2020年12月26日~27日，人人都是产品经理举办的【 2020北京产品经理大会】完美落幕。云粒智慧CEO、前阿里云企业服务事业部总经理@汤子楠老师，他为我们带来《从阿里云到创业公司，我对产业互联网的思考》为题的分享，本文为演讲内容实录。

今天讲讲我作为产品人在产业互联网创业的两段经历。

毕业之后，我在微软中国做了一段时间，然后加入了阿里云，现在在一家创业公司，叫云粒智慧科技。

一开始进入微软亚洲工程院的时候，觉得很有面子。工作了三四年之后，发现这些大型外企在中国的研发机构就是一个离岸的外包：整个产品的规划和设计都是在总部完成的，在执行阶段，如果资源不够就会在全球设立各种各样的分支机构；而刚好中国工程师的人工成本相比美国的要低，就转移过来。

以我的经历来看，这些顶级的信息化企业在中国的发展经历了一个衰退的过程：

以前，最好的业务问题掌握在美国总部，这时候加入中国的分支机构，还有机会接触到业界顶尖的问题。

而在过去的十多年中，中国的互联网行业快速发展，最好的问题已经出现在中国本土。从职场人的角度，在本土的企业能够获得的训练和遇到的问题会更多。

为了接触业界顶尖的问题，我从微软离开到了阿里云。

回顾阿里云的整个发展路径，可以分成三个阶段：

2011年，阿里云开始做面向中小企业提供商业化的云计算服务。

阿里云能够快速崛起的一个重要原因是：收购了中国万网，它是中国最大的web posting的厂商。

阿里云把万网合并到自己的体系中，就拿到了流量——中国万网不仅仅是中国最大的web posting的厂商，还是中国域名很大的一个分发商。中国所有的中小站长想要搭一个网站的话，就需要拿到一个备案的域名。这就意味着阿里云掌握了一个入口：中国有云计算需求的用户。

那个时候中国有400万的网站，其中三分之一都是在阿里云上。这个和中国万网带来的流量有很大的关系。

很多做产品互联网的人流量的概念不是特别了解，敏锐度不够。但是如果想把一个面向中小企业的产品做好的话，把流量做起来是非常关键的事情。

2014年，阿里云很幸运地又赶上一波浪潮：当时中国的互联网企业都在跨界崛起，游戏、电商、直播公司等等。这些蓬勃发展的企业使得阿里云从“给中小站长提供域名”转型为“面向互联网公司的计算资源敏捷支付”。

在这个阶段，云计算第一次被运维人员和开发人员认识到这是一个能够帮助业务敏捷上线的工具。

这是中国云计算大爆发的起点，大量的互联网工程师开始拥抱云计算。

从2016年开始，阿里云基本上已经成为中国第一大云计算机构，互联网红利已经吃完了，下一波红利在哪？

在2016年之前，中国云计算的厂商的竞争对手都是IDC的厂商。2016年之后，阿里云和其他云厂商提出的理念开始转变，比如数字化转型、数据智能、中台、云钉一体……

这就意味着这些企业开始和传统的IT厂商抢生意了，竞争对手变成了像IBM、微软、oracle这样的传统信息化厂商。

一、云计算到底是什么

从云计算的本质来看，它之所以能够崛起，是因为它改变了很多东西：

• 对于程序员来说，因为有了云计算，计算资源变得可以编程了。原来程序员只负责写程序，运行交给运维负责；而因为云计算，这两件事情可以交给同一个人来完成，效率提升了。
• 因为云计算，架构本身就可以作为服务的方式提供，从一个理念变成了一个真真切切可以使用的产品——因为计算资源是可编程的，使得所有的运维基本上都可以变成服务来直接获取了；所以云计算的诞生和发展一定会对架构师、运维等多个IT行业的岗位产生很大冲击。
• 云计算更重要的是：使算力基础设施化。云计算的出现，使计算资源成为一个通用服务变得可行。

农业时代，我们能掌握的生产资料是土地和农具；工业时代是蒸汽机、发动机等等，底层的生产资料是能源；到了信息化时代，信息的加工处理和传播能力开始变成生产资料时，算力成为基础设施是一个可以预期的事情。

计算之所以能成为一个基础设施，是架构在互联网这样一个便捷的交付网络上；所以，云计算本质上是一款互联网应用。

为什么阿里云在第三个时代不如以前好走了呢？

因为在第一二个时代，阿里云的所有业务形态和产品形态都是充分利用了互联网的基础设施，而在第三个时代，像中台、数据智能这些能力工具已经不再依托于互联网了，所以互联网基础设施的能力不能再帮助云计算进一步发展了。

