就在一个月前阿里巴巴递交的初版招股书里，还明明白白地写着：阿里巴巴持有UC的股份比例是66%。而现在，UC转眼间就以创中国互联网历史纪录的作价（据 传言在40亿-50亿美元之间）整体并入阿里，成为阿里继电商事业群、云计算大数据事业群之后组建的全新业务集群，UC董事长兼CEO俞永福的名号也换成 了“阿里UC移动事业群总裁”。

同样是一个月前的全球移动互联网大会上，俞永福就曾经卖了个关子， 说他“做出了一个重要的决定”，从时间点上看指的应该就是与阿里整合这件事情。别忘了再往前一周，被他称作是“UC下一个十年战略级产品”的神马搜索，就 是UC整合了阿里巴巴“一搜”后改头换面的产物；还有更早的UC浏览器PC版，前身也是淘宝浏览器。这些高频率的动作，其实作为这起“中国互联网历史最大 整合案”的伏笔已经足够了，为什么还有为数不少的内外人士会觉得“措手不及”？

因为俞永福还欠外部一个问题：作为互联网行业的典型“变量”，历来强调“独立”的UC，为什么最后还是选择了整合这条路，进入巨头阿里的体内？

马云的平衡术

俞永福自己也承认，UC公司管理层“有些不舍”，但在权衡再三后，最终还是做出了“负责任的决定”，将UC与阿里进行全面整合。

钱肯定是其中的一个重要因素，毕竟跟去年百度报出的20亿美元相比，翻了不止一番。但科技圈的收购估值其实本来就在一个上行通道，一年一个价，百度的价格放 在2013年已经非常有诚意，从变现角度看很难拒绝，如果想要收益回报，要卖那时就该卖了。但最后双方无功而返，因此从这个角度看，钱也一定不是最重要的 因素，况且用俞永福的话说，UC是阿里之外，没上市的互联网公司里最有钱的，早就不担心财务问题。

至于最终影响俞永福和UC选择的根本因素，《中国企业家》最近一篇稿件的描述可能比较到位：

“有一次聊天的时候，李彦宏谈到对于投资并购的态度，他说你看看Google和微软，他们基本上都是在收购公司，不占少数股权。这态度很明确，他以那样的 公司为参照形成自己的观念。他对自己的判断非常自信，不受任何其他人影响，现在百度公司层面基本也没有人能够影响到李彦宏决策。因此，即使百度和UC的战 略发展高度协同，俞永福和李彦宏也是汇报关系，而不是合伙人关系。”

而这次马云的内部信中，则明确表示希望在UC内部找到“合伙人”。这意味着他虽然成为了俞永福名义上的老板，但UC的发展方向和节奏却依然处于后者的控制之中——鉴于俞永福在移动互联网行业的丰富经验，以及UC在这个领域内拼杀十年的战斗力，马云不会排斥这么做。

类似的事情在互联网业内已经有过不少先例，比如UC自己，俞永福当年同样用并购整合的方式得到了“合伙人”、现任UC COO朱顺炎，全权掌管公司的商业化和游戏相关业务。而从全球互联网历史看，最著名的“合伙人”应该就是施密特，当年被佩奇和布林从Novell挖角过 来，组成了流畅运转的“Google三驾马车”。

相处方式上，不是“上下级关系”，而是“合伙人心态”；既保证员工收益、资源调配，又能继续保持决策独立性。这种微妙的平衡，大概才是俞永福会被马云打动的重要原因之一。

上游“变量”补完计划

当然，老板的个人感性只能是个好苗头。任何涉及两家公司间的大整合，如果没有业务上的契合，再感性的故事也只能是镜花水月。

其实从纯业务角度看，BAT中与UC最契合的不是阿里，反而是最近因为神马搜索与UC交恶的百度。而那次事件也从侧面反映出了浏览器与搜索合体的纯度有多天 然，如果去年百度真的能够得到UC这个与己身融合度最高的“变量”，而不是91，现在的互联网格局会是怎样？别做这种无谓的猜想了。

