摘要 : 纵观巨头们的O2O战略，发现模式主要都是基于自身战略利益考量闭门造车制定的，并没有站在客户或商家的利益去实施O2O，实在有些反人类的意味。老兵认为，任何依靠技术或者系统去改变传统用户习惯教育消费者的O2O执行难度将很大。

昨日，京东召开零售业O2O战略签约仪式，宣布与包括快客、好邻居、良友、美宜佳等上万家便利店以及ERP（企业资源计划系统）服务商进行O2O合作。这是继百度、阿里巴巴、腾讯三巨头实施O2O战略之后又一互联网巨头加入O2O大战。

先来看看京东O2O战略有哪些亮点。

1.基于物流体系的O2O。阿里的O2O是基于移动支付形成的交易闭环，而京东则是希望借助于自身庞大的物流体系构建O2O。这个体系的核心是京东将基于O2O概念打造“实时点对点”物流配送体系。所谓“点对点”物流配送体系，其第一个服务标准是京东O2O物流标准，一小时须送达。第二个是定时达，24个小时可上门提货或送货上门。第三个是希望通过便利店实现15分钟极速达。

2.全渠道销售环节的打通及销售品类的扩充。京东和零售业的主流ERP软件服务商签订战略合作协议，共同实现零售业ERP系统和京东平台的无缝对接，可以将便利店的库存与京东的库存平台对接，将京东线上的商品扩充到便利店，同时便利店的丰富品类（食品、生鲜、消费品等）也融入到京东的销售体系之中，便利店变成京东的分销商，客户在便利店也能下单购买到京东的产品。

3.外部流量的引入。对便利店而言，最大的诱惑就是京东与腾讯联姻后能为便利店引入微信的流量，帮助其打通线上线下会员的CRM管理问题。同时，京东也将搭建基于LBS的O2O本地生活平台，让每一个合作的店在京东app上都能找到，京东会员可以借助LBS，寻找距离较近的便利店进行下单，由京东配送网络负责从便利店至用户家中的配送服务。

看完这一复杂高深的O2O战略是否感觉很牛逼哄哄，跟之前天机讲的阿里O2O战略是否有几分似曾相识呢？老兵还是用人类语言给大家简单翻译一下吧。上理想应用场景解释：

场景一：老兵如果在路上想喝咖啡，通过手机LBS定位并下单，离我最近的京东合作便利店15分钟把热腾腾的咖啡送到我手上。这一场景是否很熟悉，阿里的O2O项目也有类似的场景。而两者的区别在于阿里是让客户先手机支付然后由合作商家派人负责送咖啡，而京东是可以由自己的快递员或者便利店先配送并上门收款，只是付款方式的不同而已。

场景二：老兵到家后接到家里指令，说酱油已经没了，还要再买些水果和牛奶，还有再买条鱼和一斤猪肉，老兵掏出手机，通过LBS定位，找到了小区附近有一家便利店与京东有合作，于是在网上下单购买，没有10分钟，送货员就按响了门铃。

通过这两个场景，我们应该能清晰知道京东的O2O战略。对于商家而言，京东给其所谓的好处就是合作店铺可以在京东开店，能从线上引流。在线下，每个合作店铺都成为了京东的物流配送点，门店人员不再仅仅是传统的销售人员，也成为了京东的快递员，帮助其线下配送。

跟阿里高大上的O2O战略相比，京东的O2O战略确实更加接地气一些。但真的很靠谱吗？对于这一战略，已经有很多评论家进行过分析，老兵没看到哪个评论是站在消费者立场去思考实施的难度，老兵来分析一下。

1.价格问题。连锁便利店的服务半径普遍不足1公里。其最大优势在于服务半径内提供给客户的便利性需求，这个需求带有很强的随机性，比如老兵今天刚好下班路上要买包烟，也许有可能就顺便买点零食，而此时老兵对于价格的敏感会往往忽略，这也是为什么连锁便利店的价格普遍敢比一般的超市要贵。但到了网上就不一样了，客户会变得更加理性，对价格敏感，如果便利店跟京东合作，跟京东网上便宜的产品并无任何优势，客户还会去选择该便利店的产品吗？这会对线下便利店的价格体系产生巨大冲击，影响便利店赖以生存的盈利模式。除非两者不存在品类竞争，但从目前来看，便利店的品类跟京东线上品类本身存在着很大的重合。

