纸媒的问题是转型来转型去，绕不开纸；而电视厂商，却永远跳不出“造电视”的思维。

2013年，纸媒经历了一个垂直坠落的一年。大量曾经辉煌的纸媒巨额亏损，而互联网媒体已经完全成为主流的信息传播渠道。纸媒的日暮西山多少令人感慨唏嘘，曾经他们有很多的时间，充足的人力物力，但是几乎没有一家转型成功。在家电领域，比如电视，传统厂商转型的声音正在响起，他们也面临着当年传统媒体同样的境地，就是互联网来了，玩法全变了。

康佳本月4日发布了最新的年报，净利润为4516万元，下跌1.45%，而彩电、手机、白电三大业务板块毛利率全线下跌。耐人寻味的是，在新浪科技的报道中，康佳坦承，互联网IT企业的集中进入，掀起了彩电行业的一片涟漪。随着互联网的深入发展，彩电企业若想要在彩电市场长久立足，必须进行自我革命，探索新的盈利模式。

对于一个年营收超过200亿的公司来说，净利润仅为4516万元，实在是有点惨不忍睹。而在康佳的转型喊话中，特意提到乐视的“平台＋ 内容＋终端＋应用” 的全产业链业务体系，称其改变了电视行业传统的盈利模式。

至少可以看到，传统一方的玩法彻底变了。乐视、小米的加入和搅局，确实让所有传统厂商都在思考转型。

仅仅几天后，乐视也发布了4K电视。贾跃亭再次出现，表明了4K产品的战略性定位。性价比仅仅是表象，乐视构建的“内容+平台+终端+应用”生态系统冲击的是整个行业的商业模式。乐视自去年发布超级电视后，产品迭代的速度在加快，转眼之间就已经推出行业里刚开始发端的4k电视。一个重要的信号是，3月，乐视超级电视的月销量已经超过10万台，照此速度，一年百万台目标轻轻松松跨过。

今天，互联网冲进很多领域，带来的全新的产品和商业模式，让很多传统的企业夜不能寐。典型的，如乐视，小米，小米受制于内容，迟迟没有发力，而乐视成功的推广和营销，让电视厂商感到危机四伏。

近日，上任已半年的康佳集团董事局主席吴斯远首次公开亮相，宣布“康佳停止传统电视项目，集中力量研发智能电视，向互联网转型”；并联手优酷土豆打造业内首个智能电视的互联网运营平台。吴斯远表示，互联网思维的导入，将促使电视屏幕应用进入视频、游戏、健康、教育、支付等新领域，从传统的单一产业向多产业融合发展，电视企业不能只卖硬件，还要经营用户。

TCL集团董事长李东生此前也宣布，TCL将向互联网转型，走“硬件+软件”的路子，充分挖掘用户的价值。海信近日也聚齐了优酷土豆、搜狐视频在内的11家视频网站结成联盟。海信电器总经理刘洪新这样定位，“海信不做内容，只做视频入口。”他认为，视频网站与海信形成的“1+11”格局可以实现最大范围的互联网视频内容共享，而海信电视将成为一个“内容池”，成为实现共享和共赢的超级平台。

想法虽好，但是爱奇艺副总裁段有桥对媒体说，爱奇艺也不会把视频内容免费给海信做聚合，任何一家视频厂商让电视机厂商去做聚合，对视频行业肯定是有伤害的。

这就意味着，海信还是要花钱买大量的视频内容，这样的逻辑下，还不如自己做一个视频网站更靠谱更稳定，何必绕个圈子从视频网站购买内容。视频网站经过多年混战，格局已经基本确立，别说传统厂商，即便是互联网巨头想要再建一个主流视频网站难度也非常大。

乐视和小米虽然都是互联网公司，都采用高配置低价格的营销策略，但乐视从自有内容作为战略支撑点，建立了内容、平台到应用的价值链，更具有想象力。小米的短板 就是在内容的缺失，而随着小米与同为雷军系的金山一起入股迅雷的完成，小米的内容短板也将会在一定程度上得到弥补，虽然迅雷的内容供应能力目前还很难和主流的视频网站相提并论。毕竟，迅雷的强点在于下载技术和依靠下载技术积累起来的海量用户。

