5月11日-12日，人人都是产品经理举办的【 2019产品创新大会·北京站】完美落幕。企业战略顾问及创新教练，清华x-lab未来生活创新中心创始人沈拓老师，给大家分享了《变革时代的商业思维力》，本文为现场分享内容整理。

一、一个人如何在职场中绽放？

职场法则：“解决问题，创造价值。”

无论在哪个领域、从事什么职业，每个人都需要给所在企业、所在团队创造价值，要努力成为企业中的“变革推动者”。

每个企业在发展过程中都要经历几个不同的坎，可以用双S曲线模型概括，如下图：

双S曲线模型

我们应该重点关注的蓝色的曲线，它象征着企业创新转型的规律。

根据模型我们可以看到：业务启动后，企业会经历初创期破局点，走上成长之路，到达第一曲线的顶点，也就是极限点。而到达极限点之后，唯有通过孕化出新业务才能继续增长，产生第二曲线。

2019年，中国很多企业都面临着转型的问题，其中包括大大小小的传统行业和互联网公司。事实上，在2018年，智能手机行业、汽车行业都已经开始负增长，从2019年第一季度各互联网公司发布的财报也可以看到，互联网公司的增长普遍放缓。

在这样的增长压力下，中国企业普遍进入密集的变革期。在座各位如果希望自己的职场价值真正绽放的话，那么应该成为企业变革的推动者，无论你的企业是在第一曲线的增长，还是第二曲线的转型创新，你都应该在变革中为企业贡献真正的价值。

——一句话概括就是：运用专业特长，解决企业发展中的问题，推动企业可持续成长。

二、如何解决问题、创造价值？

解决问题的基本套路：“定义问题、分析问题、制定方案、落地实施。”

要真正解决问题，关键你能不能在每个点上都做得特别棒，超出行业平均水平？

1. 定义问题

定义问题就是：对问题的准确把握与深入理解。

定义问题的水平决定了解决问题的水平。

举个例子：

如果现在是2012年，美团身处惨烈的团购大战中。假如你当时正在美团工作，你能否和王兴同频共振地想到开展第二曲线业务——外卖业务？

通过研究后发现：外卖市场已经有饿了么，你能否提出问题说已经有一家竞争对手占据了12个城市，我要不要选择不一样的市场定位？

假如你参加了美团的战略研讨会，研讨是否要进入酒旅市场时，你能否提出这样的问题：携程占据的是异地商旅市场，美团在本地商旅市场是否有机会？

如果美团把战略想清楚了，在启动战略之前，你能否提出这样的问题：“我们的组织能力、人才队伍是否足以支持战略的达成？”

如果你能提出以上问题，说明你是一个具有良好商业思维的人。一个人定义问题的水平决定了解决问题的水平。

如何才能提出一个好问题？我总结了几种：从单点到系统、从表层到深层、从散乱到聚焦。

1. 刚入职场时，往往提出的问题都是点状的，随着功力加深，能否提出一些系统性的问题？
2. 刚入职场时，往往提出的问题都是关于现象的，随着功力加深，能否抓住一些根源性的问题?
3. 刚入职场时，往往想问啥问啥，随着功力加深，能否聚焦式提问?

举个关于单点到系统的例子：

比如你是产品总监，当一个产品失败了，你会分析为什么这次产品砸了。但如果连续做三个产品都做失败了，很明显，连续几个产品失败不是偶然事件，那你就要开始有一个系统性的问题：我们的产品为何会屡屡失败？

举个关于表面到根源的例子：

如果你是一名创业公司CEO，你觉得公司状态不好，你决定要加强一下公司的文化建设。问题在于，除了搞搞团建，开开会议，企业文化根本性的东西在哪里？如何能让价值观真正的落地？有什么立竿见影的好招？如果你能提出这样的问题，说明你的管理段位提高了。

再举一个关于聚焦的例子：

有时候，一家人在年初的时候，会给自己制定方方面许多计划，给自己安排好多活儿，但是任务多真的好吗？你换个角度思考一下，如果你2019年你只做一件事，或者只做三件事的话，你会选择做什么？

我帮助很多企业做过战略解码或者战略落地，每次我们都要开很长时间的战略研讨会，制订比较深入、完备的战略方案。但往往会议开到最后的时候，我会问所有的高管和所有的部门经理：你写了那么多计划，如果你只做三件事，你做什么?

