思考：新经济时代，企业如何接入新零售？为什么共享经济能大行其道？

一、阿里巴巴 —— 新零售发源地

在云栖大会上马云提出了“新零售”的概念，距离现在也将近一年了。我认为马云就像零售业的鲶鱼，可以彻底搅动整个市场，也是他对行业做出的最大贡献。

具体阿里巴巴是如何操作，又是如何取得成功的，并不是每个人都可以模仿的，因为同样的方法未必适用于所有的品类和业态。

过去的5年里，银泰在整个数字化零售战场上，付出了很多的努力和心血，也正是因为他们所具备的企业家精神和不断折腾的能力，才让今天的银泰成为了阿里系直接控股的公司。

就像每个人心中都有不一样的《哈姆雷特》一样，每个企业家心里对新零售的定义，也不完全相同。

事实上，受创新浪潮的不断推动，每过5年，所有的产业都会进行一次迭代。这也意味着，在新零售行业，每五年就会诞生一个新的“新零售”。

也许我们无法预知公元3000年，那个新的X次方的零售究竟是什么样子的。但是如果把时间的尺度拉近，未来三年的新零售还是可以预测出来的，我把它称作“产业路由器+X”。

二、一鸣惊人的7-11

2006年，7-11作为一家小公司在美国上市，当时的市值大概只有几亿美金。随后开始了与大型超市之间的竞争。

当一个产业被BAT的大山压得喘不过气时，零售业的创业者们，有谁可曾想过要颠覆阿里巴巴？如果有，就不要压抑这种念头。

美国有句谚语：“向着月亮出发，即便最终未能到达，也将置身于群星之间。”因此，要怀有梦想，坚信一切皆有可能。

1. 可怕的90%毛利率

7-11是一家便利店公司，并且是一家在人效方面可以和阿里巴巴相提并论的公司。阿里巴巴去年5万人净利润是712亿，7-11一共8000人创造了100亿的净利润，人效都是120万。

更为可观的是，7-11作为一家卖关东煮、避孕套、面包、饭团、三文鱼的公司，毛利率高达90%，这是即便是倒卖军火也达不到的程度。

去年，我为《零售的本质》一书作序，在拿到7-11财务报告之前，对于这家便利店公司不以为意。但是，在研究该公司的三大报表时，着实吃了一惊，据这家公司的损益表显示，过去十年的毛利率均为90%，堪称一家互联网公司的完美报表！

2. 苹果190现象

现今，在共享经济领域发光发热的公司，大家熟知的有滴滴、Uber、Airbnb等。但事实上，开创共享经济先河的是iTunes，乔布斯才是共享经济之父。

早在1999年，乔布斯就看到了大量闲置歌曲的市场价值，说服了包括华纳、EMI、索尼在内的几大唱片公司，将闲置的老旧唱片数字化，并以0.59元、0.99元进行出售。在同一个市场的AppStore，已经达到了每年200亿美金的市场规模。

也就是说苹果公司从这个市场里，每年可以净赚85亿美金。

在手机领域里，苹果打造了“190现象”，即一家公司垄断了整个产业链90%的利润。在AppStore上面产生的所有收入，苹果都会分走一部分，也就是说有数百万程序员在免费为苹果打工，这是一种新的生意模式。

7-11做到了能够和互联网电商大佬相提并论，让大家看到了新零售的希望，就像新中国的成立，具有划时代的意义。

其实，每一个品类都会面临这样新的机会，向旧时代告别，迎接新的时代。

三、电商已经成为旧零售

四年前，《第三次零售革命》完成以后，我受邀在阿里巴巴做了一次分享。当时的阿里巴巴急于开拓移动市场，希望每一个部门都能有自己独立的移动业务。

现在，这个愿望达成了，阿里75%的订单都来自于移动业务。

1. 溢出效应

注：溢出效应（Spillover Effect），是指一个组织在进行某项活动时，不仅会产生活动所预期的效果，而且会对组织之外的人或社会产生的影响。简而言之，就是某项活动要有外部收益，而且是活动的主体得不到的收益。溢出效应分为知识溢出效应、技术溢出效应和经济溢出效应等。

