放眼整个中国乃至全球，腾讯都是一家成功的互联网企业。一直以来，腾讯的平台都在服务着数以亿计的活跃用户，不仅连接着成千上万的企业，还在生产和分享海量的精品内容。

你是否有想过腾讯为何能取得如此大的成就，是否有思考过它的成功方法和商业逻辑是什么？你是不是和无数的创业人士和产品经理一样，都想向腾讯取取经，却又不得其门而入？

8月13日，「起点学院公开课」邀请到了TII咨询CEO、前腾讯学院高级讲师、《腾讯之道》作者@刘官华，为我们从用户、产品、研发、运营、管理等9大维度对腾讯的成功之道进行解读和复盘。

以下为分享正文，由人人都是产品经理团队笔记小组成员@朱梦婷 依据嘉宾现场分享内容整理，编辑有修改：

首先，谢谢「人人都是产品经理」这个平台，让我来分享一些关于腾讯的制胜之道，我将提炼《腾讯之道》书中的一些精华和大家分享。为此，我将从以下五个模块，系统地阐述腾讯在产品打造和运营方面做得很好的方法，来和大家做一个交流。

产品化思维——千亿市值之路

• BAT实为TAB
• 2000款产品组成的帝国
• 从互联网到互联网+

耳熟能详的BAT中，腾讯以打造产品而著名，走上了千亿市值之路。腾讯有2K+产品，以打造用户的极致体验为口碑，多款产品都具有海量的用户，而产品化思维在整个腾讯内部具有不可或缺的重要性，贯穿着腾讯不断地发展、不断去增值的整个过程。

腾讯在营收、市值和用户量这三个方面都是比较巨大的，实际上也比AB两家公司更大，实际上是TAB；腾讯具有上千款的产品，组成了一个非常庞大的产品组织，也称为产品帝国。这个产品帝国支持者腾讯的长期发展。从单个产品角度来说，每一个产品都有自己的生命周期。不同的产品增加之后，可能会带动一波一波产品的发展浪潮，总有一款产品会在当红的市场占有一定的市场份额，这是腾讯做的不错的点。

而大家津津乐道的互联网+，也是腾讯提出来的。为什么会是由腾讯提出来呢？因为腾讯在不断发展过程中，逐渐由一个纯互联网公司，演变成了一个开放的生态体系, 或者是一个互联网+的一个企业。

既然腾讯的产品是以极致的体验和丰富的产品构成和生长的，那么我们带着清零的思维，来思考和自省以下三个问题：

产品三问

• 何为产品？（功能、服务、项目）
• 何为产品化一切？
• 如何搭建产品组织架构？

何为产品？

产品和功能有什么区别？产品和服务有什么区别？有大部分人会觉得产品是一个功能的集合：一个产品有几个大功能，下面又涵盖一些小功能，再把产品集合在一起给到用户，就生成了一个产品。

在将许多优秀产品进行分析之后，我们发现产品不是一个功能的集合，而是：产品=功能+服务；而功能+服务体现是一种特性，将特性体现出来才成为一个产品。比如说三只松鼠，他们的产品如果只做到新鲜，皮薄等功能，和其他的产品没有什么差异，那么也不会吸引那么多用户。但是三只松鼠还做了叠加的服务，用密封袋子包装，赠送了密封夹子，赠送开壳器，让用户食用非常方便简洁。

何为产品化一切？

在了解“什么是产品”之后，我们需要了解“什么是产品化一切”的思维方法，即：所有东西都是产品（正如所有东西都是对象一样）。哪怕是公司在一项激励服务或其他行政政策等都可以形成一个产品。于是，腾讯的组织架构也是面向产品的。进而，如何搭建一个企业的组织架构也是非常重要的。只有当你的组织架构是面向产品的，你的公司才是孵化出极致产品的土壤，才会源源不断地产生出优秀的产品。  