2. 分析问题

以上聊完了定义问题，接下来就是分析问题。

所谓分析问题，就是：对问题现象、影响、成因、对策的深入剖析。

对商业问题的分析，我送给大家三个工具：一个望远镜、一个放大镜和一个透视镜。

2.1 望远镜

通过望远镜，能更好理解一个行业的发展现状和趋势。

如果你要向了解一个行业的创新焦点在哪里。一种可行的方法是：在相关专业网站上找到某行业近一年所有的投融资事件，然后看这些投融资事件发生在上图所示的框架中的哪个位置上。这样我才能判别出真正的创新焦点，这些是用真金白银用脚投票的创新焦点。

我们刚参加工作的时候，常常思考的都是具体的事务，随着职业的成长，我们要越来越抽象地来理解我们面对的行业和我们面对的事情，积累越来越多的规律和本质，分析问题的能力在这个过程中也就越来越强。

要通过不断远离具象，来洞见整个行业。

2.2 放大镜

使用望远镜是远离的看，但是有的事情需要贴近了去看。

通过放大镜，能更好理解企业为何突破乏力。

破局点三角形模型是我开发的一个模型，就是一个“放大镜”。用它去思考一个产品的破局点：

1. 用户痛点是否真实、普遍和高频？
2. 价值主张是什么？价值主张就是用户和购买用户使用和购买的理由，这个理由够不够强有力？
3. 用户是否有价值感知？价值感知等于你给用户带来的优越感是否足够？
4. 有没有在用户心目中形成独有的心智定位？

所以，通过放大镜，我才能知道你的产品是否能够成功地找到破局点，能够有效地进入自增长轨道。

2.3 透视镜

通过透视镜，能更好理解造成问题的问题。你要开始像一个CEO一样去思考。

战略管理领域有一个BLM模型，把战略分为上半身和下半身。它告诉我们在上半身战略制定中，除了要考虑市场洞察、消费红利、产业红利、用户需求等等这些东西外，你还要考虑：战略意图是什么？战略意图是创始人的初心，是战略的最初构想。例如：抖音是中心化的，而快手就是普惠制的，不同的创始人有不同的构想。

而在下半身战略制定中，你的人才队伍、组织架构、氛围与文化这些软实力的方面，常常决定了上半身战略能否成功。特别是企业创新转型的时候，特别需要考虑我现在需要的人才、团队、文化是否足以支持企业的转型。

某种意义上讲，我们职场成长的过程，就是认知不断提升的过程。刚才说的三把镜子，就是帮助我们认知提升的有力方法。

再次重复一下：望远镜讲的是要远离行业看行业和有前瞻意识；放大镜是把一个事儿的细节给看透了；透视睛是提醒你像一个CEO那样去思考。

3. 解决问题

定义完问题，分析完问题，这个时候要开始解决问题，制定高质量的解决方案。

一般来讲，解决商业问题也分成三重境界：见招拆招、系统解决、顺瓜摸藤。

第一重境界：见招拆招

见招拆招就是我们靠经验，遇见一个问题就解决一个问题。

第二重境界：系统解决

系统解决，就是你逐渐理解企业的全貌之后，脑子里开始有系统性的框架了，并且运用这种系统性的框架去解决问题。绝大多数职业经理人在这个阶段，这已经相当不错了。

第三重境界：顺藤摸瓜

但是真正的高手，看待一个商业问题时，他能抓住关键问题，解决关键问题，从而快速求解，我把这种能力叫做顺瓜摸藤。什么叫顺瓜摸藤？就是直指核心，对一个问题找到真正有效的、犀利的解法。