电商的人口已经突破了4亿，增长放缓，每年增长5000万人口的机会不会再有。即便成交总额和收入的增长率还保持在40%-50%，也不可避免的出现了溢出效应。

2. 干不倒的实体店

盒马鲜生的创始人侯毅，用一个下午的时间改变了阿里对线下店的认知。

过去，阿里认为电商遇上实体店，就像端机关枪的遇上了冷兵器，简直所向无敌。

但是，市场是在不断变化的，那是阿里高管第一次意识到，实体店是不可取代的。正因如此，阿里悄悄的布下了一个局，开始正式涉足线下经济。

两年前，知道盒马鲜生隶属阿里公司的人寥寥无几。当这个信息被众人周知的时候，很多人感慨，零售市场到处都是京东和阿里的身影，作为一个零售行业的人，除非加入京东或者阿里，否则没有出路了。

3. 从武力征服到资本征服

过去的5年里，1万多个百货公司、大卖场的服装实体店关门，现在每年10万个电商公司倒闭，每一个零售人活得都很辛苦。一个拥有30万亿的消费品市场，增速从15%-20%下降到10%，进入了存量经济时代。

在这个经济时代，抢地盘有两种方法：

（1）武力征服

1.0企业思维模式是一种彻底的产品驱动模式，讲究产供销一体化的打法，最终目的是消灭对手。就像杜月笙带着武器去围剿斧头帮一样，就算把武器从大刀换成了AK47，也仍然脱离不开武力。

然而，大部分产品驱动的公司发展到一定阶段，都会遇到天花板，很难形成全国性的市场，无法达到垄断地位。

所谓的1.0企业就是现今大量的线下实体店，比如连锁企业。

永辉用20年的时间开了500家分店，年销售额一度达到500亿。然而，接下来的分店就很难再开下去了，因为平效在下降。

市场上的“锅”有限，只有砸坏别人的锅，自己的锅才有生存空间。

（2）资本征服

永辉作为一个线下的超级物种，却没有盒马鲜生表现得出彩，去年盒马鲜生用4500平米做到了销售额2.5个亿，今年大概可以超过3亿。这就意味着盒马鲜生比很多传统的卖场的平效高出3-5倍。

永辉意识到开新店很难，但是买很容易，这就进入了2.0的商业模式。这是全世界所有投资家最喜欢的事情，不像武力征服那么野蛮，没有时间和精力就直接花钱买。

然而，很多研究表明，近100年来的产业并购案例，70%以失败告终。因为并购仅仅收购了创始人的肉体，却没有收购创始人的心，很多公司的文化具有排异性。

四、产业路由器——商业模式3.0

就像农民种地，一亩地打1000斤粮食，十亩地就可以打1万斤粮食一样，商业1.0和2.0的财务特征呈线性增长。

在存量经济时代，线性增长会变得越来越缓慢，干掉或者收买敌人都不能彻底解决这个问题。

因此，商业模式3.0应运而生。

开直营店不需要自己有工厂，也没必要有自己的物流中心，滴滴自己没有一辆车，照样创造了90%的毛利，这就是产业路由器模式。

简单来讲，就是农民想打1万斤粮食，不再需要1.0模式去抢或者2.0模式买9亩地了，而是运用3.0模式，团结另外九亩地。

7-11将2万个夫妻店、178个工厂和40个配送中心团结起来，不赚中间差价、通道费、交易佣金、广告费，形成了一种叫B2F的模式。7-11作为平台，创造了一个三边市场。

7-11的商业模式是“四不赚”，也正是因为这“四不赚”，让“夫妻店”获得了最大的竞争优势，因为供应链的总成本最低，即该市场里，组织间的交易摩擦力最低。

这些小店的收入从一天2-4万增加了一倍，利润由20%上升到31.6%，从100多万上升到500多万，差不多5倍左右的增长。只要是特许加盟商，还会得到43%的补助，彻底的先利他，后利己。

最终，这个平台创造了2500亿的商品交易总额，净利润达到1000亿，其中7-11公司的收入是500多亿。即便是现在的日本市场，将罗森和全家加起来总利润也不足50亿。