再对这三个问题进行解剖，我们得到了下面的一个逻辑回路：用户是所有产品的核心，用户产生需求，需求被译为一个特性，而不是功能。比如说用户要一件干净的衣服，一定不是要一个洗衣机。如果只将洗衣机定义为一个能够清洗衣服的机器，而不是一个能给用户将旧衣服轻松洗干净的特性，那么用户也不能够很好的感知这个产品。用户不一定要的是一个洗衣机，有可能是别的产品。所以，只有聚焦在特性上，你才会发现用户需要其他隐形的需求。洗衣机只是解决洗衣服的一个方案，还有洗衣服之后的熨烫，衣服上留香、衣服的递送以及衣服的晒干等等都是产品的特性。当用户使用这些特性之后，用户才能够产生体验，从而感知产品的特性。用户能够感知到的是洗白了，挺美的，而不能感知到洗衣机的转速是多少。

总之，只有特性才能产生体验。

何为产品化一切

奚丹在腾讯做一个绩效体系，也是用一个成熟的产品迭代思维去做。经历了三次灰度，历时1.5年将最终的产品发布到每个人手上。这就是产品化一切的思维，不是把一个规章制度硬性的搬出去，而是把此当做一个产品，先灰度发布一些用户，让一小群人提出产品体验的看法和建议。然后经过这些反馈，去改进产品，然后慢慢扩大使用范围，再次优化，进而迭代。最后，会发现这样的产品才会让用户，也就是公司员工，更好的接受它。它的推行也会更加容易，产品已经变得更加柔和。

如何搭建产品的组织架构？

抽取出一个模型出来，腾讯的组织架构都是面向用户的，不是面向马化腾老板。用户有怎样的需求，那么腾讯就去打造怎样的产品。

不同的产品需要聚合，需要分成不同的族群。腾讯将此组织成不同的事业群，每个事业群都有自己团队，有不同的产品：有的是主打产品，有的是孵化产品，有的是创新产品。一个新产品在打造时，会有一个完整的团队来负责，与之相关的产品资源会聚合在一起，行程事业群BG.

以用户为中心——从发明需求到发现需求

腾讯的产品之所以打造如此好，不是因为发明需求，而是以用户为中心，发现用户真实需求；不是闭门造车，而是有效的洞察用户。

产品经理不是发明需求，需求是真实存在的，产品经理去发现市场上存在的用户真实需求。要想打造极致产品，一定要转变思维，从发明需求到发现需求。

关于用户研究，我们也有三个问题帮助我们发现真实需求：

• 如何发现隐藏的用户需求？
• 如何把握海量用户的不同需求？
• 如何制定基于用户满意度的考核指标？

有时候用户很难表达自己的产品需求，有时候用户的描述也不是他们内心真实想法。比如Sony手机颜色设计的用户访谈案例，如何发现隐藏的用户需求挺难的。在对细分的用户需求进行整理之后，我们往往发现，有些用户需求是相互冲突的，那么怎样处理呢？怎样找到你的产品的细分用户群呢？第三个问题，如果你的用户非常非常重要，那么业务上都会以用户满意度为考核指标。怎样制定一个合理的考核指标也是非常重要的，对组织尤为重要。

对此，我们将腾讯的一些资料进行整理，总结了以下几个方法来帮助大家解决上面三个问题。

• 用户渠道
• 用户研究
• 立体用户画像
• 用户细分
• 伴随用户成长
• 创建影子军团：外团

立体用户画像——用户洞察

PERSONA方法是做立体用户画像常用的一种方法。下面的经验来源于我们之前给一家企业做用户访谈的真实案例。仅就其中一个案例而言，我们从七个维度划分用户属性，便深度访谈了200多个用户。下面大致介绍下我们做用户访谈的整个过程：