传统电视厂家和传统媒体都有几分相像，也不缺人，更不缺钱，可是缺的都是互联网基因。这个基因就影响到了公司的战略制定、决策体系、组织架构、执行效率和公司文化。

从一个侧面即可看出，同时做智能电视，乐视、小米所造出的品牌声势就远远超过传统厂商的品牌。众筹、抢购、粉丝营销，让传统厂商都看的眼花缭乱，不知从何入手。

而在内容上的缺失，是这些厂商最头疼的短板。购买内容，等于再建一个视频网站，工程巨大，关键还不一定玩得好。而想占便宜，忽悠视频内容网站搞什么广告分账、应用收入分账之类的基本很难玩转，谁也不傻，这些投入了巨资购买内容的视频网站很难买账。即使合资成立实体公司，传统企业和互联网企业在公司价值观和文化上的巨大差异也会让沟通合作成本极高。

再细细梳理一下，传统电视厂商比纸媒转型还要难，诸多命门难以克服：

1、成本价销售

传统厂商可以做出和互联网公司一样高配置的电视，但是无法卖一样的价格。

传统厂商曾经花巨资建立起来的销售渠道可不是说不用就不用。而且传统厂商本来就需要靠硬件盈利，卖成本价如何盈利，渠道成本怎么覆盖。而新兴的互联网公司，如乐视，完全没有线下渠道成本，可以用成本价销售。说到底，这是商业模式的根本差异造成的。互联网对传统行业最大的颠覆来自于商业模式，从而改变了传统行业所有的商业链条。正如乐视屡屡祭出高配置低价格的杀手锏，让传统厂商无法接招。 乐视的确无需靠硬件赚钱，乐视要的是用户，今后靠的是服务赚钱，内容，广告，配件，游戏，应用，每一块的商业空间都充满想象力。而以内容为战术支撑点的打 法，让其他传统厂商都很难去复制。视频内容的建设不仅需要花巨资，而且时间也不是短时间就能够建设成型的。

2、战术支撑点

内容、 应用、游戏还是什么？单纯卖电视机已经很难再支撑下去，传统厂商必须找到一个新的战术支撑点。

由于电视制造的技术门槛早已被打破，更多的来自其他领域的企业可以凭借自身的优势来制造电视。乐视选择的是内容，小米在收购迅雷后，整合的也是内容和下载技术。传统厂商完全可以造出和新兴互联网公司一样高配置低价格的电视，但是却没有找到战术支撑点。没有战术支撑点，即使咬牙亏血本卖同样的低价，也没有任何优势，甚至在内容、应用、游戏上有着明显的劣势。这是传统厂商真正危 机所在。虽然他们也在寻找一些支撑点，内容上和视频网站合作，开辟游戏、教育、健康、财经、支付等应用，有的甚至打起了视频通话社交的主意。这但种支撑点却相当脆弱，由于缺乏开发和推广，厂商对这些内容、游戏或者应用不具有掌控能力，其稳定性、延续性和用户体验都很难做到互联网公司的水准。

传统媒体喊了这么多年转型，实际上反反复复也没有找到这样一个支撑点，只是跟在互联网新媒体的屁股后面，做门户、做服务、做微博、做微信，无人成功。

3、互联网营销

互联网营销算不算门槛，说是也是，说不是也不是。这个取决于公司的策略和文化。

粉丝营销，饥饿营销，口碑营销，社会化媒体传播，很难吗？看上去并不难学的互联网营销，对于传统厂商其实不易。根本的问题还是思维的转变， 换一个词，还是基因的问题。传统厂商习惯了高举高打，动辄央视、卫视千万上亿的广告，公关公司做些无人关注的活动和通稿，品牌体系牢固但陈旧， 要转化思维体系来做互联网式的营销，除了技法要得当之外，还要彻底掀翻原有的营销体系。船大难掉头，触动利益比触动灵魂还难，要改变，没有壮士断腕的决心是很难的。

最近，传统报纸开始印二维码，读者用手机扫描二维码完成购物。纸媒似乎找到了做电商的感觉。这个使用场景的逻辑实在是匪夷所思。不用多说，只要精神正常的用户，不会为了去电商网站买个东西，去找张报纸，打开手机扫描二维码，然后在手机上输入一堆信息。

很多纸媒最大的问题，就是转型来转型去，绕不开纸。传统电视厂商也极有可能面对这个问题，跳不出电视的思维，还是在造电视，也仅仅是在造电视。

葵花宝典第一页，要练神功，必先自宫。传统厂商不自宫，没有下定决心，转型就成不了。自宫以后，未必成功，这是第二页。

自宫还是不自宫，哈姆雷特式的问题已经摆到传统厂商的眼前了。