在20多年前，日本的便利店市场是高度碎片化的市场，是7-11将该市场进行了一次大规模、彻底的整合。

这种整合模式第一次没有用到庞大的资本，而是一种产业路由器的模式。

五、闲置资产产生的价值洼地

产业互联网很重要的一点就是要占领产业链的高空，摆脱原来仅在企业内部研究供应链的思维。当一个人站在产业链上空时，就会发现，今天中国每一个品类都具有这样巨大的机会。

1. 东山再起的汇通达

当年，五星电器因为无法战胜国美和苏宁，老板汪建国在2009年选择了卖店。转年，在农村地区的1500个镇上成立了汇通达，发展了75000个小老板。

在需求端75000个小老板所产生的碎片订单流，就是闲置资产，另外一个资产是客流。汇通达将75000个小镇老板的需求汇集起来，直接对接了格力空调。

汇通达的客户群体多为农民，收入水平最低的一群人，但是同样的家电，他们买到手是最贵的。因为从出厂到一级、二级、三级、县级代理，再到小镇上的老板，最后到达农民的手中。通过长长的供应链，层层的转运成本，空调的价格自然而然就会上涨。

但是，汇通达打造的B2F实时连接的产业路由器彻底改变了现状。该公司市值已达100多亿，去年收入是160亿，今年可能会达到260亿，增长迅速，已经进入了pre-IPO阶段。

2. 大坝效应

产业路由器，不抢、不买，通过团结形成了大坝效应。

汇通达就像一个农村家电的三峡大坝，将大量碎片化需求汇集起来，就像把洞庭湖、鄱阳湖、汨罗江、嘉陵江、小三峡全部汇集到三峡大坝一样，再与工厂的过剩产生连接到一起去。

汇通达具有最深的价值洼地，即便不从中间环节获取利益，毛利仍然可以达到可观的31.6%。

大坝有一种蓄水效应，即企业的规模。如果一家企业没有3-10倍的增长，创新就是失败的，毫无意义。

3. E=mc²效应

中国有由4亿中产阶级产生的巨大的消费升级需求，追求高性价比、高颜值的头牌产品，而并非网络爆款，因为爆款意味着昙花一现。

所有最刚需、最高频、最有市场价值的产品放在一起就会形成一种效应，称之为“E=mc²效应”，E是盈利，m是头牌产品，c是顾客。

只有头牌产品，才会形成好的消费者口碑，很多生意就是这样增长了十倍甚至百倍，形成了指数效应，也是互联网时代最大的红利。

美国有一家公司市值900亿美金，毛利达到了惊人的96%。该公司是利用大量的闲置酒店房间，创造了一个共享经济模式。在太阳落山以后，很多五星级、四星级酒店的空房价值为零，属于闲置资产。曾经，我有幸仅花了100美金，就住进了纽约中央公园附近的一家五星级酒店。

这些指数型增长的超级物种、产业路由器类型的公司，实际上并没有自己的资产，而是将庞大的存量汇集到“三峡大坝”里。他们的商业模式是创造价值洼地，当洼地最深时，这个产业就被垄断了。

也许50个洞庭湖仅有50米深，但是五百个、五千个、五万个连在一起，就会产生最伟大的E=mc²效应，市场就会牢牢握于手中。

六、成功案例

1. 共享金三角

2012年，大搜车在北京开创了一家二手车店，但是由于走自营化道路，收车、卖车都不容易，周转周期长，有时甚至达到90天之久，彻底的走进了死胡同，于2014年消失无踪。

但是在去年年底，大搜车获得了蚂蚁金服的1亿美金融资，并在当年创造了700亿的商品销售总额，今年大概可以突破1800亿。该公司共网罗了90%有展厅的二手车商和60%无展厅的二手车商。

当初，创始人姚军红正是在看到我对7-11的分析以后，才理顺了自己多年来的创业思路。并着手打造了一个二手车的产业路由器。

比如A店主收了一辆宝马，但是由于购车客户少，就共享了车源。B店主的客户中正好有喜欢宝马的，通过产业路由器平台，二手车商从共享车源变成共享客流，在规模、效率和成本上，都有很大的提升，这就叫共享金三角。

