2021年9月4日~5日，人人都是产品经理举办的【2021产品经理大会·广州站】完美落幕。致景科技集团创新事业群副总裁翟锦修进行了精彩的内容分享，他分享的主题是《B端产品的业务诊断与建模》。添加大会小助手豆豆（微信号：13265455310），回复暗号【031】，获取本场嘉宾分享视频回放，观看完整演讲。

下面我先做一下自我介绍，我叫翟锦修，大家可以叫我老翟，我有16年IT相关工作经验，14年产品经理工作经验，在很多企业都干过。真正让我得意的成就是我在起点学院已经完成了22期，4300+余名产品经理的线上线下实战教学，有个好处就是每个城市里都有我的学生。

一、B端产品能力挑战：业务建模

1. B端产品经理是个什么

中国现在已经进入到B端产品时代，当我们在百度搜B端产品经理这个词，会搜出多种结果。大部分都是在问B端产品经理是一个什么样的角色、它最核心的能力是什么、我该如何修炼、如何提升等等。

一个个互联网产品要么向个人用户提供服务，要么向企业用户提供服务，这是它的商业模式所决定的。如果你向个人用户提供服务，你可以做短视频、电商，这些都是服务于个人的个人用户，他一定是以自然人、以用户的形态出现的。他不是一定有工作职责的人，他就是一个自然人，有喜怒哀乐，有爱恨情仇，你可以通过人性去揣测他、通过A/B测试去测试他，这就是我们所说的To C是产品的商业价值，是基于个人用户的。

如果你是得物的产品经理，主要负责得物的配送系统，当需要把货送到用户家时，请问这个时候你还有用户吗？如果你负责得物的商家结算系统向供应商进行结算，那你还有用户吗？

答案是没有，你面对的是企业用户，当你向业务用户、企业用户去谈功能时，商业利益和工作利益将会压倒他的个人欲望、个人诉求，这就是我们所说的TO B。

得物是一个TO C的产品，但是它却有B端的产品经理在研发它B端的功能，B端支撑起了它的C端，所以TO B和TO C是一种商业模式的不同，C端和B端是产品经理划界的不同。

任何一个企业都有可能会出现B端的产品和C端的产品。比如有赞，有赞是TO B，卖给一个企业来使用，并由企业来付费，但是有赞一定会有商城的存在，虽说是给企业搭建商城，其实也是由个人用户来使用。

所以说，TO B和TO C是从商业价值的实现方法方面来说的，B端和C端在产品生态中的使用者到底是谁？B端的使用者往往以“角色”的形象出现的，而C端的使用者被统一称呼为“用户”。

B端和C端在这里主要差别在于使用对象不同，用户是有主动观念的、是要被你拉拢的、是要向他讨好的。但是角色不一定会这样，他有可能是被你欺负的，因为他的领导要求这个业务流程必须这么走，无论角色喜欢与否，也得执行工作。

2. B端产品经理的能力模型

我们可以用一个金字塔来表示B端产品经理的能力范畴，一个人的能力往往屈从于三个环节，第一个是素质，素质带有一定的天赋，比如思考能力、沟通能力、协调能力等等，天赋好的人容易事半功倍，天赋不好的人则容易事倍功半。

第二个是知识领域，当你做B端的时候，大家都会说你是哪个行业的或者是哪个领域的。比如，我是做财务结算清分系统的，你现在让我去做仓储物流系统，那我就得从零开始了。业务知识是卡掉产品经理的一个很重要的环节，这也是这个行业中人才很难诞生的原因。

第三个是技能，技能是需要你通过不断的实践总结去获得的，它分为系统设计的能力和业务建模的能力。

3. 业务建模是什么

一个B端产品做一个等分，一部分对接IT。另一部分是业务建模，对接的是业务，这是我们今天要讲的主要内容。有人认为B端业务是很容易的，因为客户有需求，可以直接找业务方商讨。