1. 每一个情景访谈之前，我们会对用户进行角色细分，如从用户的人口学属性，心理属性，行为属性进行划分；
2. 对每个属性做一个访谈大纲的问卷；
3. 使用这些问卷对用户做一对一的深度访谈，并把所有的访谈信息记录下来，再整理到到表格中；
4. 再根据心理特征找到相似的用户，基于心理学属性（用这个属性划分非常重要）聚合这些用户，得到一个类别的用户群，他们具有相同的心理诉求。在整理过程中，做一个大致的草稿图，并画上用户头像，让用户群形象立体生动起来，让大家能够快速产生同理心；并打上标签，人口学属性、社会学属性和行为属性也逐一添加，来完善这一类用户群的画像；
5. 并且在描述中添加，该类用户在产品体验上的一些行为逻辑等等；因为我们认为，用户的一系列行为都是基于用户的心理特征和心理的元素。在对用户进行心理学属性划分的时候，把用户的典型特征提取出来，是爱社交？爱自拍？爱健身？爱网购？通过这样一些特征聚合起来的；
6. 对每一类用户群划分之后，得到6~7个立体的用户画像，他们代表着某一类用户群；
7. 再从真实的用户中找到代表，又将这个真实的用户属性整理出来，并进行比较分析；并从用户的行为中洞察到人性，比如“柔情梦幻小秘书”（打上的标签），她想逃离约束，想独立，害怕孤独等这些内心诉求才是产品经理应该着重关注的；
8. 再整理分析这些心理诉求。在产品第一版规划的时候，只挑出一类用户群。根据这些真实的心理诉求去规划自己的产品，找到产品的特性，打造有温度的产品；而且最好不要超过三个用户画像，否则你会发现用户需求会变得异常复杂，很难决定当下版本做哪些内容，下个版本再做什么；
9. 在创业做产品或者转型时期，从0到1，建议只做一个用户画像的版本特性；这样才是真正地抓住了用户的需求；而当你的产品没有神级的产品经理时，我们同样可以通过洞察用户需求，做好用户细分和用户画像，同样可以打造一款极致的产品。

综上，而当你的产品没有神级的产品经理时，我们同样可以通过洞察用户需求，做好用户细分和用户画像，同样可以打造出很好的产品，并通过不断地打磨成为一款极致的产品。

打造极致体验——从设计功能到实现特性

以用户为中心，就需要为用户打造极致体验；也许很多人会觉得产品是功能的一个集合，但是产品的功能是用户无法感知的，只有通过产品特性才能够被用户体验到。那么，如何打造极致体验，就需要我们为用户需求实现产品特性。

那么关于用户体验，我们可以思考以下三个问题：

• 如何用最低成本试错产品？
• 如何实现用户参与感？
• 如何逐步打磨体验到极致？

产品的体验肯定不是一蹴而就的，一定是通过不断试错，不断打磨，且通过产品的快速迭代，才能逐渐逼近一个非常完美的体验。那么在快速迭代过程中，你一定要考虑到产品成本，一定要使得产品研发经费很低很低。否则，在迭代几个版本之后，也一直没有打动用户，会容易拖垮整个团队的。

产品设计一定不能是产品经理闭门造车完成的，不是拍脑袋而出。一定是让用户参与进来，让你的目标用户参与到产品设计的过程中，让用户感知到产品是聆听了他的心声。

逐步的打磨体验，要求整个团队对这个产品非常细致，能够一帧一帧的摸清产品的特性，能够一步一步的优化产品。

关于这三个问题，我们也提出了下面几个方法：

• 极致体验
• 场景化设计
• 1000/100/10原则
• 十倍挽回原则
• 快速立项
• 野蛮生长

极致体验

下面是微信摇一摇的界面，左边的食指竖起来了，右边是四个手指紧握握住了手机。请大家想一想，为什么会有这样截然不同的两个界面的设计？

有下面三个选项：

1. 左边展现的是为安卓用户设计的Icon，右边是为苹果用户设计的Icon, 是由于两个操作系统的不同而做的区分；
2. 这是两个不同的微信版本，左边是微信低版本设计出来的，那时候的手机屏幕比较小，三个手指也能握住，指头可以竖起来的；随着苹果手机越做越大等，用户需要用四个手指才能够握住手机使用摇一摇；
3. 左边是为女性用户设计的；右边是为男性用户设计的，可能男生平时也是这样拿东西的；

答案是3。如果女性用户使用摇一摇会显示左边的Icon, 男性的用户则显示右边的Icon; 回到之前的用户画像方法，这个设计就运用了用户的人口学属性中的男女属性。而男性的产品经理也容易缺乏一些对女性用户需求的感知。所以在做产品设计时，一定要多方面的调查用户的需求，运用上面的方法分析用户，不是由产品经理自己一个人去发明产品需求。在这些极致体验的打磨过程中，你的产品才会不断让用户体验值提高。

