估值100亿的Musical.ly，为何不像今日头条一样商业化呢？

上午10时，今日头条宣布将正式与北美知名短视频社交产品Musical.ly签署收购协议，将斥资10亿美元用来全资收购Musical.ly。至此，这家曾于2015年7月6日，登顶美国app store第一名，超过了facebook、youtube的Musical.ly为国内大众所知晓。

他们在上海办公，并不是一开始就有意选择美国市场，反而是美国市场选择了他们，今时今日，估值超10亿美元的他们仍不急着谈商业模式，仍在专注于产品的打磨和运营、市场的推广与沉淀，商业模式究竟该在什么时候去考虑呢？

根据创业黑马对Musical.ly的专题报道，对它的发展有了一定的了解，现在提炼出关键的阶段给大家解决“什么时候去考虑商业模式”的问题作案例参考。

从MVP到起死回生

2016年6月，《福布斯》发表文章《全美最火的新APP：musical.ly》； 2016年12月，英国《卫报》对这家公司平台上的网红进行了集中报道。它主要是一款短视频社交软件，用户可以举起手机，选择一首歌曲，对嘴型表演出15秒的演唱视频，然后发布，等待点赞和评论。同时，软件提供多种特效和剪辑工具。

不是他们选择了美国市场，而是美国市场选择了他们。2015年创始人阳陆育准备开始做Musical.ly，但是并没有拿到融资，凭借个人人脉找到了150万人民币启动资金，团队一共5个人，在孵化器创业空间紧赶慢赶的加班，终于几个月后，短视频软件上线了，因为没有钱做推广，就只能简单挂在各个应用市场、下载站等网站。

第一个版本的功能非常简单，就是：拍15秒的对嘴型音乐短视频，其实就是一个音乐视频制作工具。

在网上挂了一段时间以后，出人意料的是，美国德州的几个小孩下载了这个软件，之后的一两个月陆陆续续每天都有几百个下载量，并且在这两个月里，他们收到了来自美国14-17岁左右的小孩的来信，总数达200封，他们渐渐意识到：这事儿或许要在美国市场成了。

不管用户的反馈是好还是坏，只要有反馈就说明有市场，怕的就是挂在下载站和应用市场、发微博、微信等推广，还做了付费广告，但是除了花出去的钱换来的所谓的下载量，连一个用户反馈都没有，这就说明基本上是没有市场。

反馈有多种形式，博文下的评论、官方邮箱的邮件、微信微博私信等。美国的小孩和国内的小孩完全不同，他们有自己的邮箱、有自己独立的社交圈子、有表达欲望、不会受各种束缚，所以他们才能在国内的办公室竟然也受到200封国外小朋友的反馈邮件，如果是国内的小朋友，恐怕就要夭折了，想不到这种开放式的解决问题的方法。

在这200多封邮件中，主要诉说了年轻人用户想要的，比如“你们怎么没有放我喜欢的这首歌。”、“你们可不可以做出这样那样的特效哇，我觉得特酷。”,这些都是接下产品迭代的方向，但是他们没钱了，最重要的完成融资。

创始人阳陆育见了20多为投资人以后，备受打击，诸位投资人纷纷不相信“一个在上海的团队，能异国撑起一个社交产品的运作。”，的确，史无前例，他们是第一家做成的，这20多位投资人也错失了投资的机会，最终猎豹移动看中了Musical.ly的数据在美国爆发式增长，每天都比前一天多几倍式的下载量、注册量、视频上传量，以500万人民币投资了A轮，这笔钱是救命钱。

在拿到这笔投资之前，团队已经两个月工资未发了，拿到A轮融资后，他们租住了一栋老别墅，工作、睡觉、吃饭都在那里，每月租金1万多元，也就是这段时间成为了他们最美好的回忆，每天最开心的事情就是打开后台数据又涨了

活下来，强大起来

在国内做一款国外的产品，难度可想而知，文化差异、性格行为差异、喜好厌恶感的差异，都让团队面临了很大的压力。如何突破地域局限，如何完善产品模式，如何找到产品的用户，如何确定产品对于用户的价值，如何把产品推广给用户，都是压力和困难，到今天再看，他们做到了先活下来，并强大了起来。

首先他们要解决语言语境的问题，人们在生活中聊天的时候，同样的话在不同情境不同事件下，是完全不同了，既然要做一款美国市场的短视频社交产品，他们就必须理解美国用户到底想表达什么，不只是简单的语义理解，更重要的是语境的融入。

解决语境的问题就要了解美国文化、美国实时热点，这就要求他们要及时关注美国的各种新闻八卦、娱乐八卦，要去看其他音乐产品都是什么音乐，其他视频、图片软件都是什么特效，这不是一朝一夕，而是一直要坚持做下去的。