先给大家讲一个案例，产品汪建了一个仓库系统，一开始很简单，系统做了一张入库单，一张出库单，操作也很方便。B端有个特点就是很多的业务流程变更都是由领导变更开始的，因为B端是要承载管理思想的，所以当管理思想发生变化，业务流程就一定会发生变化。

有一天，来了一个新主管，主管就要求我们对业务做区分化管理。在主管的带动下，大家集思广益后，我们在系统上增加了很多功能，有一般出入库单流程、大家电入库单流程、样机借出库单流程、样机借用换入单流程、配件出入库单、退货出库单流程、WMI入库单流程等等。产品汪就想，干了这么多，来个五星好评！但是系统一上线，甲方嫌很多业务没覆盖，所以只能再次开发业务，二次上线后，甲方又嫌系统太复杂。

所以我们要怎么解决这个问题呢？大家都知道，业务是不断灵活的发展的，很多东西都是尝试性的。比如来了一个新的仓库主管要求分等级做管理，接着又换了一个主管要求管理集中化，所以怎么才能做一个灵活的系统去适配情绪需求的变化？这时候就要做业务建模。

一个仓库发货收货有哪些节点会影响到业务流程和业务实体属性，这是第一个要思考的问题，一张单据一定会有一个品类限制，只能发某一类的货，比如，大家电的单据只能发冰箱、空调等等。跨库调拨的单据不能跨库调拨生鲜，因为生鲜一出冰库就容易坏，不好保证按品质再入库。

第二个叫库位限制，就是某一张单据只能逆动到某一个库位的东西，比如说退货给厂商，只能从退货区发货。

第三个就是就是异动属性，有异动属性的品类，有的是发货，有的是收货，而跨库调拨单据是转移。

第四个就是结算方式，有的单据的结算方式是WMI，有的是采购。结算方式为采购的单据在货物入库后，就会产生收账，应付账款。

第五个是成本核算，有的单据和财务相关，这时候就要对账单进行成本预算。

第六个是审批流程，每个账单的审批流程都不太一样，你可以做流程引擎的抽象并命名这个流程名称与哪类业务账单挂钩，所以我们出现一个概念叫单据类型。

我们把单据类型定义为收货、退给厂商、跨库调拨、样机借用、紧急采购、报废代减、检验报废、包装领用、销售出库等属性的集合体。

这时候我可以支撑一张单据，也可以支撑二十五张单据分层分等级地去建设，而且我能够给程序员讲清楚每一种业务逻辑，所以这就是清晰的业务建模，业务建模是一个产品经理功力的表现，是跟着需求走的。

那业务建模是什么业务建模？业务建模是对业务进行抽象的过程，又叫业务数据建模、业务实体建模，合理的建模可以让后续功能设计水到渠成，而不合理的建模会导致后续设计重复返工。

B端业务建模对整个B端设计是至关重要的，一个优秀的业务建模可以保证业务扩张、研发成本和系统复杂性三者的平衡，一个错误的业务建模，或者完全没有业务建模，都可能导致随着业务业务扩张、研发成本/系统复杂性暴增，直至企业IT无法承受。

各个B端产品经理在“江湖地位上”的差异很大，其在能力上差异主要在三个点：业务专业知识、业务诊断能力、业务建模能力，这是评定一个B端产品经理优秀与否的关键。

4. 如何做业务建模

业务建模的能力体系分为三层：知识层、能力层、方法层。

知识层指的是业务知识，业务知识是业务建模的基础，它可以通过读书上课获得也可以在不断地工作和实践中进行学习、总结业务知识。各个领域都有各个领域的业务名词、业务术语、业务逻辑等等，这都是需要长时间的摸索、积累、总结，而且这些业务知识会随着行业发生变化而变化。

与C端产品经理不同，B端产品经理的业务知识是最为重要的基础能力。你可以没有Sense，没有style，没有满口的“发力、降维、抓手、反哺、下沉、裂变、组合拳击穿心智……”