2.消费习惯。上面提到的场景一看似美好，但真的能实施起来吗？对于这种随机性很强的需求，客户是否愿意那么麻烦掏出手机打开京东客户端，然后定位搜索附近的便利店，再然后寻找到该网络便利店的咖啡商品，最后填写地址下单吗？整个操作流程下来我需要花至少5分钟时间吧？再加上等待送货上门的时间，少说30分钟过去了，这完全不符合我们的消费习惯。如果附近的便利店只有提供送咖啡服务，我一个电话过去1分钟是否就搞定了呢？即使退一步说，我愿意等待30分钟，通过网络便利店下单的咖啡，肯定比原来直接在线下便利店贵吧，加了京东这个二道贩子，难道不剥层皮吗？

3.配送时效。京东通过O2O战略进入生鲜领域的雄心壮志可以理解，但老兵家里如果真急缺生鲜类等生活急需的食品需要临时购买的话，对于配送时效性的要求一定是第一位的。比如家里刚好炒菜没盐了，你说我敢放心在网上下单让便利店给我送货过来吗？即使给我百分百的承诺说10分钟内送到我也不敢呀，再者一包盐的价格还抵不上送货费，所以实际情况可能是老兵直接去小区超市购买了。更何况便利店是否愿意为了包盐送货上门还说不定呢？假设能送货也没办法保障10分钟送货时效。全国如此多的便利店，要想整合每家店的资源形成标准化动作，几乎是不可能的，所需的教育成本也是不可想象的。

4.消费教育。京东寄希望于通过便利店渠道推动生鲜O2O其实是很不靠谱的一件事。目前中国很多城市家庭在生鲜食品上的购买都是由家里老人决定的，至少在未来的5~10年时间里都是这样的现实情况。京东确定要教他们学会上网放弃菜市场吗？即使是年轻的消费者，没现场挑选就直接在网上下单买几斤肉几条鱼，你放心吗？即使能做成，教育消费者又需要多长时间呢？

以上是从消费者立场去考虑的实施难度，是不是感觉京东的O2O很反人类，如果是站在合作便利店角度，也会发现同样存在诸多问题。

1.成本问题。传统零售业的毛利率普遍不到20%，便利店的毛利率会相对高一些。传统的便利店人员普遍很少，一般是两到四个。如果便利店提供配送服务，也就意味着要新增配送人员，配送订单利润的增加是否能抵得上人工成本的增加。如果不增加配送人员，改由京东配送员来配送，这个成本要增加多少，最终转嫁到客户身上客户能否接受价格？如果我一杯咖啡10元，你派个快递员我的成本或者就增加5元，这显然客户很难接受。

2.账期问题。如果客户选择网上付款就意味着要接受京东的应付账期，而京东的账期是出了名的慢，长期一个月的账期不是所有零售商都能接受的。对于毛利率很低的零售业来说，这无疑是。之前很多合作商家就是没办法接受京东的账期问题撤了出来，据说有些商家到现在都没返还押金。

3.流量之困。所谓无利不起早，便利店的配合很大程度上取决于这个项目能否满足他们的利益诉求，提升销售额。根据计算，一家便利店要盈利，起码每天要维持在6000元以上的单店营业额，但目前大量便利店业者都很难做到。目前国内便利店的合作模式有直营和加盟模式，如果直营模式，便利店总部的控制力会较强，线下的执行力度也高一些，但如果是加盟店，当线上过来的客户所占比例很低时，配合就成了很大问题。此外，便利店的服务半径普遍不足1公里，在这一公里范围内他能获得多少从线上过来的单。为了这个单他需要付出额外的人员成本足不足以支撑其获得的利润?

总结一下，纵观巨头们的O2O战略，发现模式主要都是基于自身战略利益考量闭门造车制定的，并没有站在客户或商家的利益去实施O2O，实在有些反人类的意味。老兵认为，任何依靠技术或者系统去改变传统用户习惯教育消费者的O2O执行难度将很大。而对于绝大多数传统企业来说，他们最迫切需要的是自己的企业如何从线下走到线上，如何从线上为自己引流。而巨头却希望把线下的客户引导到线上，这跟传统企业的诉求点背道而驰，要想成功并不容易。相比之下，为何大众点评、美团网、糯米网等O2O团购模式能发展迅速，就是因为他们能帮助企业从线上引流，企业对他们的配合支持程度很高。