在不降低二手车售价的前提下，迅速提升效率，将原本周期为50天的卖车生意迅速缩短为20天。效率的提升，带来了市场的扩大，甚至加入了新车、整车的资源。

这是一种“倒T字形打法”，很多人没有摸清市场，什么都做，到头来什么都没做好。大搜车是先从二手车市场切入，然后发展到新车市场和金融市场的。

2. 伟大的正弦波生意

弹个车的运营模式是，一成首付租一年。假定车的价格是20万，首付2万就可以开走，如果一年下来满意，就可以继续租。每年每一辆车在金融环节可以净挣5000-15000元，平均第一年1万元，未来三年5000-8000元。

将一锤子买卖的生意变成了未来4年的可持续生意，这是一门伟大的“正弦波生意”。从高频、刚需的市场切入，再融入低频的业务，高频要形成流量垄断，低频要形成利润垄断。

弹个车在今年上半年获得了1.8亿美元的融资，持续、迅速的扩大着市场规模。计划着建立更多的体验中心，尤其在没有4S店的三四线城市，可以由多个品牌共享一个4S店。该模型建立起来以后，就会形成新的市场竞争优势。

理论上讲，如果能将思想维度放大10倍，效率提升3-5倍，成本降到30%-50%，从任何一个角度切入都有可能成功。

3. 煤炭产业路由器

伟大的成功是由若干个小失败形成的，有些企业家因为怕死，发展到一定程度就止步不前了。事实上，很多时候，不怕输就会赢。

如果将很多千奇百怪的想法都想通了，捋顺了再去着手做，就晚了，想到30%-40%就可以准备大干一番了。

煤炭市场是一个6万亿的市场，有一个民营煤炭企业一开始也是自营模式，产供销一体化，产品驱动，市值达到了50多亿，算是民营煤炭企业的佼佼者了。

前几年，受到找钢网的启发，有人成立了一个类似的找煤网叫东煤，然而几年下来收效甚微。

后来，在我的提醒下，转而使用了“倒T字形打法”。原本自营、贸易商、物流、金融、电商均有涉及，从中做了取舍，仅留下了真正的高频、刚需，金融。

煤炭市场需要资金，如果贸易商愿意接受物流监管，走指定的物流通道，将从煤矿到电厂的全过程嵌入到公司的区块账本里去，就可以获得该公司提供的资金，建立一条动产的全程监管体系。

第一年的成效达到了4.6亿，今年大概可以达到70亿，每个月的贷款规模就已经将近10亿元左右了。

事实上，这个公司就是打造了一个煤炭产业的金融路由器，以金融作为切入点。虽然金融的成本并没有降低，还在12-15之间，但是规模被放大了。

假如有2.5亿的现金，就会获得10亿的贷款，这些钱每年会周转8次，以45天为一个业务周期。原本2.5亿只能做20亿的生意，但是贷款10亿以后就可以做80亿的生意，从20亿到80亿，规模就被放大了几倍。

规模被放大的同时，效率也在提高，比如以前的贷款需要等待几天，但是现在只需要两天。

七、共享经济体没有敌人

新零售+X是一个超级物种，从线性组织到指数组织，是巨大的机会。打造B2F产业路由器，形成赋能型共享经济体，是培育超级物种的不二法门。

1. 打破1.0产供销、采供销一体化的自营思维

从自营走向共享，从交易走向赋能。作为产业路由器，做好连接、配对、洼地，将大量的人、货、仓进行大规模数字化，形成智能配对能力。

7-11的库存天数是10天，仅次于苹果的7天，利用大量的产业链数据和智能算法形成智能配对。利用3.0的路由器商业模式形成最深的价值洼地，随着洼地的加深团结更多的人。

将170个工厂和150个配送中心连接起来，通过数据和算法进行精确配对，把丰田的精益模式迅速运用到每一个实体店去，最终通过共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融，打造了一个最深的价值洼地。

2. 共享经济的三大特征

其实共享经济是没有敌人的，唯一的敌人就是人们的自私。

互联网最大的自私就是利他，因为7-11最终还是赚钱最多的那个赢家。它所形成的大坝效应，80%身在其中的参与方都获得了成长。

这是产业互联网时代最伟大的商业模式，具备三大特征，共享的零售、赋能的零售、精准的零售。

（1）共享零售

竞争，意味着成本和效率，在研究竞争的时候，要站在产业链的上空，而不是企业内部去思考成本和效率问题。

在整个产业链中，要有钱的出钱、有房的出房、有货的出货、有人的出人、有智慧的出智慧，先利他，后利己。将大量的闲置资产进行共享，将重资产打造成轻资产，将一切可以众包的工作众包给别人。

