互联网的引入，就是为了提高整个渠道流通和终端服务环节的效率，降低成本。

和很多传统行业类似，农资由厂家生产，经销商分销到门店，并最终销售到农户手上，洞察整个环节，成本高，效率低，急需解决来满足中国农业的快速发展需求。

经过快2年农资行业的浸泡，整个农资行业可以以门店为节点，往上是整个产品的渠道流通，往下是终端用户（农户）的消费使用，简单来说就是2B和2C两块，而互联网的引入，就是为了提高整个渠道流通和终端服务环节的效率，降低成本。考虑到农资行业的特殊性，特别是终端用户（农资贯穿作物整个生育周期，而作物是主要经济来源），注定了互联网+农资，新零售的思路对比电商思路更落地，而且是以重服务运营的方式落地。

一. 聊聊背景

农资就是我们常说的化肥，农药和种子，作为基础生产要素，是农户的刚需。随着国内农业的集中化，现代化发展，越来越多的大户，农场和基地对于农资的需求，由传统的买农资产品升级为种植服务，迫使整个农资渠道下沉，服务升级，说白了就是厂家在越来越靠近门店，甚至农户提供产品和服务。

农资作为典型的产能过剩，环境不友好行业，从国家层面开始严控和规范。这点从2017年6月份国务院发布的农药经营许可做了很好的体现，厂家生产农药每个产品都有唯一二维码标识，分销端农资门店必须有电子台账记录进销存，说白了，就是选出更大，更优的厂家，经销商和门店，在监管范围内流通。

二. 门店是互联网切入农资的核心点

前面说了很多大的趋势和思路，我们需要针对某个用户角色提供服务切入农资行业，农资门店作为上接产品渠道，下接终端消费用户的中转站，经过我们对成都，重庆各区域农资门店的调研发现：

1. 门店进货一般都有10家以上的经销商供货，为弱关系，以为单个经销商无法提供全品类商品，为了维护渠道利益，产品做了区域代理；
2. 门店覆盖服务有限（附近几个村），老客户为主（依靠乡邻信任关系）（门店自带流量）；
3. 农资产品围绕当地主要作物建立，以水果为主的经济作物带农资行业发达，竞争激烈；
4. 农资门店就像药店，作物诊所，提供农户一整套解决方案（门店提供服务）；
5. 绝大部分门店经营环节都由人工操作，包括：销售，记账，送货等环节，还没有信息化；
6. 门店服务以小户为主，资金，产品和服务上缺少对大户的竞争力，大户逐渐跳过门店对接经销商，甚至厂家；
7. 害怕又期待互联网带来的行业改变，比较看重短期的利益；
8. 上游产品选择和溢价能力有限，下游农资服务能力有限（需要赋能）；
9. 农户分布广，密度稀，决定了只有门店才能做服务覆盖。

结合以上特点，特别针对门店自带流量，能自己提供服务，我们产品定位门店用户切入农资行业，以互联网的方式提供资源服务给到门店（数据化，服务协作，金融，供应链等），然后和门店一起服务农户的逻辑，说白了，我们平台在一定程度上做了经销商的角色。

三. 聊聊参与者们

2015年可以成为农资电商的爆发年，各路豪强分分涌入蓝海尝试各种方式切入，这2年基本死的死，转型的转型，以丰信农业，大丰收，小桔灯为代表的重运营服务开始展露头角。

四. 聊聊我们的思路

借用曾鸣教授提出的概念，我们就是S2B2C的模式，我们作为S，给B门店赋能，然后一起服务好C农户，而所有给门店的服务，都需要建立在对门店需求的了解，因此我们的思路基本可以理解为：

1. 了解门店主的需求，角色，服务对象和操作场景，提供SAAS服务进行数据化，比如满足国务院对农资门店必须上电子台账管理进销存的需求，门店需要维护老客户，提供老客户一些列的优惠，大额资金结算的需求等；
2. 门店需要的服务很多，通过严重紧急度分析，结合自身资源，在具体的服务真正做到门店所需，这里需要以开放的态度，引入第三方服务；
3. 在合适的时间点，考虑怎么引入金融，供应链，这是2B的核心点；
4. 结合门店，一起把种植服务提供给农户，这里的玩法很多，也是重运营服务的核心点，本篇不做具体展开。

以上基于个人行业思考，也是首次写这样的东西分享出来，可能存在很多不完善的点，请见谅，有兴趣的多多交流沟通。

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