4. 落地实施

落地实施就是要推动解决方案切实推行，产生价值。具体有三个关键点：破局点、文化土壤、复盘迭代。

4.1 破局点

关于破局点，举个例子：

大家都知道商鞅变法的故事

——商鞅把一个杆子放在北门附近，说：“谁能把杆子从北门抬到南门，就给10黄金。”刚开始没有人相信，很多人围观但是没有人相信。后来商鞅说这不行，于是把奖励加大到50两黄金，谁搬马上给。结果出来一个小伙子完成了任务。结果商鞅马上兑现，颁发奖金。

这件事情就是一个破局点。

它的本质是什么？

——本质是重建信任感。

4.2 企业文化土壤

关于企业文化土壤，就是我们之前提到的战略的下半身。企业发展中的很多事情，没有文化土壤的支持，是一定做不好的。

4.3 复盘迭代

一个业务刚开创的时候，要小步快跑，要多复盘，

而复盘要做有效的复盘，做那种深入骨髓的复盘，别做那种浮皮潦草的复盘。

5. 总结

你能否有效的解决问题，定义问题？你跟你的老板、跟你的投资人、跟你的伙伴能不能同频共振地思考问题？你定义问题的水平将决定你解决问题的水平。

“如何分析问题”这个小模块，我送给大家三把镜子——望远镜、透视镜和放大镜。

在制定方案的过程中，有三重境界：见招拆招、系统解决、顺瓜摸藤（而不是顺藤摸瓜）。

最后，落地实施要有破局点，要有文化土壤，要有复盘机制。

三、如何成为卓有成效的变革推动者？

要成为卓有成效的变革推动者，要有以下三点：专业功力、思维模式、自我认知。

1. 专业功力篇

关于商业领域的专业功力，有以下几个方面的内容：基础技能、工作方法、专业模型、理论知识、领导力。

基础技能包括：听说读写、分析、人际部分。这些东西一定要扎实。

工作方法要专业，这里我讲一个小例子：

有一次给一个互联网公司开战略研讨会的时候，我们就特别担心研讨深度不够。后来想了一个办法就是：所有参与研讨的人在会前分成四个小组，每个小组匹配一个竞争对手，研究透竞争对手。后来这个会议的质量就上来了，这就是一个方法——标杆研究。

但我在此基础上，需要补充三点：商业模型的利用、注重理论功底积累、领导力的形成。

模型化思维

我们要善于利用商业模型。商业领域有很多思维模型，一定人面对商业问题，做过理论研究，已经将解决方案抽象提炼，然后再以模型的形式传递给我们。有了这些商业思维模型，我们的工作效率就会大大提高。

比如：我自己开发设计的重生战略矩阵模型，以市场竞争程度为横轴，不确定性和开放性为纵轴，就形成了一个2×2的矩阵。

如果我们把市面上所有的企业扔进去套用，会发现不同的企业就得到了不同的定位。

——王国统治者里有电信行业的中国移动、中国电信，零售行业的苏宁，PC行业的联想；丛林猎人一般是什么？是行业的追随者和挑战者；创新先锋，往往是用新模式、新技术改写原有行业游戏规则的企业，比如：大疆无人机、八年前的小米、十年前的苹果，那时候都是创新先锋。生态平台盟主是什么？也是行业的领导者，但它们倾向于通过生态化平台化的思维来运作企业，比如像腾讯、阿里巴巴等等。

理论功底

要注重理论功底的积累，它的好处是承袭前人的智慧，引导思考方向。

与商业模型一样，你现在思考的任何问题，永远不要认为你是第一个问出这个问题的，大概率是早就有聪明的脑袋琢磨过这个事，甚至琢磨得更加深入。所以，理论的学习能帮你缩短思维路径，直抵本质规律。

