2019年10月19-20日，人人都是产品经理举办的【 2019上海产品经理大会】完美落幕。前惠普中国区营销副总裁、硅谷销售研究院创始人  蔡勇，他的分享内容为《硅谷蓝图：如何走通产品驱动的增长》。

• 做增长，为什么这么困难？
• 如何用产品驱动规模化增长？

今天我分享的题目是怎么用产品来驱动规模化增长。我有两个核心观点：

第一，产品人的最终目的不是PMF（Product/Market Fit，产品符合市场需求），而是产品的营收

仅做PMF你只是专注于0到1的过程，CEO在设计产品的时候要规划的更加长远，不是从0到1就大功告成了，后面还有很长的路要走。

逻辑倒推回来，你在做0到1的时候，更加需要去做提前量，多考虑后面的1到100怎么去走。路的终点是整个公司产品的营收，而不是做好产品就结束了。

第二，从0到1的增长难点远远小于从1到100

一、如何做到规模化增长？

1. 对提前量的认知

一个产品跑通了，这是从0到1，那么怎么让业务营收能够从1到100呢？大家需要有做提前量的认知。

很多人会想，我这个月、这个季度来了大量的订单，赢单率上升很多，周期缩短很多，客户也不强烈申请折扣，突然有种很顺的感觉，是不是应该去融资，然后放量增长了。

如果真是这样，那就太容易了。我跟很多CEO沟通的时候，他们请我来做咨询，让我做明年的设计放量，但其实没有那么简单。

2. 善于利用公司高增长阶段

从1到100，需要一个顶层设计的过程。从0到1之后，一直能够放量到100，是个误区。

大家如果是做to B业务的话，一定明白营收一直是跌跌撞撞的。营收好的时候，整个组织里面有一套学习机制。营收不好的时候，也有一套学习机制。但其实很多公司都没有这套学习机制，跑得好的时候不知道为什么，跑得不好的时候也不知道怎么去总结。

如果你是这样的状态，并且放大了整个增幅，你的营收就会变得跌跌撞撞，平均增长率就会跌下来，风险会变得很大。

很多公司在做增长咨询时，我都会跟他们说要珍惜高增长的阶段，因为公司、产品高增长的时候，是做出改变和转型的最好时期。

很多人觉得我去年营收翻倍了，我过得很好，不用去做任何的改变。其实越是在这种时候，越是走得顺的时候，越是需要投入资源去做一些改变。

因为一旦你的数据掉下来，营收就会变少，大家就会开始互相指责，这时候再去做变革，会变得非常困难。

3. 规模化增长设计

我们在从1到100过程中，要给自己一个缓冲阶段，需要有一个设计，这个阶段的设计就叫规模化增长的顶层设计。

规模化增长的顶层设计是从PMF到GTM Fit，顾名思义，GTM就是Go to market（产品如何走向市场）。

产品的上线不是产品的终结，产品经理需要确保上线后产品的价值能够传递给用户，才能获得市场的回报。

真正做规模化增长之前，要有一个设计阶段，完成合适的规模化增长的顶层设计。如果没有这个阶段，自己的模式都没有跑通就直接投入资源去做增长，这是一件风险特别大的事情。

规模化增长需要和组织的成熟度相匹配，成熟度要看整个组织的效率、人员的素质。

二、如何走通产品驱动的规模化增长？

1. 战略

公司是产品商业化的集成，商业化具体怎么落地？从战略上面来说，有两点：产品驱动、产品和销售双轮驱动。

① 产品驱动的核心在于客户驱动

一旦你到了PMF（产品市场契合点）之后，你就有了第一批种子客户。第一批客户，是你目标客户的一个子集。可能原来的目标客户群体有ABCD共4个群体，最后B这个群体比较多，那么你就要去分析到底是解决了B群体的什么痛点。

