在分享自己的产品观时，俞永福认为产品经理需要三大特质：感性与理性、产品哲学、0到1的经历；而在竞争里，从产品的角度来讲，有很重要的四条线；在决策中，要有人能够最终做决定。

现在很多人都会说：

“我们是做服务的。”

那么，服务的产品是什么？

产品绝对不仅仅是产品部的人做出来的，做产品的人需要靠产品赢得客户。

一、产品经理所需的三大特质

第一，感性与理性

要搞清楚产品经理的特点，首先要搞清楚你是聚焦到是To C（面向消费者）的互联网产品还是To B（面向企业、商家）的互联网产品？

这个差别很大的，比如高德的产品经理和阿里妈妈的产品经理绝对是两种不同的特质。

To C的业务的产品经理对于感性的需求更多，但是To B的产品经理是要求更多理性的声音，所以To B的产品经理和To C的产品经理有很大区别。

第二，产品哲学

To C的产品经理很重要的一点是：他有没有自己的“产品哲学”？

每个做产品的人都要有自己的产品哲学，小马哥（马化腾）有自己的产品哲学，小龙（张小龙）有自己的产品哲学，我也有自己的产品哲学。

作为一个大产品经理，大产品经理和小产品经理是有区别的。大产品经理，我要看他有没有“产品哲学”？有没有自己对于产品系统性的思考，有没有沉淀？

第三，0到1的经历

大的产品经理分两类：看他是要做新产品，还是要做改良升级的产品？

如果是做新产品，很重要的是他在过往历史有没有0到1的做产品的经历，越大的公司产品经理，容易知其然而不知其所以然。

他日常是在做的是从10到100、100到1000，但是要做0到1，其实是产品里面最难的一件事情。其实它是有产品逻辑哲学的，选产品的人和选研发的人是有区别的，研发的人反过来必须选择在有过在大平台，干过大系统的经历的。

原因很简单：玩过100万流量和玩过1000万流量或者玩过一亿流量，完全是不同的概念，整个一系列技术架构完全是不一样的。没有玩过一亿、十亿的流量，你别跟我谈要进入我的研发团队，而产品经理我反过来很关注他有没有过0到1的经历。

二、产品角度的四条线

其实我创业之前看过五百家创业公司，看人家的生生死死，等于喝了五百瓶浓缩液，这是我从人家身上学到的东西。

很重要的，在竞争里面，要把自己的亮点和自己的死点区分开来。从产品的角度来讲，其实是很重要的四条线。

如果从自己和对手角度来讲，无外乎考虑四点：

1. 自己的亮点是什么？
2. 自己的死点是什么？
3. 对手的亮点是什么？
4. 对手的死点是什么？

任何竞争性的产品，都需要把这四点搞明白。做互联网产品，不用面面俱到，因为你的亮点，导致用户来了；因为你的死点，导致用户走了。中间用户虽然天天抱怨，但是他不会离开。

最典型的一个产品iPhone：从手机的角度，很多人都说这个产品有这个缺陷、那个缺陷，但是它的亮点足够亮，导致很多人有再多的抱怨，但还在用。

所以说从互联网To C的产品本身来讲，我们要把资源投入在这两端，要把自己的亮点变得更充分。

拿高德举例：就是在整个专业自驾导航领域形成市场口碑，在重要的交互方式语音上面形成口碑。当然会有很多女士不喜欢林志玲的声音，所以后来加了郭德纲的声音。

高德的产品在互联网基础技术产品上面，性能的问题还是非常突出，如果在导航过程当中崩了，或者在开车的时候如果突然崩了，对于用户来讲是非常坏的体验。

反过来也是一样，你找到了对手亮点的时候，你要干嘛？你要尽量放大它的死点，必须在这四个点上做核心工作。

产品的纬度都是这样一个逻辑，触类旁通，你找到任何一个分管的产品线，把这四个象限找对了，今年要在产品上面干什么就很明确。

三、互联网组织形态下：无形和无价的产品

互联网诞生至今，其实对于组织的方式有了极大的挑战，为什么？

因为我们都是做无形和无价的产品，都是Free（免费的）。

有形和有价的产品构建的核心竞争力是什么？是品牌。

Founder（创始人）在背后随着时间的发展，越来越弱，三星作为产品品牌，做Anything（任何东西），但是到无价和无形的产品的时候，对组织形式有很大的挑战，就是组织核心竞争力到底构建在哪里？

第一，构建在To C的产品上、体验上

因为都是免费的，基本上你要有一个假设，所有用户、所有的产品都试过，试过A、B、C三个产品之后，能不能回到A？没有其它的，就是靠产品。

这个在前台可以看到，后台很核心的一点，实际上靠的是整个班子能力。

因为整个互联网产品各个方面的发展或变化太快，基本上不太有一个人成为Superman（超人），所有的事情，产品、研发、市场、运营、融资、PR，互联网一个季度等于一年，一个人不可能面面俱到。

第二，随着互联网竞争越来越激烈，留给你学习的时间越来越少

像2000年开始的互联网公司，都是没有被开发过的地，你有胆量找到一个方向，最胆大的陈天桥，只有三十万，这么干成了。

今天这样干不成，在这种情况下，对于组织班子的综合能力要求越来越高。

四、避免两种倾向：一言堂、讲民主

在决策机制上，能不能做到Everybody can say no，Someone can say yes（任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes）？

我们要避免两种倾向：

• 要避免“一言堂”。所有事他说了算，其他人的意见都等于Nothing。这在早期可以，但是越复杂的时候，风险越高，要不然你就搏，十件事情他押对了八件事，但是其中有两件事做不好，可能这个公司就挂了。
• 要避免“讲民主”。大企业病，很重要的一点就是在决策机制上面讲民主。人人都会有不同意见，大家都有观点，但是今天让你当Leader，你得有更好的解决方案。

那么，整个决策机制如何保证有效率且有质量？

我这些年下来，在决策机制这块最重要的经验是：

Everybody can say no，Someone can say yes（任何人都可以说No，而其中一个人可以说Yes）。

其中“Some one”就是指在这件事情归属方向上面的一号位做决定，一号位的信息是最全面的，因为他在那个方向上花的时间和收到的Information（信息）是最多的，但他看到的意见可能是一些片断，决策效率会受到影响。

每个业务一号位都需要有更多的Information进来，如果有10个要素，而一号位只获得2个，这个时候决策难度很高。如果这个时候有6个关键信息进来，就会帮助一号位决策效率更高。

集权不是问题，问题是不够民主，所以我才提到为什么要保护 Everybody Can Say No，Some one can say yes，就在于比如他是这个产品经理，我可以给他提意见，但他最终做决定。

在很多产品上，我提一二三，他Say no了，我说我唯一需要一件事：

老大需要Feedback（反馈），你只要给我 Feedback，你的决定是什么？你能快速告诉我。你的决定跟我不一样的情况下，你思考的123是什么？OK，你做决定。

集权不是问题，是因为官僚导致信息传递损失了很多，使决策的效率大幅度降低，所以不是集权问题。

作者：俞永福，来源：微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman）

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