但是你要熟悉你的专业领域，而且不断迭代你自己领域的专业知识。这也就是B端产品经理从来没有35岁危机的原因，这是一个越老越香的岗位。

能力层指的是抽象能力，抽象能力是做业务建模的必要条件，它需要依赖一定的天赋，否则你只能使用别人抽象的成果。业务抽象的能力决定了一个产品经理的天花板。一般来说，一个专注于某个领域的产品经理，只要不是划水汪，6-8年的积累足以让他的业务知识达到够用的层面。

那如何去培养业务建模的能力呢？方法有三个：抽象要素、理清关系、寻找规律。抽象要素是寻找业务实体内部的自我构成，比如一个商品库存的要素是地点+库位+品号+批号之类的。理清关系是寻找业务实体之间的关联。寻找规律是在上述两点的基础上推演出业务规律来。

5. 总结

如果你有志成为一名越老越香的B端产品经理，踏踏实实的一步一个脚印的成长，才是唯一的捷径，因为无论是知识的积累、能力的训练都需要花费大把的时间和心血。

碰上困难就念叨着选择大于努力，做几个模块就觉得自己天下无敌，努力几个月就想改变世界的同学，不适合做B端产品经理，仰望星空很重要，但是脚踏实地地去积累和成长更加重要。

二、B端产品汪的生存报告

1. B端产品的三大爽和三大难

三大爽指的是领域专业性、成长周期长、团队地位高。刚刚已经讲过B端产品的领域专业性强，B端不同于C端，比如你做个抖音，说不定几个月就爆红了，但是做B端是一条比较难的路，周期会很长，比较稳定，但是需要长期的积累。

还有一个就是B端产品经理是整个B端研发团队中地位最高，比B端产品经理地位更高的只有领导。但也同时存在着三大难，方案设计难在刚刚已经讲过了，可想而知，一个简单的商品模型、单据模型的构思都这么复杂，所以证明它的设计难度很大。另两难指的是项目推进难和实施落地难。

2. 如何落地一个B端产品项目

B端产品落地分为三个阶段。第一个阶段是需求阶段，在这个阶段会经历需求准备、需求内审、方案评审会、方案定稿封板等过程，在方案评审过程中一定要有优秀的业务建模，而且一定要控制好需求定稿。众所周知，抽象、逻辑都是基于一个固定的需求场景，当需求场景不断发生变化时，是没有办法去把方案定好。

第二个阶段是开发阶段，这个阶段是项目实施关键点。技术方案及排期、测试用例评审、开发、测试、产品验收等都属于开发阶段，这个阶段跟其它行业的产品线差不多。

第三个阶段是发布阶段，这个阶段主要包括发布准备、项目实施、正式上线、数据/用户反馈、需求池。

如果想要落地一个B端产品，就要做好项目实施。项目完成并上线后，理论上是可以用了，那为什么还需要实施呢？

因为大部分使用B端产品的用户都是被迫使用的，他们并不想用这套系统，我们做业务需要纪律性，就得被系统控制，所以即使不喜欢，也得为了工作着想，所以才会出现用户主动性不强的情况。如果想要整体的系统被用好，你就得帮助B端产品使用群体掌握产品的标准化使用方法，形成内部传承，达到使用效果，这个过程叫做项目实施。

项目实施可以分为六大步，分别是先宣贯、再培训、找种子、写手册、驻场训、勤总结。

宣贯是为了告诉参加这个项目的人，这个项目的具体信息以及未来的工作安排。再往上就是分批做操作培训，培训要先僵化后优化，要有考试和打分。接着要去找种子，就是每个角色都要有种子用户，把操作手册交给种子用户，之后新员工就可以去找种子用户去学习，然后组织种子用户写手册，用用户的语言来说操作，以达到一种授之以渔，文档迭代的效果。

接下来就是驻场训，在前几步的基础上，项目一旦上线，你就一定要在现场待着，有问题随时解决。最后就是勤总结，勤沟通，勤汇报，站会、周会、月会，寻找问题，总结规律。

以上就是我的分享，谢谢大家。

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本文为【2021产品经理大会（广州站）】现场分享整理内容，由人人都是产品经理实习生 @黄彩怡 整理发布。未经许可，禁止转载，谢谢合作。

题图来自大会现场