先进行客户分析，然后再去优化、演变产品，这样整个漏斗才能跑通。

这个漏斗是我们采用的一种漏斗，不是传统的销售漏斗，传统意义上销售漏斗是个倒三角。倒三角的漏斗是美国人发明的，已经用了上百年，是相对过时的方法。

现在做企业管理，我们是用蝴蝶结形状的漏斗，左边是传统销售漏斗，从线索一直到关单（成交结束）；右边是老客户，涉及到怎么去维护、怎么去续签等等。

这个蝴蝶结的漏斗，不仅SaaS（软件即服务）模式可以用，to B的公司也可用作思考业务和管理的工具。

产品驱动的核心是客户的需求，客户需求是从客户的调研发现你解决了它什么样的问题，然后强化这部分，产品才能卖得更好。

要做到这些，首先要从现有客户群体，找到对的客户；其次，放大对这个对的客户需要解决的痛点，让它变成你的粉丝，产生转介绍；最后，形成病毒式传播。

② 产品和销售双轮驱动

很多的To B企业倾向于闷头做较重的产品，缺少C端的小产品。例如易企秀，他们做的是偏C端的To B产品，C端增长得非常好，B端做得非常差。

也有些B端做得很好，产品做得非常重，但是获客成本很高，周期也长，成本非常高。如果你在做To B的产品之前有个能快速增长的To C产品作为拉动引擎，就能降低你的获客成本周期，解决获客的问题。

2. 落地

① 一体化业务管理

公司提供同样的一套资源去解决不同客户层级的痛点，这是不对的。因为痛点不一样，设计的流程和打法不应该是一样的。

一般公司里面可能有三个不同层级的客户：大客户、中客户和小客户。

小客户就是比较偏C端的产品客户；中客户一般是从市场到获客再到销售，最后到客户成功的正常客户；大客户一般是通过转介绍的客户。

这种典型的公司需要一体化的管理，要按照体系化把它管理起来。怎么去管？首先要定义每个阶段。

② 定义

1. 什么叫线索？
2. 什么叫商机？
3. 什么叫最后的关单？
4. 什么叫对销售来说是有效商机定义？

大家可以回想一下，在公司运作的过程中，这些标准的定义是不是都有？

如果是To B的公司，大家在一起开了两个小时会，可能都不知道对方在说什么，因为大家的定义完全不一样。要解决这个问题，就要统一定义指标。

③ 体系

整个公司不管是做市场、做内容营销，还是做线下会议、线上会议，统一需要落地，都要有转化。每一步都要有标准的产出和转化。

④ 对标

要按照你们的客单价、不同的层级去做对标。对标之后要找到公司的强项和弱项在哪里？强项如何进一步放大？弱项怎么去改正？

经过对标分析后，就可以把公司每年大的目标分解成小目标，然后小目标放在某个负责人的头上，让他们去负责。

四、规模化增长方法论

我们讲了规模化增长需要顶层设计，那么体系搭建、数据定义这方面需要注意什么呢？就是一体化管理的底层业务方法论。

1. 抓住关键时刻,找到核心点

核心点并不是你到最后怎么去关单、怎么让它变成你的客户，而是说你前面的漏斗有多大、质量有多好、用户可以在你的平台上留存下来，然后变成你的忠实客户，愿意为你做口碑宣传。

如果我们的漏斗是这样一个蝴蝶结，每一步的定义，每一步的转化率，每一步的周期，乘上你的客单价，就是一个非常有体系的事情。

在To B的过程当中有七八个核心点需要关注，比如最后做谈判的时候，我们不是真的去跟客户做一个你死我活的谈判，我们的目的是为了关单，这样你跟客户的利益就有对应了。

假设他要一些折扣，我们可以说：“OK，但是你也要给我一些东西，你要变成我的样板客户，或者是你来为我站台等等。”一旦你有这种交换概念，他下一次再要一些东西，比如折扣，他就会想一想我们找他要什么。

类似于这样的点叫做关键时刻，这就是要优化的点。大家要有一个蝴蝶结思路，在自己的工作中找出这些关键节点，关键节点的优化可以让整个转化率提升N倍。

2. 复合效果

举个例子，假设你的公司只有四步：预期客户到MQL、从MQL到SQL、从SQL到赢单。

大家看这个平均水平（上图），第一步是30%，第二步是20%，第三步是20%，第四步是10%，每一步都可以优化。

因为它们之间是一个乘的关系，前面提升了10%，就能影响到整个的10%。后面的人做好10%，1.1×1.1就是1.21，加在一起就是21%的增长。

强运营能够帮你把增长做起来，而不是传统上的融资、大量去招销、大量去找获客的人、大量投入营销广告。你的能力没有打造起来之前去投大量的资源，其实规模化增长是做不起来的。

砸钱的前提是你的内功、运营水平、核心能力足够强，这样才能真正在这条路上走得更远。

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本文为【2019上海产品经理大会】现场分享整理内容，由@合作媒体笔记侠 朱宝 整理发布。

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题图来自大会现场