场景化设计

所有的需求都是某一类人在某一个真实的场景下，碰到了某一个问题，而且这个问题需要被解决，而这些问题才是你产品立项的核心点和初心。所以说，场景化的设计是最根本的。

1000/100/10原则

腾讯的产品经理需要每天阅读1000份用户反馈，然后深度解读100个用户，然后和其中10个用户进行深度访谈。这个事情可能很简单，难点在于持之以恒，坚持不懈。这是一个有点笨拙却行之有效的方法。

极速产品研发——从阶段规划到极速迭代

极致体验的本质就会让你产品的迭代速度更上用户需求的节奏，需要你的额产品在开发过程中要快。比如说，三个月发布一个产品，这是不能够打造一个极致体验的产品。在极速产品研发产品过程中，需要非常非常快速，需要团队敏捷的洞察用户需求，并在下一个产品快速迭代出来，这样才能够有一个很好的基础。

关于极速的产品研发方法，我们可以先反思以下三个问题：

• 如何用最短的时间研发出可用的产品？
• 如何基于用户反馈极速调整产品？
• 如何组建极速创业小团队？

产品经理每天都能很快速地提出产品研发需求，因为他每天都会接触到用户反馈，将需求翻译出来提交到研发。如果研发跟不上用户需求的节奏，一个月或是三个月迭代一个产品，会导致用户失去耐心，导致用户遗忘，导致用户流失等等。这要求研发团队快速地迭代产品，瀑布式的一个一个发布版本，所以需要一个极速的方法开展研发工作。

如何用最短时间研发出可用产品呢？最短和可用怎样衡量？MVP的概念可能也是大家比较熟悉的，现在的产品都可以发布到网站上，让用户先体验起来，并收集用户反馈，去验证产品的一些功能和特性。

用户的反馈会源源不断产生，应该有怎样的流程来收集和整理，到用户分析师，产品经理，递交到研发经理等。

怎样组建一个极速小团队？我们只有把团队打小，通过打造一个高内聚低耦合的小团队，才能够快速响应。

通过这三个问题的整理，我们总结了以下的几个方法：

• 产研运模型
• 统一心跳：迭代与版本火车
• 极速研发模型
• 极速迭代
• 灰度思维
• 海量服务之道
• 时间、成本、质量模型
• 需求池
• 进度墙

极速研发模型

这是TII创始人艾永亮提出的一个非常棒的模型——极速研发模型。同时，我们将这个模型运用到很多企业的咨询服务中，效果非常的明显。下面我将以一个真实的案例讲解这个模型：

某客户给出的原始研发模式，非常的复杂，做起来会非常慢，不适应现在快速发展的互联网+市场。我们将极速研发模型做了简化。

这是一个业务分明的闭环：

1. 从左边的产品需求池出发，对需求划分。需求集合，优先级排序；
2. 根据优先级需求做好项目计划；
3. 开始以一周为周期的快速迭代；
4. 小闭环产品完成之后，进行持续交付，并同步进行一个迭代回顾；
5. Showcase之后进行灰度发布，发布到种子用户，
6. 收集种子用户的反馈，再回到持续交付过程，优化产品；再扩大灰度发布，几次迭代之后，再正式发布；
7. 产品发布之后，开始产品的持续运营，收集新的用户反馈和问题；
8. 再添加到需求池中，回到1，形成一个闭环；更新需求的优先级，确定产品计划；
9. 循环下去，不断快速迭代，不断优化产品；

小结：将之前的瀑布式的研发模型，将需求的叠加，流程的扭转等等拆分成小颗粒度的研发团队，让她以更小的姿态，灵活的处理产品产研的整个过程，用更短的时间去满足用户新的需求和没有发掘的真实需求，让整个过程活络循环起来，打磨极致产品。

动态运营驱动——从一次性交付到持续性服务

产品上线之后，才是产品生命周期的开始。后期需要花费很多的人力物力资源去收集用户反馈，给到产品经理，在下一次的迭代中进行产品优化，形成一个很小很快的闭环。做到产品的持续性服务，才是一个产品不断生存下去的基石。

