微信的第一需求是社交，才会去考虑社交元素里加入的商业信息。

但微信用户对商业信息的识别，更多是基于熟人之间的推荐。所以并不存在流量分配机制，完全是依靠谁能够打动用户去帮你传播，谁才可以获得新的流量。

微信不去对O2O的线上线下互动方式去做规范和引导，即不推行会员、优惠券、活动等频道，去刺激用户进行互动；反而是留给商家一定的发挥空间。

比如有些商家利用微信做服务，通过微信去提升服务体验，让用户因为对线上的服务满意，而去和商家的线下进行互动。

但微信要注意的是，如若不对广告信息，复制粘贴信息，以及自身商业模块的加载进行严格的控制，微信朋友圈以及公众平台，又会沦陷为下一个微博以及百度，用户仍然会弃之而去。

我很赞同张小龙先生的那句话：把微信做成一个纯粹的平台；只有纯粹，才能真正的留住用户。

相反，阿里的O2O战略，基于线上线下之间的互动，更多是强调优惠券、活动、积分享优惠等依靠利益手段来进行驱动。

对于复购率低的行业来说，这可以作为一种暂时有效的方法。但对于复购率高的行业来说，只是一个换了形式的“价格战”，并不能真正的体现O2O的真正精髓，提升用户体验，提升客单价。

这些线下超过100家门店的企业，原本就有非常强大的线下销售系统，以及一套非常完善的价格和促销体系，一般来说这些体系不会轻易被破坏，这是这些商家能够强势推进连锁管理的根本。

当这些企业全部被推上线时，挂着O2O的名义，让用户领着优惠券、活动券、积分等免死金牌冲进门店，买着和门店会员一样的产品，享受着比门店会员更优惠的价格时，线下的会员会怎么做?

这里有一点不得不提，活动券和会员积分系统，的确在线下也存在，并且通过线上的扩散作用，能够带来更广的客户源。但是，当大家都玩活动券和会员积分，商家之间为了争夺流量，最后使出的杀手锏还只能是优惠券，也就是变相的价格战。

总结一下：基于个人在O2O行业的实战和观察理解，目前阿里的大O2O战略，或许能够起到一定的作用，形成一定的割据地，但在大O2O战略上，或许会失利于腾讯。作为平台型O2O企业，我觉得不要在线上和线下两个场景去做太多的规范，要去真正适应移动互联时代的玩法，把两个场景之间的互动模块做好，把两个场景的布局留给商家去发挥。

来源：虎嗅