为什么管理者无法留住一流人才？管理者应该如何做才能留住一流人才？

我们曾在硅谷参观了各个伟大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等等。但最让大家惊讶的公司倒不是这几家公司，反而是看起来貌似只是做了一个网站的公司，虽然估值很高，这家公司就是Airbnb。

一、情怀是驱动发展的法宝

之前我们并没有想到要去Airbnb。Airbnb虽然是一个伟大公司，但在很多人看来它不就是做了一个网站，赶上了合适的时间，我要是那个时候也能做一个Airbnb出来。

但当我们这次从Airbnb参观出来，有一位创始人是这么说的：

任何认为自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb参观过一次，就再也不会有任何的念头敢跟Airbnb这家公司来竞争了。

那为什么会有这样的结论呢？

Airbnb技术很牛吗？

并没有。

他们的产品特别牛吗？

好象也没有。

那么他们是市场推广做得很好，变现做得很好？

好像也未必。

大数据运营很好？

也不是。

总结一句话，去Airbnb学到了什么，我们真的是学到了一个当头棒喝的文化！Airbnb的文化基本上就是三个字——归属感。

所以在Airbnb的网站，每一张照片，包括你去住宿的每一家房东，都不是说我要多赚点外快，而是精心的把自己的爱、自己的心注入到了产品，无论是Airbnb的产品，还是你住的每一个房间。

我记得，当我们35个人到了Airbnb参观的时候，引导我们参观的有4位导游，而这4位都是公司的员工，他们放下了自己的工作，来引导我们参观。

为什么会有4个导游？

试想如果只有一个导游，后面的人可能听不清楚，他们是这么重视每一个人的体验。他们为我们介绍了公司上市的途径、融资困难，创始人如何把自己的房子卖了，去租别的房子，不断的布置，去尝试等等。

我们从他们的眼中里看到了，他们对公司及公司文化的认可，还有对我们每一个访客发自内心的主人翁心态。我们相信如果一家公司，能将公司的文化贯彻在公司的每一个角落，那这家公司最后一定会做得很好。

当他们在解释自己做产品的时候，是希望每一个访客留言提建议的，一定要让房东知道哪里做得好、哪里做得不好。所以在Airbnb每年有一万个访客，每一人都成为了他们的粉丝。

我们发现原来情怀是驱动发展的法宝，这体现在公司的产品服务上，让房东、租客同样享受到这种文化，并且参与到其中。这一切都是让我们深深理解到了，这家公司的成功不是靠产品运营赚钱，而是它的文化贯彻在整个公司日常运营当中。这是Airbnb的文化。

而到了特斯拉之后，我们看到的基本就是一个科技愿景成就美国梦的真实写照，这也是我们一位CEO的总结。

我们看到了一个以机器人来操作的工厂，这个工厂里人似乎是点缀的。工场是以机器造车为主的，里面少数的人基本都是码农，他们做的事情就是在协调这一切的机器，这似乎让我们看到了未来的愿景：机器人在做事情，人只是在编程。

这样的未来其实就是科技的愿景，是非常强大的不可比拟的科技文化。

到了Facebook我们看到的又是什么呢？

Facebook这家公司是希望通过分享，让世界更为开放、更为紧密的连接。我们看到的是一个非常美丽开放的downtown，里面有咖啡厅，有游乐厅，大家可以留言，好像代表了地图，把全世界每一个世界公民都联结在一起的梦想。所以走进一家公司，如果它是一家有文化的公司，它就会很直接传递出公司的文化。

透过这几家公司，我们看到的硅谷不是只有一种文化，实际上硅谷是一片非常好的土壤，它基于开放、科技、分享，产生了很多不同的苗子、不同的种子，发展出了很多伟大的公司。而任何一家伟大的公司，都是与众不同且有情怀的公司，这是我们的最后的结论，这一点是和我们去硅谷前感觉很不一样的。

其实，每家伟大的公司，都是有着非常清晰的使命和自己的文化。

所以如果你要打造一家伟大的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么？

因为这样的一个使命是公司的灵魂，是有情怀价值的，这样优秀的员工才会考虑加入你。而公司的文化和使命一定是要能够解决真的问题，而不是一句套话、废话。

二、招揽人才能靠文化吗？

一家好公司的领导，要真心地相信自己公司的使命和文化，要不然还不如不要。

我们举例：如果你上班每天看到老板跟自己说，我们公司的文化就是用我们的知识创造自己价值，最大化股东价值，你会相信吗？你会激励吗？你会相信对自己的工作有指引的效果吗？还是你觉得骗谁呀。