我们现在是在商业范畴内聊，我们聊产品、聊增长、聊运营、聊营销。但如果把我们商业的基座往下打，像物理学、生物学、美学、哲学思维的方法论，往往会给我们更大的启发。

人这一生永远是自己认知边界的囚徒，所以我们要不断打开自己的认知边界。

推荐几本书 ：《创新者的窘境》、《战略创新者的十大法则》、《谁说大象不能跳舞》、《只有偏执狂才能生存》、《极客与怪杰》、《世界观》。

领导力

领导力的形成是说需要树立自己的领导力风格，包括共启愿景、使众人行、激励人心、以身作则、挑战现状等。领导力，也是现代职场人的专业基本功。

共启愿景：就是你跟能让大家有一个共同的方向，愿意跟着你走，你的影响力由此形成。

使众人行：强调的是领导者一定不要单打独斗。管5人团队时的事必躬亲、亲力亲为可能是优点，管理50人时，优点可能就变成缺点。

以身作则：你要求团队拼搏勤奋，自己却经常迟到早退，没有创新精神，任人唯亲，底下人怎么会服你？关于挑战现状，好的管理者，从某种意义上讲，它应该是一个时时的要发起挑战的不满意者。

2. 思维模式篇

2.1 学会举一反三

如果一个人很勤奋，但是不善于总结，再勤奋也没用。高手总是试图总结事情背后的规律，举一反三的能力特别强。

例如，很多企业在转型中开启了第二曲线，但特别容易失败，那么到底第二曲线失败的方式有哪几种？如果你经历过公司的第二曲线你不妨总结一下。

举一反三、总结规律的好处是什么吗？当有一天老你重新领导第二曲业务的时候，不是说你一定能成功，但你至少能避开几个坑。

2.2 懂得舍九取一

无论是对待商业模式还是对待自己的职业规划，都要找到核心点，精于一点，这才是舍九取一的正解。

对待自己的职业规划，人总认为自己可以做更多的事情，而没有核心竞争力。

对待商业模式，不是九个烂的模式里选出最好的那一个，而是舍掉九个一般的，找到真正好的模式。

好的战略往往是简单的，例如：网飞公司、快手、抖音等等，一家公司有一两项是核心闪光点就够了，关键是把它反复运用到极致。

很多失败的公司的特点是，模式、战略极其复杂，但事实上根本做不到的。

2.3 理解人事并重

许多专业人士在成长过程中，常常重事，但不重人。

但事实上，你要成就事情，是离不开团队，离不开人的，所以我们要人事并重。

3. 自我认知篇

回顾一下前文提到的，要成为卓有成效的变革推动者，最后一点是什么？

——就是你的认知水平决定你能走多远。

如上图所示，自我认知的阶梯有三层：

第一层境界是：“不知道自己不知道”，也就是无知者无畏！

第二层境界是：“知道自己不知道”，随着我们知识和技能水平的增长，自信心爆棚，但殊不知其实我们正在攀爬愚昧之山。

但总会有一个拐点，往往就是你职场里的一次重大挫折，它会使得你第二个阶段自信心迅速下滑，跌落到绝望之谷。我曾经写过一本书叫《熔炉：重生领导力》，这是我自己最喜欢的一本书，生活中的很多事情失败会把你推到熔炉之中，但是你不要怕，你只有经历了绝望之谷，才能走向开悟之坡。

所以，还有第三层境界：“知道自己知道”，也就是当你走上“开悟之坡”的时候。

四、全篇总结

第一部分：职场的价值，在于要成为变革推动者。

第二部分：要如何解决问题？其中包括定义问题、分析问题、制定方案和落地实施。

第三部分：成长，归根结底取决于你的专业功力、思维模式和认知水平。

最后，我想强调一句：人的成长是一个不断进入熔炉，再走出熔炉的过程，我们要找机会攀爬过愚昧之山和绝望之谷，走上自己的开悟之坡。

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本文为【 2019产品创新大会·北京站】现场分享整理内容，由人人都是产品经理社区笔记组@Treeny 整理

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题图为2019产品创新大会·北京站 清华x-lab未来生活创新中心创始人沈拓