未来，中国的云计算行业可能会面对的最大的挑战是：从服务中小站长迈向服务传统政企时，如何保持自己算力基础设施的身份？

我在2018年离开阿里到了创业公司，云粒这家公司是中国联通集团谋求未来发展的试点。因为是中国联通和阿里巴巴合作成立的公司，所以希望阿里能够提供一些技术和产品上的支持，来做智慧城市相关的内容。

阿里云的第一任总监王坚博士提出了一个概念，叫城市大脑。主要讲在城市中怎样构建一个服务，帮助城市的治理者提高城市的治理水平。

如何让一个冷冰冰的城市变得有智慧，需要叠加三个因素，算法、算力、数据。

王坚博士举过一个例子：全世界最远的距离，就是电线杆上的摄像头和交通灯的距离——在过去，城市的摄像头和交通灯之间彼此不互相感知，所以交通灯没有办法借助摄像头的数据调节红灯和绿灯的时长。

阿里云最早做城市大脑，是在杭州的萧山区。在不增加道路，不改变道路的运行机制上，不增加交通灯，仅仅通过数据调节红绿灯的变换时长，让交通拥堵指数下降百分之二十。

二、2G&2B

在开始做这件事情的时候，发现给政府提供服务和给企业提供服务是完全不一样的。

对于企业来说，他的诉求主要有两个：一个是降低成本，创造利润；另一个是增加收入，扩大市场规模。

只要把握这两点，就能找到企业服务的切入口。

但是政府不一样。

政府的职责不是创造收入和利润，而是做好管理，这就意味着之前的很多衡量体系都不奏效了。

在以前，很多政府内部的信息化工具的用户体验很糟糕。为什么？因为相对于企业用户来说，用户体验的优先级非常靠后。

那么，政府的管理者一般关注什么事情呢？

1. 治理：内外部政治经济文化环境提出的治理要求，对于城市未来发展的治理能力。
2. 经济：中国在过去几十年取得的经济上的巨大发展，和严苛的经济指标考核是有很大关系的——财政收入、GDP考核，这些经济指标非常严格，并且直接影响到官员的升降。
3. 民生：伴随着经济的提升，民生逐渐被关注；保护环境、消除贫困人口、养老等等，开始成为关注的重点。

这三件事情和企业关注点完全不一样。

最后所有人设计的给政府做数字化转型的生意，都落在一个点上：利用数字化手段，提升政府客户的治理能力。这是客户价值的起点，紧接着所有产品都是围绕这件事情来做的。

1. “最多跑一次”

比如，百姓吐槽政府“门难进、脸难看、事难办”，实际投诉的部门是每个地方的政务服务局。你去办理业务时，对方让你证明“你妈是你妈”——因为他不掌握你的户籍关系，所以他要你证明一下。

但是从互联网的用户视角来说，这件事情匪夷所思——我将政府看成一个整体，各个部门给我提供服务时，还需要我去思考你们部门之间怎么联动？

这不是用户体验优先考虑的设计。

2018年，李克强总理在政府工作报告中写了一个“最多跑一次”的改革，现在成为全国的标准化动作。第一，从组织上打破了部门之间职责的界限，让部门之间可以协同办业务。第二，整合底层信息化，做到数据的流转。

而TO G企业要做的就是数据中台，即数据汇集和治理。

1）健康码

在全球疫情肆虐的时候，我们国家的治理工作做得还是不错的，其中健康码就发挥了巨大的作用。

网上有人说：健康码的很多信息都是依赖老百姓自己填的，所以是可以造假的，根本控制不住。

但是健康码不是用来防范这个问题的，它的主要作用是快速初筛——在火车站、宾馆，都是人流量巨大的入口，不能对每个人进行仔细的盘问，不然整个入口就会瘫痪。

这时候就需要一个能够快速初筛的工具，健康码就是这样一个作用。

故意填错信息的人在总人口中占比非常少。在大多数人都正常填写信息的情况下，就能通过健康码掌握每个人的去向和流动。一旦发生了疫情，就可以做传染病溯源。

2）雪亮工程

过去十年，中国在维稳上投入了大量的资金，建了很多摄像头。从2012年开始，人工智能技术崛起，很多摄像头从人工读视频变成了AI读视频，效果非常显著。

举个例子：中国大部分一二线城市，年轻女孩子半夜十二点在街上走，至少不会特别害怕。

另外，中国的在逃通缉犯，从过去十年间，从三百万下降到了三十万，这和雪亮工程也有很大的关系。

2. 2G业务的产品挑战

1）解决方案太窄了难卖，太宽了难交付

To G企业的解决方案一般是由销售团队来设计和执行的。如果解决方案太平淡朴实的话，客户就不会买单；如果说的太炫丽的话，客户虽然认同，但是会给交付埋下巨大的坑。

如何平衡解决方案和产品之间的关系，成为一个非常大的挑战。

如何找到一个中间的点，就是你希望你的销售在给客户做项目时，是围绕售前支撑的点去做，还是在做解决方案的销售。这就转化成了，作为一个产品，是否有能力承接客户的所有需求。