阿里对UC来说是另一个极端，它的主力产品线群与UC的业务几乎是落在两个圈子里，在利害关系上的直接牵连度没那么大。但从另一个角度说，就是资源重叠度和整合难度都会非常低，基本不会涉及到UC原有的团队和架构。

如果把互联网（移动互联网）产业链比作一条河。那么百度、腾讯、360以及UC的位置几乎全都落在了这条河的上游，以线上的基础业务为核心流量引擎，驱动相对更下游的业务——期的下游是广告、游戏、电商，现在则延伸到了真正的线下，打车、实体店、餐饮等。

此前，互联网战争多发生在上游，因为布局实在太过密集，许多业务的关系错综复杂，甚至还存在互为流量上下游的不同业务。因此，公司间的大兼并如果发生在这一侧的话，整合难度会比较高，因为剔除多余资源、优化效率结构是难免的。

阿里的特殊性在于，虽然整体起源还在线上，但因为位置处于产业链的相对下游，早期的布局发展相对顺畅。击垮易趣之后的数年内，阿里的主力电商业务几乎处于 “竞争真空期”（那会儿京东还不成规模，腾讯则电商基因太弱），因此避开了上游的大多数惨烈竞争——那时有3Q大战、3B大战、UQ大战等，却很少听说阿 里和谁打起来了。

但最近，随着移动互联网席卷全行业，以及腾讯微信的闪电崛起、往产业链下游的急行 军扩张，阿里面临的竞争强度突然大幅提升，去年底两者之间展开的“打车大战”、“移动支付大战”就是典型例子。这也让阿里开始正视并完善更上游的无线业务 布局，去年推出的来往就是一次尝试。不过，阿里以实体资源、内容为核心的业务模式，虽然也能在线上囤积庞大的流量，但这种流量的流向是不可逆的，很难回 溯、反哺到更上游的业务，这导致阿里在下游那些前瞻深厚的部署，面临腾讯自上游向下的竞争冲击。

UC 在移动互联网上游扎根十年的战斗力对阿里现阶段来说是非常必需的，无论是全球拥有5亿用户的UC浏览器业务，还是国内第一大Android网游联运平台九 游、第一大iOS移动应用分发平台PP助手，都能以UC擅长的移动平台形态支撑阿里的上游无线战略，在很大程度上缓解腾讯+微信的强力冲击。

UC获得什么？

而对于核心战力几乎全集中在上游的UC来说，这桩整合的好处远不只是财务回报那么简单，最为可观的价值可能会体现在他们此前几乎从未染指的领域。因为阿里庞大的下游资源布局和整合能力，是他们即使再努力多年可能也难以企及的。

中国互联网格局晋升为“BAT三巨头时代”之后，阿里的进一步布局也与腾讯、百度继续围绕上游资产（主要是各种互联网、移动互联网入口）展开有所不同，多是 往更纵深的下游去延伸：支付、B2C、团购、物流，甚至还有金融、影视、体育、文化这些与电商或互联网看似风马牛不相及的传统业务。

这些领域的业务逻辑本身与互联网存在着很大差异，甚至连腾讯、百度这样的巨头也很难在短期内有所建树。UC当然也不可能在短时间达到这种高度，但进入阿里体内，却能让他们立刻得到这种资源支持——O2O、与线下传统行业深度结合的产品布局，在UC的时间线规划上也会大幅提前。

UC可能获得的另一种隐性资源是品牌。作为一家平台型的移动互联网企业，UC的产品都是以链接第三方内容为核心逻辑的。虽然UC的品牌仍然独立保留运作，但阿里的介入对于其知名度的加成几乎是肯定的；另一层含义就是背后庞大资源的获取可能性和业务拓展想象空间。

当然，朋友增加的同时，敌人或许也会增加，俞永福也必须比以前更加长袖善舞，去协调保障全新、但也是更加错综复杂的合作关系。

总而言之，从阿里和UC的战略诉求角度去看这次整合兼并，可以说是各取所需，利好的特征是很鲜明的。但战略就是战略，大处着眼不难，真正落实到微观层面的协同执行上，应对外界一片迷雾般的产业环境，对于双方来说还有很多挑战要去面对。

来源：虎嗅