2019年9月21-22日，人人都是产品经理举办的【 2019广州产品运营大会】完美落幕。有赞美业副总裁功夫老师，他带来的分享主题是 《SaaS产品设计的变革》。

产业互联网的到来，需要有更多面向商业、能理解业务的产品经理，他们需要具备更宏观、系统的思考框架，同时能对产业链有一定的认知。但是2019年了，还是有太多的产品经理只关注功能与体验。

一、互联网近10年的“风口”

在职业规划这件事情上，我始终坚持的观点是路径得符合大趋势。相信读者朋友中很多是来自于不同的行业，做不同的业务，所以开始前我们一起回顾下过去十年互联网所谓的风口。

虽然风口这个词被大家用烂了，甚至成为了贬义词。但目的并不是让大家去追风口，而是因为了解大趋势本就是职业规划的一部分。

• 2010年乔布斯带来了iPhone4，ins火爆全球。
• 接着2011年微信和陌陌相继出现，可以说，那一年的风口是社交。
• 2012年是千团大战。
• 2013年许朝军做的啪啪语音火了，一起的还有个在线KTV——唱吧。
• 2014年以滴滴为首的本地生活间接托起了移动支付。
• 然后2015年映客、花椒闪亮登场，直播是风口。
• 2016年微信发布了小程序，很多人说互联网未来的主流产品形态是小程序，认为小程序可以取代APP。现在三年过去了，这个判断基本是有定论了。
• 2017年短视频，抖音、快手、秒拍火得一塌糊涂。
• 2018年大概是区块链，好像你的业务没跟区块链搭上点关系，都不好意思出去讲你是做什么的。虽然谁也不知道区块链到底是干啥的，但是那一年的风口确实是这门技术。
• 2019年还没结束，我们先不那么早下定论。

二、To C产品和To B产品的区别

做To C产品大家遵循一个方法论，就像小米的那本《参与感》里面讲到的那样——专注、极致、口碑、快。所以很多产品经理言必谈极致，总在想着怎么把一个点做透。

由于需要更多的创造力和共情能力，他们大概率也是产品的用户。比如他可能是深夜坐在家里的马桶上，此刻比较寂寞，猜想到地球的另一端也有个人跟他一样寂寞，于是创造了个『摇一摇』。

我们把To C产品的用户模型抽离出来，其实是单个的点。也就是说，企业是通过搞定一个个的『点』来实现业务目标的，所以大家很看重网络效应，痴迷增长玄学。

一个用户购买或者使用你的产品，可能只是因为你的icon比较好看，或者你的更新文案写得很有调性。决策维度是比较单一的，路径也很短，因为只要搞定一个人就行了。

比如你是做浏览器的，早期不需要把页面设计得好看然后又能覆盖多个应用市场，只需要把浏览器打开网页的速度做到最快就行了，仅此而已。

To B就不一样了，用户往往是集中存在的，它们往往出现在后厂村路，软件产业基地，或者某个物流园区。

把用户模型抽离出来的话是多个点组成的环状，环上的点代表不同的角色，它们相互影响和制约，所以导致了决策路径比较长。

而如果这个时候你将做To c 产品的——把某个点做到极致的方法放到 To b里面就失效了，因为每个角色你都需要照顾到，而不是只在某个点上做到极致。

这恰好能解释，为什么中国大部分公司的财务报销系统都比较难用。

我们将财务管理软件涉及的三种角色拎出来看：管理者、财务、一线员工。过去大多数软件公司把精力花在了解决“管理者”、“财务”的诉求上，因为他们是主要的决策人，搞定他们商业上能快速产生收入。但却忽略了“一线员工”这个角色的诉求，没有照顾到他们使用过程中高效便捷的诉求，犯了一种将单点做到极致的错误。

三、SaaS产品的用户定位

我们把企业按照金字塔模型分为三层：最下面是小微企业；中间是中型企业；上面是大型企业。

小微企业的信息化水平落后，没有太强的主观想法，因此你提供的解决方案一定程度上能引领它们，如果竞品也不差的话就看谁先转化了。甚至早期解决方案不是那么完善，它们也能接受。

但缺点是这些客户的付费能力往往比较差。别说几十万，几千块有时候都觉得贵。

越往上，进入到中型企业和大型企业，客户的需求越发个性化。面对大型企业，你兴致勃勃跑到公司给人一顿吹。对方一听：别扯了，你那个完全不靠谱。我的经营模式不是你想的那样，你的产品是服务一千人的，但我们企业是两万人。

虽然需求比较个性化，但好处是这些客户的付费能力比较强，具备信息化管理的意识，甚至有一定的IT预算。

了解了不同层次客户的特点，在落地的时候动作也会经常变形。初创型SaaS厂商发展过程中通常会面临一个令人抓狂的问题：200万，做不做？

很多SaaS创业的朋友经常发牢骚，老有客户来勾引，动不动就让给做个定制，不做吧人家给的钱还挺诱人，做吧又担心不够聚焦。这其实是SaaS厂商普遍面临的一个问题：如何找准每个阶段的用户定位？

客户是上帝，但上帝很多时候是邪恶的。为了避免被上帝带偏，一个科学的方法是从金字塔下往上走。

早期，应该专注服务中小微企业，因为客户没有太多的个性化需求，你可以专注在自己的视角，把所有精力放在内部，集中力量打磨产品，最后引领它们。即便有一些个性化需求，短期内不做也不会死。

如果一开始就被几个大型企业拖着，很有可能会把公司拖垮。由于每个客户都不大一样，带着你往不同的方向跑，最后做出来的东西既不能形成标准化，又缺少底层的沉淀。关键是，这个过程中会产生大量的沉默成本。

而作为产品经理，需要对接各方的需求，并且看起来每个还不大一样，因此很难将它们抽象成一个通用模型，这也是为什么大多数产品经理认为To B的产品没意思的地方。

中后期，通过建立标准化的能力沉淀了底层积累，可以考虑往金字塔上面走，针对大型企业提供个性化的功能，进一步覆盖他们的大部分场景，最终带来更多的收入。由于有了早期的积累，这个时候解决个性化的需求难度会稍小。

Salesforce的收入中一半来自大型企业，剩下一半由中小公司贡献。行业内也有一个说法：得大客者得天下。

所以SaaS厂商发展过程中，一定会碰到大型企业，同时也一定会存在个性化需求。但关键是踩好每一步的节奏。

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题图来自大会现场