其次，要确定产品用户更需要什么，产品的价值定位在哪里。在和平台迅速成长的年轻明星交流、美国杂志的报道中，她们隐约的发现，美国市场的明星更加趋于年轻化，在平台的用户迅速吸粉，如16岁的Baby Ariel（1810万粉丝）、15岁的Jacob Sartorius（1580万粉丝）、英国14岁的双胞胎Max and Harvey（330万粉丝）。慢慢的，它们成了一个和国内快手差不多的产品，帮助青少年表达自己，去中心化，去平台化，每一个用户就是一个中心点。

最后他们要加快产品用户体量的增速，尽快增长量已经很快了，但是要更快、更快、更快。

她们的快速增长也得益于借了几次“势”。根据黑马报道的细节：软件刚刚发布时，每周四晚有一个下载高峰期。惊讶之余，他们开始找寻原因。原来Spike TV（美国一家电视台）每周四晚上都有一个“对嘴型（Lip Sync）唱歌比赛”，表演结束后，大家都会跑去苹果商店搜索“Lip Sync”，把musical.ly给找了出来。

之后更有被美媒热衷报道的，用户自发玩起来的“don’t judge me”（直译为“不要评判我”）事件，核心传播点是不要以貌取人，正符合青少年那段时期表达自我的需求。发展到后来的加速增长，以及一些“借力打力”事件，2015年7月，他们登上了苹果应用商店美国地区的榜首。

进一步扩张，不着急盈利

据创业黑马报道数据，目前musical.ly已实现C轮融资，投资人包括横跨中美的基金比如SIG、GGV、启明、光信、Greylock、猎豹等，至今没有商业化，持续在做用户增长。

产品在美国市场覆盖几乎6%的美国人口后，呈现出了增长瓶颈，他们必须寻找下一个增长点，于是他们选择了欧洲市场，欧洲受美国文化的影响，青少年多呈现出开放、自我表达意识强的形态，同样成功的打开欧洲市场，他们也计划着回归国内市场，此次与今日头条的结合，也更是借鉴头条的算法，优化产品的推荐机制，同时与抖音形成合力，攻占全球短视频社交的入口，牢牢掌握住流量。

谈及商业模式，创始人阳陆育表现的并不担心，他们也并没有去做商业化，他们看到的是美国、欧洲等非常成熟的互联网广告市场，解决了用户需求，用户体量有了，盈利是迟早的事儿，他同样希望投资人对团队、对产品有足够的耐心。

案例总结：商业模式究竟要怎么确定？

记得360创始人周鸿祎讲过：“做360杀毒的免费模式之前，他们从来没考虑过商业模式，一切都是水到渠成，在正确的阶段做了正确的事情。”

《我的互联网方法论》一书中关于商业模式确定的总结很靠谱，这里引用并详细解释一下。书中把商业模式的确定份四个阶段，从产品模式到用户模式、从用户模式到推广模式，从推广模式到收入模式，而更多的产品是直接从产品模式就到了收入模式，在一开始就确定了商业模式。

这或许是正确的，又是错误的，正确是因为你能确定它能不能赚钱，错误的是会失去判断，舍不得眼前的利益，做不成大平台。

这也是为什么今年互金领域众多金融公司相继上市套现，而蚂蚁金服、京东金融等却不着急，上市就意味着你开辟新业务要受影响，做决策要考虑对证券市场的影响，会变得畏手畏脚，长此以往，不利于在整个行业长足的发展，况且互联网金融才刚刚崭露头角，未来的应用还需要很多探索。

产品模式说的就是创业团队要提供一个什么样的产品，它有什么样的功能，它面向什么样的人群，有多么大的市场，竞争对手做到了什么程度，还有哪些机会可以留给自己，找到那个点就能创新，虽然如今创新的机会越来越少了。

用户模式说的是创业团队做的产品能给用户带来什么价值，这群用户为了什么目的来试用产品，他们有什么共同特征，他们经常做什么，他们出现在哪些地方，如何与他们建立联系。

推广模式说的是如何找到更多的用户，在经历过用户模式以后，自己应该非常了解用户在哪儿，用户需要什么，用借势营销也好、互联网广告也好、传统广告也罢，快速找到并获取他们的信赖才是最重要的。

收入模式是说在产品用户体量足够大的时候，能不能为他们创造更大价值，让他们付费；能不能做出产品体系内的盈利产品，让流量商业化；更直接的是能不能直接拉广告变现。

就像是携程幼儿园事件出来以后，更多的家长表示愿意出更多的托儿费找素质更好的幼师，只要对自己家孩子好；iPhone128G容量已经够大了，还是会有人购买iCloud空间，只为万一手机丢失，还可以完整的找回存储的记忆。很多时候，不是用户不买账，而是你所满足的需求不够满意。

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