所以一个好的文化和使命，不但可以让每个员工上班的时候可以自我激励，而且对他衡量每个工作是有非常直接、细腻、客观、可评估的一个引导力量。

比如说：我们在Google工作，Google的价值观是组织全球的信息，让人人能享用。那么我要做Gmail，我应该收费还是让每个人能用呢？

我想你的答案就变得很简单了。

如果你是在80年代的福特公司工作，你当时的使命是让美国人人买得起一辆车，能够看美国的景色有多么美好。而当你面临一个重要抉择的时候，到底是要做一个非常高档的十万美元的车，还是做一个人人都买得起的车呢？

使命就能帮你找到答案。

所以使命不仅仅只是对一个人的激励，这是我们在硅谷学到的非常重要的一点。

一个好公司文化还可以用来做什么呢？

就是招揽人才。在1998年我曾经提过，我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的就是，顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。

那么要找到这么棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因为这么顶尖、这么厉害的人才，不会被两三句话忽悠的，他要看你是不是真的相信自己说的使命，他自己是不是可以在这家公司实现自己的愿望。

那么顶尖的人才到底有多厉害呢？

这次去硅谷我们见了很多顶尖人才，第一位顶尖人才是马克·安德森（Marc Andreessen）。

他做了第一个浏览器，后来他在没有云计算的时候，就率先做了云计算，此外还做了第三件牛的事情，他开创了现在硅谷最火的VC公司。

很多人问我们创新工场的模式像谁？

是不是YC，我觉得我们更多的像他，因为他对科技有更多的掌控和趋势的了解，还有他对投资的项目有非常深的投后服务和帮助。但是这样的一个人，如果能挖到你的公司去，你是给他0.1%的股份？还是给他30%的股份？

所以我们可能要好好想想人才有多么的重要。

第二个人才的案例是Avie。

看过《乔布斯》的电影人可能记得，乔布斯说过一句话，这句话是当他被苹果赶出去之后，他说：

“等Avie写好了操作系统，苹果就必须把我买回去了。”

这句话表示什么呢？Avie这个人有多牛，乔布斯这个人很牛，但是他能写操作系统吗？

他不能。

但是Avie可以，之后Avie是乔布斯旗下两个最重要的人物，基本苹果的崛起，今天你们用的苹果电脑，里面的软件是Avie一个人带着团队重组、重写的，他对苹果的价值是多少呢？给他5%的股份多吗？给他20%合理吗？

我想我们的答案是肯定的。

所以如果我们能找到这样的顶尖人才，我们一定要给出巨大的奖励，用最伟大的文化，给他放权，最高的经济利益，让这种牛人能够加入。

假如你今天的公司能有这么一批人才，会不会成就伟大的事业？你还会坚持一定要拥有90%的股份吗？还是会给出1%、5%、10%的股份给这些奇才加入公司？

你有80%的股份，公司只值两块钱没有太大意义。

三、你为什么无法留住一流人才

离开硅谷，我自己在微软的团队，也看到非常多顶尖的奇才。微软研究院或者Google工程师做的好，很大程度上是来自于汇集了这一批超级厉害的能人。

那么怎么样做好人才的管理呢？

我在这里分享我个人的经验：

作为创业公司的CEO，你30%的时间应该花在人才上，其他你该花的时间是树立公司的文化、让自己更强大，这三件事情应该占到你80%、90%的时间。随着公司的壮大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心员工。

在国外有一个说法，就是如果你的公司碰到了问题，大船可能要沉了，但是你还有很少的资金，只能交给整个公司中10%或者5%的人让他们去探明方向。

这个时候你就必须要清楚这10%的人他们是谁，要对他们要有相当程度的认可，要给他们很好的待遇，要了解他们想要什么，放权给他们。

一个老板对于员工做了好的事情，光是发钱奖励是不够的。你作为老板一定要了解你的员工牛在什么地方，或者是他有什么东西是别人不具备的，你花点时间去理解员工，会比给员工任何的激励都重要。

另外，对员工的放权也很重要。一个伟大的CEO要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他对于一些如何去执行技术、产品、售后、销售、市场，也能让每个能人在他的领域里有非常大的发展空间。

所以一个什么都要管得很细腻的老板，是没有办法留住一流人才的。

作者：李开复

来源：http://www.cyzone.cn/a/20180627/334900.html

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@创业邦，作者@李开复

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