从上面的极速研发模型中，我们看到持续性运营对于一个产品打造来说非常重要。产品是演进出来的，产品上线之后，需要持续性地服务好用户。于是，关于动态的运营驱动，我们可以先思考以下三个问题：

• 如何构建伴随用户成长的产品运营体系？
• 如何构建数据体系实现数据驱动？
• 如何实现从制造商到运营商的转变？

第一、我们的产品一定是有一套运营体系的，也有完整的业务体系，不是几个文案，几个节假日活动项目组成的一个脉冲式的运营过程。脉冲式的运营虽然会有在某个时间段内有显著效果，像给一个产品打了兴奋剂，给产品一个脉冲式的增长。但时间与热点过后，用户的数据量就会回落。脉冲式的运营过程并不是一个治本的方法，也不是一个良性生长发展的过程。

第二、在运营体系中有一个非常重要的特征是数据驱动，需要构建完整的数据体系，通过这些真实数据来确定产品的发展方向。

数据体系可以分为三层：

• 宏观层——日常看到的市场分析数据报告；
• 业务层——从上下两层数据中发现产品的业务需求；
• 元数据——数据层，真实的用户数据，用户的一些属性和行为数据和心理属性等等。

第三、如何实现从制造商到运营商的转变？我们不是产品的制造商，但本质上我们就是产品的运营商，即：把产品制造出来之后，需要有效的运营起来，让她长效的服务我们的用户。

于是，从这三个问题出发，我们总结提炼了以下一些方法来解决上面三个问题：

• 让产品自转
• 种子用户
• 口碑力量—让用户反向服务产品
• 数据驱动
• 运营产品化方法
• 拉通式运营
• 游戏化运营及运营黄金公式

种子用户

种子是产品运营至关重要的用户，是产品的忠实粉丝，他们认同产品的价值观。有可能你已经下班休息，他们还在用心体验你的产品，给产品优化提出宝贵的意见，不计报酬和奖励，就是很喜欢这一款产品，希望贡献自己的力量帮助你的研发团队打造一款优秀的产品。

所以，在产品的整个研发过程，都需要发现和汇聚这样的种子用户。另一方面，一旦你的产品有了自己的种子用户，你会发现你的产品除了自己内部的研发设计运营团队，还有一个外部的种子团队。而高级运营经理人，往往会给自己的产品发掘和打造一个外团，然后围绕自己的产品动态运营，借助种子用户的高效能的力量，扩大产品的影响力，获取真实的用户需求。

而且，这些种子用户往往也会在第一时间给你的产品做出反馈，提出他们的建议，鼓舞你的团队，给你的团队注入热情。比如说TFBoys,、跑男、小米等都有自己的粉丝，即种子用户。

所以，你需要发现这类的种子用户，打造隐形部队。用极速研发的模型快速迭代，优化产品，让种子用户拓展更多的种子用户，扩大外部军团的力量，也让产品的成长伴随着他们的成长。有可能你的产研团队只有50人，但是外团有500人，甚至是5000人。拥有这样的一批人，会让你塑造产品口碑，产品品牌更加容易。

综上，产品研发和运营过程中需要着重累积和培养种子用户、外团。

再对五个观点进行总结：

这几个观点是自成系统的，是自洽的。如果说产品是非常非常重要的，我们不认为产品是设计出来的，我们也不认为只有一个神级的产品经理才能打造一个极致产品。我们认为产品是基于用户真实需求的发现，将需求整理翻译出来，我们强调产品一定要以用户为中心。

继而，我们讲了一个洞察用户需求的方法——PERSONA， 给用户做立体画像。以用户为中心之后，我们发现用户的需求需要被满足，那么用户需要产品的功能能够被感知，这时候需要我们把产品当做功能加服务打造，以能够感知的特性满足用户需求，打造极致体验。

再次，用户的极致体验需要通过极速的迭代速度支持，运用极速研发模型SPD开发自己的产品。

最后，在这样的模型中，持续性的运营至关重要，渗透在产品迭代过程中，形成一个高聚合，低耦合的灵活的生态闭环，将产品不断演进，并借用种子用户等力量，打磨出一个极致产品。

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整理：朱梦婷，人人都是产品经理社群团队笔记小组成员。产品路上漫漫求索，读书写字看风景。

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