答案自然是否的。

这在To C领域是很容易理解的事情，但是在To B和To G领域，是很多创业者犯的问题。他们觉得抓住一个客户很难，所以要无休止地全方位地满足客户的所有需求。

这是不对的。

回到产品的体系中，首先要有一个标准化的产品，而产品标准化的前提是解决方案的标准化。接着才让销售做解决方案的销售，而不是围绕客户的所有需求做售前支撑。把这个链条理顺，产品和解决方案之间的鸿沟就会逐渐消失。

2）在项目中孵化产品很难

在TO B行业中，有一些是行业老炮转行做数字化转型，也有一些是互联网从业者进入到某一个行业做数字化转型。

前者面临的问题是不懂信息化，不懂互联网，后者面临的问题是不懂行业。

对于后者来说，他寄希望于通过跟客户打交道去试错，在给客户做项目过程中孵化产品。但是不太容易做到。

项目交付和产品孵化，这是一个多元目标，这两个目标在相当长的时间里是彼此矛盾的。

比如，以产品为例，它需要考虑的就是一个相对普适的场景，怎样在相对多的场景以一个标准化的能力来满足用户的需求。但是在项目交付里，这一定不是客户的诉求，他巴不得这个系统只能给我用。

另外，项目交付是要考虑成本的。

项目管理的核心就是成本管理，避免成本超支，而产品的人就希望每天跟着客户把产品打磨出来。

所以，不要把孵化产品的职责交给交付团队，把这两个职责分给不同的人。

另外，与其在项目中做产品孵化，不如等项目做完了再去做。所以我们公司内部会有一个挖宝环节。当项目进行到四分之三时，开一个会，讨论这个项目有哪些可以固化下来形成标准化产品的。

3）积累了能力不代表积累了产品

当一个事情已经做的很好了，客户也很满意，但实际上公司只是积累了这方面的能力，并没有积累这方面的产品。

积累能力是指，下一次遇到类似的客户和项目，仍然可以做好；积累产品是指，可以准确算出每服务一个客户可以挣多少钱。

看是能力还是产品有一个指标，单个项目的利润率。如果真的能通过一个标准化的产品满足客户的需求，项目的利润率应该能达到百分之六十甚至更高。如果是沉淀成能力的话，最多不会超过百分之三十。

4）不追求大而全，从碎片化产品开始

当你想不清楚整个产品的框架图时，就尝试从一些碎片化的点开始。

比如马化腾老师在讲腾讯的邮箱的发家史时，提到邮箱作为一个历史很长的产品，很难让他从整体变得更好，那就从一些细节开始。每次做一点微创新，这样很多碎片化的东西累加起来，项目的毛利率也在不断优化。

5）产品团队和交付团队的编制分不清

很多公司的产品团队和交付团队的编制分不清，做交付短期就能看见效果，做产品则是需要长期坚持的。

中国的政企为什么很少有大公司，因为没有足够多的利润来长期投入到产品中。所以阿里、腾讯为什么在刚开始做产业互联网就能取得那么大的影响力和份额，因为他们有充足的资金。

所以作为创业者，要搞清楚竞争的维度。粮食不够就不要远征，资金储备够不够做产品的中长期孵化。另外，坚定了路线那就不要动摇。产品的效果要比交付之后，权衡短期利益和长期利益。

三、尾声

都说产业互联网的春天来了，但我们离互联网的距离还很远。

我们今天做的东西其实不是互联网的东西。

互联网的核心能力是两个：渠道变革和数据采集方式变革。

但是现在，渠道并没有改变，顶级销售仍然是2G业务的核心竞争力；数据采集方式改变的不彻底，核心业务流程仍然是离线的。

如果这两项都不成立，我们做的生意就不是互联网的生意。

2G业务的未来在于基于商业模式变革的产品创新，我们都还在路上。

机会可能在哪呢？

• 泛感知。既然互联网的在线是获取数据的重要基础，那么传统业务如果能把所有数据都采集上来的话，也能具备类似互联网的能力。所以，建立数字孪生是所有传统行业管理者的共通诉求。
• 通过SaaS改变交互方式。
• B2C2B，改变渠道。比如钉钉的崛起，它就是做好了员工的生意再来做企业的生意。
• 从业务应用到能力服务，找到一个不变的东西。
• 从建设到运营服务，改变客户关系。政企服务，很多都是通过招标投标，中了这个标不代表能中下一个标。所以，把客户关系从单次变成长期的运营服务，就能改善项目的利润空间。

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题图来自大会现场