陌陌所谓的“场景化社交”，重要的是“先事后人”，内容消费一定是关键点，但只是起点，终点在于互动社区的体系化建设，因此内容质量并不需要特别头部，只求保证互动。

作为一家上市公司，陌陌的2017年过得不算太平：前三季度的财报发布后，陌陌股票连续遭遇“至暗时刻”，令人心悸的抛售后，分别在当日收盘后下挫4.11%、20.1%和18.83%，尽管每次他们的业绩数据看上去很不错。

好在最近的四季度和全年财报发布后，凭借再次创造新高的月活和营收数字，陌陌的股价终于以上涨8.98%，将2017年彻底甩在身后，以一种更体面的姿态跃入2018财年。

相比跌宕起伏的股价，陌陌主产品近年内的跃迁更令我惊异——直觉上，好像每隔一段时间，陌陌的产品形态就会彻底改头换面，几乎彻底抹消前代痕迹。

如果考虑到华尔街对上市企业如影随形的贴身紧逼，以及亿级规模的受众影响面，这种高频、大幅的迭代，背后的魄力让人生畏。

一直到今天，很多人对陌陌的印象仍停留在基于地理位置信息的即时通信工具，而这确实是多年来居于最前端的产品形态。但事实上，陌陌的主APP首屏——可能是能最直接体现企业战略思考的对外接口，已经历过从IM对话人物推荐，到类似windows phone的Metro UI窗口，再到社交与内容并重的动态信息流变迁。

很显然，这样的动作在业内并不多见。类似微信、QQ、微博、淘宝、高德等坐拥规模化流量的产品，当然也会有大版本改进的时候，但用户对它们的认知内核却从来不会产生任何疑惑——通信还是通信，地图还是地图，购物还是购物，不是说你有了小程序，有了呼叫网约车，有了商品智能推荐，你的用户就要重新认识你了。

我印象中唯一的例外，可能是几年前浏览器、搜索等信息类产品的“今日头条化”，对用户来说有些许认知端的冲击。但毫无疑问，那次产品形态的集体迁移，源于业内对内容信息流崛起的一致确认，风险已被“一荣俱荣，一损俱损”的产业现实稀释至低位。

但陌陌不一样，从各种媒体报道，以及历次财报电话会议上分析师的提问就可以看出来，业内对于他们定位的理解并不一致。当然，由于近两年陌陌财报营收被几乎被直播填满，说陌陌是一家直播公司的观点被广泛认同；而随着快手的突然袭击，陌陌对短视频的重视也在产品上得以体现；他们的首页上还有音频电台、狼人杀、群组、游戏、直播问答等一系列模块矩阵，以及最近动用六成以上现金储备（外加一些股权）收购的点对点陌生人社交产品探探。

应该很少有人会对这种现象产生褒奖，业内对于这样行为的典型评价基本上是：跟风、不专注、战略方向混乱。但同时又吃惊地看到最新的财报中，产品形态“极度震荡”的陌陌仍然掠下了月活规模新高，并且保持了两位数的同比增长率。

这确实是很有意思的一个现象。更有意思的现象是，陌陌认为自己一直很专注，或者说，创始人唐岩一直很专注：2014年，唐岩声称要在泛社交的基础上做视频内容时，公司高层没人支持他，但最终“陌陌现场”这个直播的前身，仍然力排众议地上线了；2017年初，唐岩在与前福布斯中文网主编尹生对话时，声称从没想过做即时通信，陌陌要做的是泛社交、泛娱乐的内容消费广场；到同年的历次财报电话会议，以及他与品玩创始人骆轶航的对话中，唐岩都提到陌陌要做的是“场景化的社交”；还有更早之前基于兴趣的陌陌群组和陌陌吧……

很显然，从这个角度看，陌陌确实是专注的：过往陌陌主产品所有的形态变迁，核心都起源于娱乐场景扩张，只是由于扩展场景差异性和动态化都比较大的特性，又反哺导致了陌陌产品的高机动性、震荡式迭代。

另一方面，决定陌陌特性的一个运营差异点，在于场景成型后的社区沉淀：纯粹的社交产品，逻辑基本上是“先人后事”——先建立关系，再谈别的，例如微信、探探等；纯粹的内容产品，内容消费即是逻辑终点，决胜点在于内容质量和头部流量，社区特性倒并没有那么重要，例如大多数的视频、直播类产品，烧钱买版权、签主播的大战永无止境。

而陌陌所谓的“场景化社交”，重要的是“先事后人”，内容消费一定是关键点，但只是起点，终点在于互动社区的体系化建设，因此内容质量并不需要特别头部，只求保证互动。

我之前一直有的疑惑是，这样不算太显性的差异点，是否真的值得消耗资源去建立。但不管别人怎么想，陌陌再次体现了他们的强硬立场：为了保障互动社区的品牌特性，不顾一切地执行去中心化策略，甚至背负骂名，例如头牌女主播阿冷出走事件；而为了强化场景特性，不惜将自身形态彻底打碎重组的魄力——在与骆轶航的对话中，唐岩有这么一段表述：他提到收购探探的动机之一，是陌陌终于可以放下LBS社交的包袱、全心全意地投入场景化社交的搭建了。

由此来看，陌陌产品形态的剧烈变化，很可能会贯穿它的整个生命周期，这是由它的愿景决定的。现在陌陌的产品逻辑是主打“视频社交”，是因为不管是直播还是短视频，目前是用户日常娱乐的主流方式。如果有一天，另有一种新形式的大影响力娱乐场景产生，相信陌陌也一定会毫不犹豫地介入。

令唐岩“欣慰”的一点是，现在陌陌已经并不是唯一这么做的公司了。2017年5月，原本已经退居幕后的欢聚时代创始人李学凌复出，再次站在一线担任CEO职务，而他为旗下YY定的阶段性新方向就是：短视频和视频社交。

有同路竞争者，当然也算是一种变相的认可。但经过上述的推导后，我认为陌陌的参照物，肯定不是直播、短视频，或者其他的社交、内容消费类产品了，最类似的可能是豆瓣——两者的场景和社区人群有很大区别，但内核是一致的：场景化的社交。

只不过相比较豆瓣场景和社区的高稳定性，立足于移动端、用户群体完全不同的陌陌，想实现愿景的挑战要大得多（反过来说，豆瓣的基因决定它在碎片化、快消属性的移动端，也一样会遭遇挑战）。如何在不断演进变化的业态环境中，快速且精准地发现用户、同时也是陌陌最需要的场景，以及相对应的最合适的社区产品形态，决定了这家企业的长远未来。

毫无疑问，这非常考验唐岩的判断力和魄力。

就我个人来说，看好唐岩，因为他是一个恩怨两清，赏罚分明的人。而这种没有道理的乐观来自于一个故事：

多年前的一个下午，我在微博上看到了唐岩与一个用户的对话。那个用户抱怨了陌陌的一个产品问题，然后点名唐岩，破口大骂。

唐岩看到后，先是极有礼貌地道歉解释，表示一定会督促产品团队尽快改进，随即话锋一转，“但针对你问候我家人，我xxx”。

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