7-11将物流中心都众包出去，只在规模、效益和成本的金三角里面寻找到最深的价值洼地。Airbnb没有一间自己的客房，却汇集了大量的酒店和个人资产，形成了价值洼地。

个人的闲置资产包括个人资产、时间、空间、资产、资金、IP、思想等；企业的资产包括客流、资金流、物流、商品流、订单流等。

个人资产可以形成C2C或者C2B的共享经济，企业资产可以形成B2B或者B2F的共享经济，将产业链上的弱势群体完成最重要的配对。iTunes、滴滴、Airbnb、ofo都成功了。

（2）赋能零售

即从交易型组织过渡为赋能型组织，包括商品赋能、经营赋能和基础设施赋能。

以7-11为例：在基础设施方面，部署了1000多人的团队，包括物流、IT、AI和数据，其中IT和大数据的团队人员最多。

经营赋能方面有2500人，每周都要去小店进行实地考察，并赶到东京去开全国经营检讨大会，提出问题之钩，在当天的会议上找到答案之鱼，将对应的答案之鱼和问题之钩连接在一起，第二天再传达给小店的老板，同时向未来迈出1+0.0255步。

快速纠错能力，可以做到朝令夕改，早上的指令早上开始执行，中午发现错了，下午就会完成全国性的整改，这样的能力是巨大的。

此外还有金融赋能和物流赋能，会派出专门的顾问到物流公司去工作。

商品赋能方面有一个差不多3150人的团队在做品牌赋能，有50人是丰田顾问入驻178个工厂，有100人做研发，开发新品。

而被开发的新品只有100个能够进入到店铺中去销售，挑选方式是由三个小分队同时进行开发，由小店老板进行挑选，选出试销时最受欢迎的口味上市。

这是一个纯并联的组织，由不同的小组同时进行的。无论成功与否，都会发放奖金，这是一种赋权型组织，试错文化，鼓励失败。

赋能的结果就是每一个加入的店铺都迅速获得了发展，营业额可以达到一天4万，而罗森一天也只能做到3万。

通过赋能，7-11保证了80%的参与方经营者水平是一致的，工厂和物流收入增长3-10倍，小店毛利增长3-5倍。

（3）精准零售

要打造一个类似于今日头条的公司。每年，淘宝都会进行重构，目的就是要从单品经营过渡到单客经营，要从众人到个人、从长尾到头牌、从低频卖场到高频约会场景。

生意的本质就是左边商品，右边顾客。只有那些独具匠心、有温度的头牌产品，才会激发消费者的热情，通过商务社交形成平方效应。

当需要进入每一个品类、每一个社群的时候，要打造一个消费者有共同价值观的部落。

案例：孩子王，在妈妈圈里拥有200家店、2000万用户，平均每家店拥有10万用户，就是通过2万名员工包产到户，每一个店每年举办100场线下活动直接连接起来的。将低频的交易场景转变成高频的约会场景，这个模式获得了巨大的成功。

该公司的亲子中心每周会举办两到三次，当一个女人或者孩子能够在营造的场景下找到欢乐，拥有独特记忆的时候，生意也会随之而来。

包括costco、Airbnb、7-11在内的公司，都只关注一个领域，亚马逊只卖最畅销的1000本书。盒马鲜生只做吃这个品类，并将其发挥到极致，承诺不卖隔夜肉，只卖当天的肉和菜。光上海的10家店铺就拥有200万用户，店铺里面热闹的氛围是很棒的高频场景。

实体店是最重要的消费场景，也意味着是互联网无法颠覆的地方。

有两句话送给大家：

• 第一句是，得实体店者得天下；
• 第二句是，得头牌实体店者得天下第一。

本文来自于盛景合伙人、e-Future富基融通创始人颜艳春在“新零售新锐成长营”参访中的分享

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